五、底線管理，穩(wěn)健發(fā)展的動力之源

發(fā)布日期：2014-06-10來源：本站編輯：龔煒

[摘要]以底線管理制度夯實穩(wěn)健發(fā)展基礎(chǔ)；以底線管理機制筑牢穩(wěn)健發(fā)展防線；以底線管理文化營造穩(wěn)健發(fā)展氛圍。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展和管理理念的轉(zhuǎn)變，與戰(zhàn)略計劃、績效管理、激勵機制、效益最大化等前瞻性思維所不同，一種以注重底線意識為主要特征的底線管理，在生產(chǎn)經(jīng)營行為中越來越顯示出其重要地位和作用。基于這一思維傾向的“底線管理”模式，越來越為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營者所重視。

　　近年來，中建二局深圳分公司始終堅持穩(wěn)健經(jīng)營的理念，不斷強化底線管理，增強風(fēng)險管控能力，走出了一條在創(chuàng)新中突破，在突破中發(fā)展，在發(fā)展中超越的獨具特色的發(fā)展道路，實現(xiàn)了持續(xù)、穩(wěn)健、快速發(fā)展。

　　健全底線管理制度，夯實穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)

　　科學(xué)有效的管理體系是確保底線管理和風(fēng)險控制的基本保證。深圳分公司建立了系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的制度管理體系，主要做到“三個全覆蓋”：

　　業(yè)務(wù)流程的全覆蓋。分公司對組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行了優(yōu)化完善，使各項業(yè)務(wù)和流程真正做到有章可循、有法可依。例如，該公司項目成本管控業(yè)務(wù)流程共包含了項目目標(biāo)責(zé)任書、商務(wù)策劃、招標(biāo)合同、成本管理、資金管理、商務(wù)總結(jié)6個環(huán)節(jié)，規(guī)定：新開工項目以項目經(jīng)理為首的核心擔(dān)當(dāng)體必須與公司簽訂目標(biāo)責(zé)任書;在開工后30天內(nèi)，完成商務(wù)策劃，編制《項目商務(wù)策劃書》，提交公司審核;項目所有分包工程必須進行招標(biāo)程序，簽訂分包合同，合同必須進行二級交底;定期召開成本分析會，將實際成本與目標(biāo)成本相比較，反映項目目標(biāo)成本的節(jié)約和超支;執(zhí)行資金預(yù)算制度，開工30天內(nèi)完成項目《資金總預(yù)算》，并在過程中編制《資金月度預(yù)算》，依照批復(fù)嚴(yán)格執(zhí)行支付;項目完工結(jié)算債務(wù)債權(quán)鎖定后，及時進行商務(wù)總結(jié)，整理各項數(shù)據(jù)，進行分類分析及總結(jié)。

　　依照嚴(yán)密的業(yè)務(wù)流程，各項工作之間不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，而且內(nèi)容、方式、責(zé)任等也都有明確的安排和界定，保證了同樣的工作在不同人員之間進行順利交接，較好地解決了建筑行業(yè)項目分布廣、空間距離大的矛盾。

　　監(jiān)督檢查的全覆蓋。近年來，該公司規(guī)模增長迅速，現(xiàn)有在施工程60個，總建筑面積553萬平米。為此，該公司加強了總部職能部門對項目的監(jiān)管力度，形成了半年度、季度、月度三個層次的綜合檢查方式，即半年度檢查覆蓋外埠公司的主要在施項目、季度檢查覆蓋珠三角區(qū)域所有在施項目、月度檢查覆蓋危險性較大的在施項目。目前，公司所有在施工項目履約情況良好，工程創(chuàng)優(yōu)工作取得較好的成績，安全生產(chǎn)工作也始終處于受控狀態(tài)。此外，分公司還充分發(fā)揮審計部的作用，對內(nèi)控制度進行動態(tài)監(jiān)督檢查，改進工作中的薄弱環(huán)節(jié)。

