六、專家點評：項目模擬股份制是機制層面的創新

發布日期：2014-06-13來源：本站編輯：龔煒

[摘要]九公司實行的項目模擬股份制，屬于機制層面的創新，其實質是對項目分紅權進行改革，是企業與項目經理部對項目所實現的超過既定利潤目標的部分進行分成。

　　無論是國有企業還是民營企業，都需要解決好激勵約束問題，通過充分調動員工的積極性，讓員工在為企業創造更大效益的同時，更好地實現個人的價值。南通二建九公司推行的項目模擬股份制，較好地解決了項目團隊的激勵約束問題，對不同所有制形式的企業都有較好的借鑒意義。

　　項目模擬股份制屬于機制層面的創新。股權是指股份持有者所具有的與其擁有的股份比例相對應的權益及承擔一定責任的權力，具體包括所有權、表決權、分紅權、資產處置權等等。針對股權的創新，屬于體制層面的事情。九公司實行的項目模擬股份制，其實質是對項目分紅權進行創新，是企業與項目經理部對項目所實現的超過既定利潤目標的利潤(可以叫做超額利潤、超底利潤)進行分成，從而調動項目團隊的積極性，提高項目效益，實現企業、個人，以及國家的多贏。這種模式的核心內容是“超額利潤分成”(或者叫“超底利潤分成”)，屬于機制層面的創新。從本世紀初開始，不少建筑企業進行了類似的探索和實踐，九公司的特點可以概括為“兩全一不”，即：覆蓋全部項目，覆蓋項目全體管理人員，兌現上不封頂。

　　進行超額利潤分成，需要事先明確項目所應承擔的利潤目標，這就要準確界定“項目利潤”的來源和構成。對于承包類項目來說，“項目利潤”=“項目經營利潤”+“項目管理利潤”。“項目經營利潤”是指在市場經營階段由市場經營人員創造的利潤，與企業的品牌、信譽，以及項目條件特別是商務條件密切相關;項目合同一旦簽訂，經營利潤就確定了。項目經營利潤會有正負之分，拋開盲足經營、“饑不擇食”等特殊情況，企業為了進入新的市場 、領域、區域，或者為了獲得必須取得的業績，有時會以持平或者略虧來獲取項目，這時項目經營利潤就是負值。“項目管理利潤”是指在工程建設階段(包括交竣工階段)由項目管理人員創造的利潤，與項目管理水平、資源配備等密切相關;項目管理利潤的實現貫徹于項目組織實施的整個過程。項目管理利潤也有正負之分，組織實施得好，實現的利潤就多，組織實施得不好，有可能就是負值。把市場經營階段形成的“項目經營利潤”，與工程建設階段形成的“項目管理利潤”合在一起，就形成了“項目利潤”。因此，超額利潤分成應該是對“項目管理利潤”進行分成，而不應是對“項目經營利潤”進行分成。把“項目利潤”的來源和構成研究清楚了，才能準確評價項目團隊的貢獻程度，也就好處理項目“肥瘦”的問題?？偟脑瓌t是：既不能因為“項目經營利潤”高讓項目團隊占了“便宜”，也不能因為“項目經營利潤”為負讓他們背了“黑鍋”。

　　這里還涉及到項目管理模式的問題。項目管理模式是指建筑企業管理項目的形式，具體包括項目的組織模式、管控模式、資源配置模式、核算模式、分配模式等內容。改革開放前，建筑企業拖家帶口，南征北戰，直接干工程，項目不進行獨立核算，屬于企業直接干項目的模式。從上世紀80年代推廣“魯布革”經驗以來，出現了很多種的項目管理模式，分類的依據、叫法各不相同，但大體上可以歸為兩大類，一是承包制模式，二是責任制模式，另外還有一類非正常的模式——掛靠制模式。承包制模式實際是借鑒了當年農村經濟體制改革的包產到戶，通過承包到人，從而明確責任主體，調動人的積極性。承包制模式又有多種形式，比如抵押承包、定額承包等等。通過多年的實踐，大家逐步認識到承包制模式的弊端，越來越傾向于讓項目團隊按照授權、按照責任目標管理項目，也就是責任制模式。責任制模式也有多種形式，但激勵約束問題是這類模式的共同難點，很容易出現“一放就亂、一收就死”的現象。九公司采取的項目模擬股份制，屬于責任制模式的范疇，由企業向項目團隊下達利潤目標、質量目標、安全目標、工期目標、創優目標等責任目標，項目團隊按照授權管理項目，企業主要按照利潤目標完成情況對項目團隊進行超額利潤分成，較好地解決了激勵約束問題。

　　需要強調的是，企業在推行項目模擬股份制時，一定不能把項目經理部固化了。項目經理部是以完成特定工程項目為任務的臨時性組織機構，需要企業根據工程項目的特點進行資源優化配置(特別是人力資源);但項目經理部一旦固化，資源就不能在企業內部進行優化配置。企業不能為了解決人的積極性問題而違背資源配置市場化的原則。

　　項目模擬股份制適應于不同所有制形式的企業。任何一種模式都有適用的范圍，項目模擬股份制適合什么樣的企業呢?前面說到，既然這是機制層面的改革，那么就不應僅僅適用于民營企業。也就是說，所有制形式不是決定這種模式適用性的限制性條件。但是大家也會發現，即使是在南通二建集團，項目模擬股份制也沒有完全推行，這說明還是有適用條件的。在我看來，適用條件主要有兩個：第一是一把手的胸懷。十年前，九公司主要領導就提出“不要一個億萬富翁，而要造就一批中產階級”，近來又提出“一部分人富起來的同時，帶領全體員工共同富裕”，這充分體現了企業家的胸懷。第二是良好的企業氛圍。企業要具有積極、健康，崇尚競爭、敢于打破平均主義的內部氛圍。我認為，只要具備了這兩條，無論是哪種所有制形式的企業，都可以推行以“超額利潤分成”為核心的項目模擬股份制。

