五、底線管理，穩健發展的動力之源

發布日期：2014-06-10來源：本站編輯：龔煒

[摘要]以底線管理制度夯實穩健發展基礎；以底線管理機制筑牢穩健發展防線；以底線管理文化營造穩健發展氛圍。

　　隨著企業規模的發展和管理理念的轉變，與戰略計劃、績效管理、激勵機制、效益最大化等前瞻性思維所不同，一種以注重底線意識為主要特征的底線管理，在生產經營行為中越來越顯示出其重要地位和作用。基于這一思維傾向的“底線管理”模式，越來越為企業生產經營者所重視。

　　近年來，中建二局深圳分公司始終堅持穩健經營的理念，不斷強化底線管理，增強風險管控能力，走出了一條在創新中突破，在突破中發展，在發展中超越的獨具特色的發展道路，實現了持續、穩健、快速發展。

　　健全底線管理制度，夯實穩健發展的基礎

　　科學有效的管理體系是確保底線管理和風險控制的基本保證。深圳分公司建立了系統化、標準化的制度管理體系，主要做到“三個全覆蓋”：

　　業務流程的全覆蓋。分公司對組織架構和業務流程進行了優化完善，使各項業務和流程真正做到有章可循、有法可依。例如，該公司項目成本管控業務流程共包含了項目目標責任書、商務策劃、招標合同、成本管理、資金管理、商務總結6個環節，規定：新開工項目以項目經理為首的核心擔當體必須與公司簽訂目標責任書;在開工后30天內，完成商務策劃，編制《項目商務策劃書》，提交公司審核;項目所有分包工程必須進行招標程序，簽訂分包合同，合同必須進行二級交底;定期召開成本分析會，將實際成本與目標成本相比較，反映項目目標成本的節約和超支;執行資金預算制度，開工30天內完成項目《資金總預算》，并在過程中編制《資金月度預算》，依照批復嚴格執行支付;項目完工結算債務債權鎖定后，及時進行商務總結，整理各項數據，進行分類分析及總結。

　　依照嚴密的業務流程，各項工作之間不僅有嚴格的先后順序限定，而且內容、方式、責任等也都有明確的安排和界定，保證了同樣的工作在不同人員之間進行順利交接，較好地解決了建筑行業項目分布廣、空間距離大的矛盾。

　　監督檢查的全覆蓋。近年來，該公司規模增長迅速，現有在施工程60個，總建筑面積553萬平米。為此，該公司加強了總部職能部門對項目的監管力度，形成了半年度、季度、月度三個層次的綜合檢查方式，即半年度檢查覆蓋外埠公司的主要在施項目、季度檢查覆蓋珠三角區域所有在施項目、月度檢查覆蓋危險性較大的在施項目。目前，公司所有在施工項目履約情況良好，工程創優工作取得較好的成績，安全生產工作也始終處于受控狀態。此外，分公司還充分發揮審計部的作用，對內控制度進行動態監督檢查，改進工作中的薄弱環節。

　　激勵約束的全覆蓋。一方面，分公司建立了科學有效的激勵約束機制，由總部和項目部組織的薪酬績效體系涵蓋了高管、中層和員工，包括3大序列、10個等級，逐崗進行量化考核。另一方面，分公司樹立了風險與收益相平衡的經營理念，將“結算”工作列入考核目標，明確結算工作的責任人，建立了結算工作周報告制度和催收清欠目標責任季度考核制度，對催收清欠目標完成結果給予獎罰。

　　公司對項目占用公司資金按同期銀行貸款利率或內部借款利率收取資金占用費，并通過執行履約保證金制度，約束項目部自主完成包含資金成本、經營成本在內的獨立核算。同時，公司還積極提高審計效率，及時完成項目兌現。截至今年10月底，先后對9個已完工項目進行了兌現，共計340萬元。通過有效的制度約束，該公司自營項目毛利率水平達到7.43%。

　　完善底線管理機制，筑牢穩健發展的防線

　　堅持以全面風險管理為核心，正確處理規模與質量、風險與收益、管理與發展之間的關系，以全面、審慎、有效、獨立的內部制度控制平臺為基礎，建立了較為全面、獨立和集中的底線管理機制。

　　建立了全面長效的風險管控機制。堅持全面的風險管理理念，建立了風險預警、風險識別、風險評估、風險報告的全面風險管理體系和架構。分公司總部從單純后臺監督延伸到對各項目實施過程進行控制，通過大力推進標準化管理，有效地改善了風險管理環境。一方面，該公司在各個層面認真宣貫集團內的《項目管理標準化》及《安全管理標準化》。全年，共舉辦培訓班39次，培訓1008人次。另一方面，結合優秀項目的管理實踐，出臺了《深圳分公司施工工藝標準化做法圖集》和《深圳分公司施工現場安全防護設施標準圖集》，把現場管理工作內容具體化和定量化。

