轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵之二：組織機構(gòu)變革

發(fā)布日期：2014-06-17來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]宏盛建業(yè)總部五大管理中心和省級分公司之間的管理模式，遵循了管理中心與分公司“政策制定與行政管理分開”的原則。

機構(gòu)變革：集權(quán)與放權(quán)的平衡

　　長期以來，建筑企業(yè)普遍采用直線管理模式，把資源、權(quán)力集中在集團或集團總部。優(yōu)點是職責(zé)分明，特點是紀律和服從。但是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，這種直線管理模式已不適應(yīng)市場經(jīng)濟需要和建筑企業(yè)的發(fā)展。

　　根據(jù)目前行業(yè)特點和建筑企業(yè)向多元化、專業(yè)化、小型化發(fā)展的趨勢，以信息化技術(shù)為手段，總部建立矩陣式管理和分公司承擔(dān)事業(yè)部角色相結(jié)合的組織管理模式不失為當前施工企業(yè)明智的選擇。宏盛建業(yè)建立的五大管理中心和省級分公司管理模式就是這樣一種思路的實踐。管理中心與分公司實行“政策制定與行政管理分開”的原則。集團負責(zé)制定各種政策，只行使政策監(jiān)控、財務(wù)控制、監(jiān)督等權(quán)力，并利用利潤指標對事業(yè)部進行控制。總部各管理中心，互相協(xié)調(diào)，管理控制著自身的專業(yè)區(qū)域，使之產(chǎn)生效益，同時制定公司的方針政策，履行職能作用。分公司可以在公司總部的政策指導(dǎo)下，積極主動地開展自己的經(jīng)營活動。

　　總部五大管理中心：職能集中、凸顯服務(wù)

　　長期以來，集團在總部實行“董事會→職能部門”兩級架構(gòu)，實行這樣的扁平化管理有利于減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，提高運行效率。但由于資源分散、責(zé)權(quán)不明，一定程度上又弱化了集團對分公司的專業(yè)指導(dǎo)和監(jiān)管能力。分公司需要對接的部門太多，往往一次招投標活動、一個項目的啟動要經(jīng)過多個壁壘，協(xié)調(diào)多次。同時，因為歷史遺留原因，總部還承擔(dān)著經(jīng)營職能。總部機構(gòu)設(shè)置相對齊全，資源協(xié)調(diào)更有優(yōu)勢，所以在經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)總部與分公司爭奪市場的現(xiàn)場，導(dǎo)致管理上難以協(xié)調(diào)，分公司更是有怨言。

　　2010年開始，集團在總部增加管理中心層級，搭建起“董事會→管理中心→職能部門”三級架構(gòu)。在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，下設(shè)以五大管理中心為主體的總經(jīng)理辦公會，對全集團日常事務(wù)進行管理。總部建立行政管理中心、財務(wù)管理中心、市場管理中心、項目管理中心、發(fā)展管理中心，職能部門則按專業(yè)領(lǐng)域進行劃分，歸類到各管理中心。同時去除總部的經(jīng)營職能，讓總部專注于服務(wù)和管理，逐步向“大總部、大服務(wù)”的角色轉(zhuǎn)變。行政管理中心主要履行行政大后勤服務(wù)職能。項目管理中心主要負責(zé)對工程項目全過程的管理。財務(wù)管理中心主要負責(zé)資金籌集、使用及會計核算。市場管理中心主要負責(zé)市場開拓與經(jīng)營服務(wù)。發(fā)展管理中心主要負責(zé)企業(yè)資質(zhì)晉升、維護以及建筑行業(yè)專業(yè)人員培訓(xùn)及其他對外投資業(yè)務(wù)。目前總部的辦公區(qū)域劃分及各省級分公司的職能部門配備，都與總部五大管理中心相匹配。

　　以行政管理中心為例，由原行政部、文宣部、人力資源部、法務(wù)部等純粹的服務(wù)職能部門組成，中心組建后職能更加集中，使總部與區(qū)域公司實現(xiàn)無縫對接，真正做到專業(yè)化、扁平化管理。

　　省級分公司：擴編放權(quán)、自主專業(yè)

　　第二個五年發(fā)展期(2008～2012)宏盛建業(yè)又開始了新一輪的走出去戰(zhàn)略，最直觀的變化就是年年遞增、分布于全國各地、數(shù)量眾多的區(qū)域分公司。這樣的快速擴張，讓集團在最快時間內(nèi)完成了長江以南及長江沿線的市場布局。

