二、底線管理奏華章

發(fā)布日期：2014-06-10來源：本站編輯：龔煒

[摘要]緊盯企業(yè)發(fā)展中的“短板”，積極將底線管理融入到各個業(yè)務系統(tǒng)，在強化執(zhí)行，狠抓考核上下功夫。經(jīng)過數(shù)年的強力推行，底線管理逐步成為引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展的指南針、助推劑。

　　中建保華公司實施底線管理，經(jīng)歷了從粗放到嚴細的過程。近年來，公司緊盯企業(yè)發(fā)展中的“短板”問題，積極將底線管理融入到各個業(yè)務系統(tǒng)，在強化執(zhí)行，狠抓考核上下功夫，推動了企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展。“十一五”期間，公司合同額增長了5.17倍，營業(yè)額增長了2.55倍。2011年，該公司將完成合同額203億元，營業(yè)額57億元，實現(xiàn)利潤總額7000萬元。職工收入從2006年的21946元增長到2011年的49026元。經(jīng)過數(shù)年的強力推行，底線管理逐步成為引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展的指南針、助推劑。

　　實施三大戰(zhàn)略，以底線管理優(yōu)化區(qū)域布局和任務結(jié)構(gòu)

　　2003年，原中建二局一公司改制成為中建保華建筑有限責任公司。當時國內(nèi)建筑市場競爭異常激烈，公司底線管理還不成熟，因此，在承接項目時，公司沒有具體的底線標準，承接的多是一些小業(yè)主的小項目，導致公司生產(chǎn)經(jīng)營一度陷入困境。2006年，公司根據(jù)局底線管理的要求，制定了符合公司實際的經(jīng)營底線，全面實施“三大戰(zhàn)略”，集中力量開拓大市場、承接大項目、對接大業(yè)主。

　　首先是在市場布局上給機構(gòu)設(shè)“底線標準”，提出了“保、扶、撤、控”的四字方針，“保”，就是保持深圳分公司快速發(fā)展規(guī)模;“扶”就是幫扶上海分公司與成都分公司承接新項目;“撤”就是撤銷南京分公司與大連分公司;“控”就是控制內(nèi)蒙古分公司承接項目的質(zhì)量。現(xiàn)在公司已經(jīng)形成了四個中心區(qū)域市場和三個支撐點。四個中心區(qū)域市場是以北京總部為中心輻射京津冀周邊的華北市場;以深圳為中心輻射廣東、福建、海南的華南市場;以上海為中心輻射江蘇、浙江、山東的華東市場;以呼和浩特為中心輻射包頭、鄂爾多斯、大同、西安的西北市場。三個支撐點是公司新開拓的三個輔助市場，分別是以長沙為支撐點的華中市場;以太原為支撐點的山西市場;以長春為支撐點的東北市場。“十二五”期間，公司將重點在以上七個區(qū)域市場集中精力營銷，不再輕易開拓新的市場。

　　其次是在任務承接上有所取舍，底線標準重點放在業(yè)主實力和項目盈利預期上，把營銷的方向主要對準大項目的跟蹤和承接上。2011年上半年，公司屬深圳分公司經(jīng)過綜合風險評估，主動放棄了兩個分別30萬平方的工程。2011年，公司承接大客戶工程共161.18億元，占總合同額的79.39%。其中3億元以上的特大型項目有11個，共計155.7億元，占總合同額的76.38%。

　　最后是提高經(jīng)營質(zhì)量，從源頭上把控項目風險。公司出臺了《大客戶管理辦法》，修訂了《營銷獎勵辦法》，實施《承接工程項目審批辦法》，要求在跟蹤項目初期對項目進行篩選，規(guī)定了承接任務必須堅持的預計效益底線，有效防范公司的經(jīng)營風險。

　　著眼履約和盈利，以底線管理推動項目管理水平持續(xù)提升

　　施工企業(yè)能不能保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，最關(guān)鍵的要靠項目的履約和盈利能力。為此，中建保華公司近年來堅持項目底線管理，努力提高項目管理水平，較好地實現(xiàn)了現(xiàn)場和市場的良性互動。

　　首先是全面推行項目目標責任制，確定了三條線：基本保底線、效益分成線和特別嘉獎線。通過成本報表、綜合考評、階段性考核等多種方式對項目成本進行過程監(jiān)管，通過加強對項目成本的控制，提高項目毛利率。在分配機制上，以效益引導分配，分階段兌現(xiàn)目標責任制，使項目管理人員對項目目標“看得見、摸得著”。特別是把項目施工中的底線作為一條不可逾越的“高壓線”，對敢于觸碰的堅決予以嚴懲。2011年，公司結(jié)合局十二條項目施工生產(chǎn)禁令，增補了六條公司級的施工禁令。內(nèi)容涵蓋了項目履約、盈利水平、項目前期策劃、過程控制和結(jié)算等。同時適當擴大底線范圍，總部機關(guān)也制定了各系統(tǒng)的底線管理標準。

　　其次是明確項目底線管理的具體要求，主要包括三個方面，一是重視前期策劃。公司的底線管理中，2011年特別增加了“凡沒有編制施工方案或施工方案未通過審批一律不允許施工，施工過程必須嚴格按照方案實施”這一底線。要求所有新開工項目必須做好事先策劃，公司在施工組織設(shè)計及施工方案的審批方面有較大改進，各個項目均按照公司的要求建立了各項施工方案管理臺帳，各項施工方案合格審批率達到100%，杜絕了無施工方案、無審批就盲目施工的現(xiàn)象。二是加強過程管控。公司印發(fā)了《關(guān)于增補若干經(jīng)濟管理底線和施工生產(chǎn)管理底線的通知》。針對局“十二條禁令”，公司與所有在施項目簽訂了項目目標責任制補充協(xié)議，相繼施行了《質(zhì)量檢查管理辦法》《安全生產(chǎn)獎懲辦法》，以此推動項目質(zhì)量安全管理水平的提升。三是加強成本管理和結(jié)算收尾工作。項目部必須按照公司要求每月上報成本管理11張表、項目資金預算表，項目每月召開一次成本分析會。對于在施的超大型項目，公司要求必須按規(guī)定完成《在施項目周報》《在施項目月度報表》和《項目進度排名報表》的填報。