　　激勵約束的全覆蓋。一方面，分公司建立了科學(xué)有效的激勵約束機制，由總部和項目部組織的薪酬績效體系涵蓋了高管、中層和員工，包括3大序列、10個等級，逐崗進行量化考核。另一方面，分公司樹立了風(fēng)險與收益相平衡的經(jīng)營理念，將“結(jié)算”工作列入考核目標(biāo)，明確結(jié)算工作的責(zé)任人，建立了結(jié)算工作周報告制度和催收清欠目標(biāo)責(zé)任季度考核制度，對催收清欠目標(biāo)完成結(jié)果給予獎罰。

　　公司對項目占用公司資金按同期銀行貸款利率或內(nèi)部借款利率收取資金占用費，并通過執(zhí)行履約保證金制度，約束項目部自主完成包含資金成本、經(jīng)營成本在內(nèi)的獨立核算。同時，公司還積極提高審計效率，及時完成項目兌現(xiàn)。截至今年10月底，先后對9個已完工項目進行了兌現(xiàn)，共計340萬元。通過有效的制度約束，該公司自營項目毛利率水平達到7.43%。

　　完善底線管理機制，筑牢穩(wěn)健發(fā)展的防線

　　堅持以全面風(fēng)險管理為核心，正確處理規(guī)模與質(zhì)量、風(fēng)險與收益、管理與發(fā)展之間的關(guān)系，以全面、審慎、有效、獨立的內(nèi)部制度控制平臺為基礎(chǔ)，建立了較為全面、獨立和集中的底線管理機制。

　　建立了全面長效的風(fēng)險管控機制。堅持全面的風(fēng)險管理理念，建立了風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險報告的全面風(fēng)險管理體系和架構(gòu)。分公司總部從單純后臺監(jiān)督延伸到對各項目實施過程進行控制，通過大力推進標(biāo)準(zhǔn)化管理，有效地改善了風(fēng)險管理環(huán)境。一方面，該公司在各個層面認(rèn)真宣貫集團內(nèi)的《項目管理標(biāo)準(zhǔn)化》及《安全管理標(biāo)準(zhǔn)化》。全年，共舉辦培訓(xùn)班39次，培訓(xùn)1008人次。另一方面，結(jié)合優(yōu)秀項目的管理實踐，出臺了《深圳分公司施工工藝標(biāo)準(zhǔn)化做法圖集》和《深圳分公司施工現(xiàn)場安全防護設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)圖集》，把現(xiàn)場管理工作內(nèi)容具體化和定量化。

　　標(biāo)準(zhǔn)化工作的有效實施，使該公司各區(qū)域間的項目管理水平均衡發(fā)展，項目考評離散系數(shù)始終控制在較低水平，進而有效實現(xiàn)了風(fēng)險管控目標(biāo)。