　　但是，過分追求網(wǎng)點的數(shù)量和布局的齊全，帶來的只有量的增長而不是質(zhì)的提高。一方面忽視了分公司團隊建設(shè)，造成分公司職能缺失，給總部帶來極大的管理負擔(dān)。另一方面在過去的“集團→省級分公司/地市級分公司/縣級辦事處→項目部”三級管理模式中，第二層級大多互不從屬。過多過細的區(qū)域劃分導(dǎo)致區(qū)域分公司產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，或是各自為戰(zhàn)、各行其是，從而影響了各分支機構(gòu)之間的協(xié)作，導(dǎo)致集團資源的嚴重浪費。

　　2010年開始，宏盛建業(yè)積極探索整合資源的有效途徑，從專業(yè)化服務(wù)向綜合型服務(wù)轉(zhuǎn)變，打破區(qū)域和區(qū)域之間的資源分割狀態(tài)，通過資源共享、優(yōu)勢互補，提高經(jīng)營資源的綜合利用效率，實現(xiàn)競爭能力的整體超越。不少分公司經(jīng)過長期的發(fā)展，已經(jīng)積累了豐富的人脈資源、客戶資源和內(nèi)部資源，這些都是集團的巨大財富。這些資源過去是分散的，有的甚至是閑置的，如今通過整合和激活，形成了整體的有效配置，減少了資源浪費，最大限度地發(fā)揮了作用。通過資源整合，達到了拓寬市場、降低成本、提高效率和效益的目的。

　　宏盛建業(yè)最早在廣東試點省級分公司管理模式。廣東是建筑大省，建筑市場規(guī)范，準入門檻高，集團很早就已涉足。曾在佛山、東莞、中山等地建立近10個地市級分公司，但數(shù)量眾多的分公司并未帶來相應(yīng)的效益和品牌影響力。各分公司不僅沒有協(xié)調(diào)，反而存在競爭，承攬的多是一些造價小、影響小、利潤小的項目，可以說是“起早卻趕了個晚集”。

　　2011年3月，針對新出現(xiàn)的問題，宏盛建業(yè)開始組建廣東省級分公司，對廣東重新劃分經(jīng)營區(qū)域，撤銷重組效益低下的分公司，填補部分有前景的空白區(qū)域。與此同時，集團授予省級分公司較大的經(jīng)營自主權(quán)，除財務(wù)外，經(jīng)營、人事等通通下放到省分公司。此外，借助信息化管理平臺，集團與省分公司溝通、協(xié)調(diào)更加便利，辦事流程更加規(guī)范和便捷，使得省公司能集中精力投入到經(jīng)營活動中。一邊是總部放權(quán)，一邊是省分公司收權(quán)。廣東省級分公司很快就能按總部職能配備，開展省級公司架構(gòu)：

　　一是確立了廣東省級分公司的市場定位和發(fā)展模式。廣東省級分公司對廣東各地級市業(yè)務(wù)進行市場布局和業(yè)務(wù)拓展，實現(xiàn)15個地區(qū)分公司由省公司提供統(tǒng)籌管控和服務(wù)保障。通過協(xié)調(diào)管理，優(yōu)勢互補，使資源高度融合，實現(xiàn)了效益最大化，管理能力和服務(wù)保障能力也不斷提升。

　　二是廣東省級分公司的組織架構(gòu)、團隊建設(shè)和規(guī)章制度已基本完善和健全。廣東省級分公司現(xiàn)已成立與總部各管理中心相對應(yīng)的經(jīng)營資料部、財務(wù)部、行政部、工程部，并在現(xiàn)有人力資源充分利用的情況下，對各部門工作進行了統(tǒng)籌優(yōu)化，確立了廣東省級分公司管理層，配合和協(xié)調(diào)各部門、各區(qū)域分公司的工作。

　　廣東省級分公司經(jīng)過近兩年的市場培育，無論是投標次數(shù)、中標項目、中標金額、經(jīng)營收入都有顯著增長，市場占有率和品牌影響力穩(wěn)步提升，2012年廣東省級分公司成為集團最大的利潤貢獻區(qū)之一。

　　廣東分公司的試點成功，為其他區(qū)域的整合提供了有效借鑒。目前，集團在全國建立起15個省級分公司，不僅原有區(qū)域得到有效整合，未設(shè)點及空白區(qū)域也逐漸填補。省級分公司的配備，是合理的分權(quán)經(jīng)營，符合建筑業(yè)專業(yè)化、小型化的發(fā)展趨勢，有利于集團管理層擺脫日常事務(wù)成為強有力的決策機構(gòu)，還有利于增強分公司負責(zé)人的責(zé)任心，發(fā)揮其積極性，增強創(chuàng)新應(yīng)變能力。

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