　　為加強對底線管理情況的監(jiān)督和掌控，公司對項目進行月度、半年度綜合考評，考評范圍涉及施工管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理等十四個方面，重點考核底線管理標準的執(zhí)行情況，對于考評得分前三名和后二名的項目進行相應獎懲，排名結(jié)果在月度生產(chǎn)例會上通報，并在公司辦公平臺上公示，在公司營造了比學趕幫超的濃郁氛圍。同時在公司范圍內(nèi)全面推行總公司的《項目管理手冊》、《質(zhì)量管理手冊》、《安全管理手冊》、《安全生產(chǎn)標準化圖集》，對在施項目實行規(guī)范化、標準化管理。

　　搭建資源“超市”，以底線管理優(yōu)化各類資源配置

　　為促進項目管理穩(wěn)步提升，公司著力搭建各類資源平臺，明確各類資源配置底線，運用底線管理來優(yōu)化資源配置，特別是在勞務、資金和人力資源平臺建設(shè)上取得了非常明顯的進步。

　　在勞務管理方面，公司建立了嚴格的勞務分包準入機制，早在2004年就出臺了《公司直管工程項目勞務招標評標辦法》，2011年又重新修訂了公司勞務管理辦法，尤其在勞務隊伍的準入和退出機制方面，明確規(guī)定了四個底線：一是隊伍的選擇上必須是在局勞務基地中產(chǎn)生，屬于局合格勞務分供商花名冊成員;二是每年對分供商花名冊上的隊伍進行一次考評和更新;三是凡在合作過程中發(fā)生不服從管理或者惡意討薪行為的一律不再合作;四是選擇隊伍必須進行公開招標。

　　在資金管理方面，公司下發(fā)了《加強資金集中管理補充通知》，其中規(guī)定了更加嚴厲的底線要求，主要內(nèi)容包括：分公司、直管項目部的資金收入必須每天全額上存公司結(jié)算中心;分公司單筆金額 20 萬元以上(含 20 萬元)、公司直管項目部單筆金額 10 萬元以上(含 10 萬元)的資金支付，由公司結(jié)算中心進行點對點支付;分公司按上存資金收入的2%預繳公司貨幣資金，以此沖抵分公司的年度上繳指標;直管項目部按上存資金收入的5%上繳公司貨幣資金(不含稅金)，分公司和直管項目部的上存資金不計利息。通過這些底線要求和措施，公司資金集中工作有了實質(zhì)性進展，逐步建立起了公司的資金池。

　　人力資源平臺建設(shè)上，公司樹立“人才是第一資源”的人才發(fā)展理念，面對公司急速發(fā)展與人才緊缺之間的矛盾，加大了高校畢業(yè)生招聘力度，保持公司人才隊伍持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在2010年招收202名高校畢業(yè)生的基礎(chǔ)上，2011年又招聘260人。對于這些新員工。采取“導師帶徒”、建立人才檔案等多種手段加快其成長，特別明確了一個人才培養(yǎng)基本底線，即畢業(yè)3年后，具備項目副經(jīng)理及以上崗位水平的人員要達到15%;畢業(yè)4年后，具備項目副經(jīng)理及以上崗位水平的人員達到20%;畢業(yè)5年后，具備項目副經(jīng)理及以上崗位水平的人員達到30%以上。

　　打造誠信文化，以底線管理促進企業(yè)文化建設(shè)

　　做企業(yè)如同做人，誠信至關(guān)重要，因此，中建保華公司在加大生產(chǎn)經(jīng)營底線管理的同時，著力培育企業(yè)誠信文化，把誠信經(jīng)營作為企業(yè)經(jīng)營管理的基本底線。

　　一是全面貫徹落實局“誠信、發(fā)展、盈利、和諧”為核心的超越文化，結(jié)合公司實際，堅定不移的堅持項目目標責任制，強制推行風險抵押制度，嚴格兌現(xiàn)獎罰，建立公司與項目之間的充分信任，提高雙方的誠信度。堅決執(zhí)行虧損項目項目經(jīng)理永不再擔任項目經(jīng)理的規(guī)定，向全體職工灌輸“追求陽光下收入”的盈利理念。

　　二是制定印發(fā)公司“員工行為規(guī)范守則”，人手一冊，讓每個員工懂得自己作為企業(yè)一員的基本底線要求。其內(nèi)容涵蓋員工職業(yè)道德規(guī)范及員工職業(yè)形象要求等。在新員工入職培訓上首先培訓行為規(guī)范，通過大討論、典型示范、懲戒教育等多種途徑加大對員工職業(yè)道德教育的力度。

　　中建保華公司通過全方位推行底線管理，企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出持續(xù)健康的發(fā)展勢頭。目前，公司已經(jīng)擁有現(xiàn)場安全、質(zhì)量、文明施工、環(huán)境管理和勞務管理等管理底線72條。隨著企業(yè)的發(fā)展，項目管理水平的提高，公司還將建立動態(tài)的項目管理底線，持續(xù)提升項目的履約能力和盈利能力。

　　文/康德利

　　(作者單位：中建保華建筑有限責任公司)

　　下一篇：三、底線管理的三把利劍

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