　　標準化工作的有效實施，使該公司各區域間的項目管理水平均衡發展，項目考評離散系數始終控制在較低水平，進而有效實現了風險管控目標。

　　建立了科學規范的經營決策機制。分公司制定了區域公司內部項目跟蹤信息名錄，實行營銷經理跟蹤制，以底線管理所規定的內容為評判標準，深度調查、捕捉和篩選市場信息，并根據“大項目、大業主、大市場”的發展戰略及各區域的風險管控能力進行資源整合。全年，該公司保持了核心市場優勢：一方面，以深圳為中心，以廣州、惠州為延伸，廣東地區完成合同額116億元，占全公司新簽合同總額的58%;另一方面，以廈門、泉州為重點的福建市場，以南寧、北海、欽州為重點的廣西地區和以海口、三亞、瓊海為重點的海南地區市場開拓也取得長足進展，其中，福建地區合同成交額為58億元，占29%。這種分布情況為該公司在泛珠江三角洲經濟區、海西經濟區、海南島國際旅游經濟區、北部灣經濟區4個國家重點規劃經濟區域的進一步做大做強奠定了堅實的基礎。

　　同時，該公司以“制度化、標準化、規范化、精細化”為目標，堅持實施分級授權管理，強化公司層面過程監控，使項目管理水平不斷提高，盈利能力逐步增強。一是集中采購。大宗材料由公司集中招標采購，統一簽訂采購合同，確保公司集中采購率達到100%。同時，通過定期對采購價、信息價及市場價進行比較分析，使采購價做到合理，有效降低了物資成本。二是集中招標。該公司對分包工程在50萬元以上的實行統一招標，全年集中進行勞務和專業分包招標53批次，對50萬元以下自行招議標的分包合同進行了審計，全年共計通過78份，確保了招標過程的公正、透明。同時，通過集中展開效能監察，有效地控制了勞務和專業分包成本。三是集約管理。對項目實施集權、集約、集成管理，提升了各級次對項目的前期策劃、責任體系、月結成本、過程審計、結算收款5個環節的控制能力，并堅持每月召開成本分析會，將會議放在項目舉行，確保項目目標責任制執行到位。

　　建立了標本兼治的案件防范機制。按照“標本兼治、綜合治理、懲防并舉、注重預防”的原則，切實加大案件防控力度，建立“事前、事中、事后”三位一體的案件防控體系，并與分供商簽訂《廉政建設協議書》，逐步建立健全建設領域治理商業賄賂等違法行為、從源頭上防治腐敗的長效機制，有效防范了各類案件的發生。

　　培育底線管理文化，營造穩健發展的氛圍

　　培育“誠信經營”的誠信文化。在發展過程中，公司領導干部牢固樹立底線意識，摒棄為了單純出業績而不顧經營風險的后果，在確定最高目標的同時，都要定好最低標準，進行績效的底線管理。該公司注重利用正反兩方面的典型案例，培養職工良好的職業道德操守，增強職工嚴格防范風險的責任感，誠信理念已滲透到生產經營的各個環節，成為每個領導干部、職工群眾的自覺、自發行為。

　　培育“務實高效”的執行力文化。公司堅持把制度執行上升到剛性要求和層面來認識，以執行力建設提升內部管控水平，提高制度執行的堅定性和自覺性。同時，以加強督辦為抓手，健全完善了督辦工作程序，提出了“定事、定人、定時、定質”的督辦要求，營造了良好的執行力氛圍。

　　培育“和諧發展”的人本文化。公司通過全面系統的培訓，有效提高職工的業務技能和服務水平，在干部選拔方面引入競爭機制，實行干部聘任制、競爭上崗制和崗位輪換制，實施了“雛鷹”“飛鷹”“雄鷹”三個階段的“鷹才計劃”，搭建起讓員工展示才華的平臺，形成了“以文化聚人氣、以人氣創事業”的良好局面，實現了發展與和諧相統一。

　　通過大力培育底線管理文化，中建二局有限公司深圳分公司營造了濃郁的穩健發展、和諧發展、持續發展的氛圍。底線管理正成為該公司實現跨越發展的持續動力。

　　文/張 卓

　　(作者單位：中建二局深圳分公司)

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