　　建立了科學(xué)規(guī)范的經(jīng)營決策機制。分公司制定了區(qū)域公司內(nèi)部項目跟蹤信息名錄，實行營銷經(jīng)理跟蹤制，以底線管理所規(guī)定的內(nèi)容為評判標(biāo)準(zhǔn)，深度調(diào)查、捕捉和篩選市場信息，并根據(jù)“大項目、大業(yè)主、大市場”的發(fā)展戰(zhàn)略及各區(qū)域的風(fēng)險管控能力進行資源整合。全年，該公司保持了核心市場優(yōu)勢：一方面，以深圳為中心，以廣州、惠州為延伸，廣東地區(qū)完成合同額116億元，占全公司新簽合同總額的58%;另一方面，以廈門、泉州為重點的福建市場，以南寧、北海、欽州為重點的廣西地區(qū)和以海口、三亞、瓊海為重點的海南地區(qū)市場開拓也取得長足進展，其中，福建地區(qū)合同成交額為58億元，占29%。這種分布情況為該公司在泛珠江三角洲經(jīng)濟區(qū)、海西經(jīng)濟區(qū)、海南島國際旅游經(jīng)濟區(qū)、北部灣經(jīng)濟區(qū)4個國家重點規(guī)劃經(jīng)濟區(qū)域的進一步做大做強奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　同時，該公司以“制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化”為目標(biāo)，堅持實施分級授權(quán)管理，強化公司層面過程監(jiān)控，使項目管理水平不斷提高，盈利能力逐步增強。一是集中采購。大宗材料由公司集中招標(biāo)采購，統(tǒng)一簽訂采購合同，確保公司集中采購率達到100%。同時，通過定期對采購價、信息價及市場價進行比較分析，使采購價做到合理，有效降低了物資成本。二是集中招標(biāo)。該公司對分包工程在50萬元以上的實行統(tǒng)一招標(biāo)，全年集中進行勞務(wù)和專業(yè)分包招標(biāo)53批次，對50萬元以下自行招議標(biāo)的分包合同進行了審計，全年共計通過78份，確保了招標(biāo)過程的公正、透明。同時，通過集中展開效能監(jiān)察，有效地控制了勞務(wù)和專業(yè)分包成本。三是集約管理。對項目實施集權(quán)、集約、集成管理，提升了各級次對項目的前期策劃、責(zé)任體系、月結(jié)成本、過程審計、結(jié)算收款5個環(huán)節(jié)的控制能力，并堅持每月召開成本分析會，將會議放在項目舉行，確保項目目標(biāo)責(zé)任制執(zhí)行到位。

　　建立了標(biāo)本兼治的案件防范機制。按照“標(biāo)本兼治、綜合治理、懲防并舉、注重預(yù)防”的原則，切實加大案件防控力度，建立“事前、事中、事后”三位一體的案件防控體系，并與分供商簽訂《廉政建設(shè)協(xié)議書》，逐步建立健全建設(shè)領(lǐng)域治理商業(yè)賄賂等違法行為、從源頭上防治腐敗的長效機制，有效防范了各類案件的發(fā)生。

　　培育底線管理文化，營造穩(wěn)健發(fā)展的氛圍

　　培育“誠信經(jīng)營”的誠信文化。在發(fā)展過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)干部牢固樹立底線意識，摒棄為了單純出業(yè)績而不顧經(jīng)營風(fēng)險的后果，在確定最高目標(biāo)的同時，都要定好最低標(biāo)準(zhǔn)，進行績效的底線管理。該公司注重利用正反兩方面的典型案例，培養(yǎng)職工良好的職業(yè)道德操守，增強職工嚴(yán)格防范風(fēng)險的責(zé)任感，誠信理念已滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，成為每個領(lǐng)導(dǎo)干部、職工群眾的自覺、自發(fā)行為。

　　培育“務(wù)實高效”的執(zhí)行力文化。公司堅持把制度執(zhí)行上升到剛性要求和層面來認(rèn)識，以執(zhí)行力建設(shè)提升內(nèi)部管控水平，提高制度執(zhí)行的堅定性和自覺性。同時，以加強督辦為抓手，健全完善了督辦工作程序，提出了“定事、定人、定時、定質(zhì)”的督辦要求，營造了良好的執(zhí)行力氛圍。

　　培育“和諧發(fā)展”的人本文化。公司通過全面系統(tǒng)的培訓(xùn)，有效提高職工的業(yè)務(wù)技能和服務(wù)水平，在干部選拔方面引入競爭機制，實行干部聘任制、競爭上崗制和崗位輪換制，實施了“雛鷹”“飛鷹”“雄鷹”三個階段的“鷹才計劃”，搭建起讓員工展示才華的平臺，形成了“以文化聚人氣、以人氣創(chuàng)事業(yè)”的良好局面，實現(xiàn)了發(fā)展與和諧相統(tǒng)一。

　　通過大力培育底線管理文化，中建二局有限公司深圳分公司營造了濃郁的穩(wěn)健發(fā)展、和諧發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的氛圍。底線管理正成為該公司實現(xiàn)跨越發(fā)展的持續(xù)動力。

　　文/張 卓

　　(作者單位：中建二局深圳分公司)

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