　　需要注意的是，不同的企業在推行項目模擬股份制時，要根據自身的特點進行細節的設計和安排。比如兌現的時點。九公司是在項目結算且工程款回收后進行兌現，那么項目從開工到兌現大約需要三年甚至更長的周期;他們能夠這樣做，是因為項目團隊對企業特別是對企業一把手的高度信任，但其他企業未必具備這樣的條件，這就需要考慮按照年度或工程節點進行分階段預兌現。但一旦進行預兌現，就會衍生出一系列的新問題，例如：收入和成本的確認、預兌現的比例、項目團隊的誠信風險等等，情況會比九公司的復雜。

　　更需要關注的是，九公司推行項目模擬股份制，主要是解決項目團隊的激勵約束問題，但其中不但包含考核、分配問題，而且涉及職責權限、管理界面、資源配置、企業文化等諸多方面。九公司之所以取得成功，不僅是采取了超額利潤分成，而且建立了相互協調、相互制約的激勵約束體系。其他企業在借鑒九公司經驗時，同樣需要建立較為完善的激勵約束體系。在我看來，激勵約束機制的基本框架體系包括公司治理結構、目標管理體系、業績考核體系、職業發展通道、激勵約束手段、企業文化等六個方面，企業可以根據具體實際，從這六個方面對相應的方法、措施進行篩選、優化和組合，形成更具針對性的激勵約束制度、方案、措施，以便更好地推動企業發展(相關內容可參見《施工企業管理》2012年第4期P82-P85)。

　　只解決激勵約束問題還不夠。通過實施項目模擬股份制，能夠調動項目團隊的積極性，提高管理效率，提升管理效果。但是，從提升企業整體項目管理水平的角度看，只解決激勵約束問題還是不夠的。正如我國的農村經濟體制改革，包產到戶固然能夠提高人的積極性，解決吃飯問題，但僅僅包產到戶并不能實現農業的現代化。為此，提幾點建議：

　　一是加快專業化發展。現在很多企業都在談轉型升級，談全產業鏈、全價值鏈、全生命周期，談工程總承包、EPC、BT、BOT，談進入地產、市政、公路等市場……轉型升級的目的是為了培育核心競爭能力，但如果大家的做法、措施都一樣，又如何形成核心競爭能力呢?在我看來，核心競爭能力一定要建立在專業化基礎之上，對于綜合性的企業集團，每塊業務應該是專業化的。強調專業化，首先是市場的專業化，不能什么項目都接，什么項目都干?，F在有不少企業提出“虧損項目、掛靠項目不接”，這說明企業對項目已經開始有所選擇，但這主要是從經濟的、風險的角度，還不是從市場的角度進行取舍。從市場的角度看，就是要進行市場細分、要選擇目標市場，形成為細分客戶群提供專業化服務的能力，要真正去滿足“業主的需求”，而不只是滿足“業主個人的需求”。同時，通過市場的專業化，為管理的專業化、人才的專業化創造條件;通過持之以恒地專業化，逐步形成差異化的核心競爭能力。

　　二是加強企業總部建設。這個觀點大家都會認同，但如何界定企業與項目的管理界面、管理邊界、管理內容，如何協調雙方的責權利關系是件困難的事情。總部管多了，項目沒有積極性，沒人對項目效益負責;總部管少了，項目各立山頭，總部管理行政化、空心化。解決問題的基本思路是：統一共性，彰顯個性。即：凡是具有共性的事情，要集中在企業層面;凡是具有個性的事情，要發揮一線人員的作用。

　　對總部來說，把具有共性的事情抓好了、做實了，總部建設就自然加強了。通常情況下，要在總部層面形成較強的市場經營、投標報價、合約法律、項目策劃、成本核算、技術支持、物資采購、人力資源、資金調配的能力，為項目履約提供專業化的支持和服務。

　　需要強調的是，將共性的事情集中在企業層面，并不是說這些事情都要由總部決策和操作。集中管理既是必要的，也是必須的，但集中管理既不等于集中決策，也不等于集中操作。集中管理是強調建立統一、規范的管理體系、管理流程、管理標準、管理要求，至于誰決策、誰操作并不重要，真正重要的是，無論是誰，都按照統一的體系、流程、標準、要求進行決策和操作。要達到上述要求，需要按照“模塊化、流程化、表格化”的原則做好標準化工作，同時在標準化的基礎上，逐步實現信息化。(相關內容可參見《施工企業管理》2010年11月P30-P33)

　　三是培養自己的產業工人。從上世紀80年代起，國有企業推行管理層與勞務層分離，逐漸不再擁有自己的作業工人。很多民營企業從做勞務起家，經過多年的發展，有不少發展成為總承包企業，也很少再擁有自己的作業工人。從大方向上看，管理層與勞務層分離是正確的，但大中型企業徹底沒有作業工人還是有問題的。一方面，提高項目總體效率不僅要提高管理效率，而且要提高作業工人的勞動效率;另一方面，隨著我國勞動力總量、結構的變化，以及勞動力成本的不斷提高，勞動力資源已經成為企業發展中必須考慮的問題。因此，從發展趨勢看，大中型企業擁有一定數量、規模、專業的產業工人是必要的。對于大中型企業，如果能夠在市場層面擁有資質資源，在管理層面擁有統一的、標準化的管理資源，在財務層面擁有財務資金資源，在勞務層面擁有核心產業工人資源，這樣就更有利于集團型企業的發展。（文/梁磊——施工企業管理專家）

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