轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵之三：管理機制創(chuàng)新

發(fā)布日期：2014-06-17來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]面對激烈的市場競爭，只有建立以薪酬激勵為主導的物質(zhì)激勵體系；建立以企業(yè)文化為核心的非物質(zhì)激勵體系，實現(xiàn)多種激勵方法、措施和手段的綜合運用，才能充分激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

機制創(chuàng)新：激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力

　　信息化建設(shè)的持續(xù)推進讓管理更加有序，在很大程度上解決了企業(yè)的發(fā)展瓶頸。同時，宏盛建業(yè)管理者也清醒認識到，企業(yè)要保持長久生命力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，核心就是要對員工實施有效激勵。面對激烈的市場競爭，只有建立以薪酬激勵為主導的物質(zhì)激勵體系和建立以企業(yè)文化為核心的非物質(zhì)激勵體系，實現(xiàn)多種激勵方法、措施和手段的綜合運用，才能充分激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　薪酬分配：進行差異化管理

　　宏盛建業(yè)作為一家民營企業(yè)，機制靈活是其最大的優(yōu)勢，公司也一直強調(diào)與員工實現(xiàn)價值共享。但作為轉(zhuǎn)企改制企業(yè)，公司在薪酬體系和激勵機制上不免殘留了一些歷史痕跡。在很長一段時間內(nèi)，員工收入由“崗位工資+績效工資+福利補貼+職稱補貼”基本構(gòu)成。其中，崗位工資占主要部分，崗位工資水平主要依靠領(lǐng)導主管經(jīng)驗來判斷?？冃ЧべY在實踐中又難以有效的貫徹執(zhí)行。薪酬激勵方式對勞動要素、管理要素、技術(shù)要素參與分配的方式重視程度不夠。在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)觀念影響下，這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化，不能體現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部的相對價值，無法充分調(diào)動員工的工作積極性，薪酬的激勵效果并不明顯。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和人才隊伍的壯大，職能部門、管理人員越來越多，管理層級越來越清晰，崗位工作內(nèi)容和性質(zhì)的差異性越發(fā)明顯。如何調(diào)動不同部門、不同崗位、不同層級員工尤其是給公司創(chuàng)造主要效益的分公司和經(jīng)營人員的積極性，成為宏盛建業(yè)分配機制改革的主要方向。

　　宏盛建業(yè)逐步探索出總部和分公司雙規(guī)分配制度并存、多種分配機制有效融合的薪酬體系，大膽嘗試薪酬分配的差異化管理。其中，全員實行崗位績效制，主管級以上員工享受公益金分配;承擔經(jīng)營和市場任務的分公司以勞動股份分紅制為補充;承擔服務后勤職能的總部以市場化貨幣補償為補充。

　　勞動股份分紅制：平衡效益和收益的關(guān)系

　　作為企業(yè)創(chuàng)始人，董事長周金虎出身農(nóng)村，早年在集體企業(yè)中從小工、包工頭一路走來，對勞動股份制和個人承包集體所有制深有體會。最初設(shè)立的各級分公司主要作為集團下屬派出機構(gòu)的角色存在，成本、收益都歸于集團，同樣，風險也盡歸集團。這就出現(xiàn)一個怪像：公司規(guī)模越來越大，戰(zhàn)線越拉越長，但歸于集團的最總收益卻沒有相應的增長。

　　為調(diào)動總部和分公司的積極性，確保企業(yè)持續(xù)壯大，宏盛建業(yè)開始新一輪的內(nèi)部經(jīng)營機制改革，全面推行勞動股份分紅制。勞動股份分紅制就是集團與分公司簽訂經(jīng)營目標責任狀，確定經(jīng)營管理指標、明確責權(quán)利關(guān)系。分公司推行成本承包責任制，實行“經(jīng)理負責、全員管理、團隊承包，單獨核算、自負盈虧”的承包模式。對超額完成項目規(guī)定經(jīng)濟目標任務的，給予一定比例的提成，突出分公司負責人在承包中的主要責任，從而切實調(diào)動分公司團隊成員積極性，增強團隊成本意識，徹底打破“大鍋飯”，從而提高集團經(jīng)濟效益和分公司收益。讓每一個分公司負責人找到當“老板”的感覺。

　　勞動股份分紅制主要是平衡分公司效益和收益關(guān)系，同時又堅持做到分配關(guān)系合理，保障團隊成員利益。每年分公司與集團簽訂的勞動股份分紅責任狀，具體規(guī)定如下：

　　一是上交集團的核定目標利潤扣除后的純利按3：7的比例分成。其中，3為集團，7為分公司(4為分公司團隊獎金;1為發(fā)展基金，用于省公司下年度的整體團隊福利及再生產(chǎn)費用開支;1為風險金，風險消除后轉(zhuǎn)為省公司發(fā)展基金;1為公共獎金，用于總公司各部門及各分公司主管以上人員的集體獎金)。分公司如使用發(fā)展基金應報總部及省分公司備案，可按比例使用。

　　二是分公司團隊獎金的一部分統(tǒng)籌到分公司并合理分配給分公司團隊全體成員。分配方案由集團制定，報總部備案后方可執(zhí)行。剩余的部分為分公司團隊獎金，由團隊負責人根據(jù)員工貢獻度給予分配并報甲方備案。

　　三是對于本年度分公司及團隊的應分紅利，如下一年度乙方或團隊其他成員離職，則該成員享有的紅利將列入甲方集體福利基金。

　　四是年度內(nèi)分公司未完成目標利潤(考核基數(shù))原則上不享受省公司團隊獎金分配(視團隊協(xié)作的貢獻度由管理層綜合考慮)。

　　五是出臺績效考核和獎懲制度，全部人員實行工資、獎金與績效掛勾(預留部分，任務完成或考核通過后予以發(fā)放)。分公司與區(qū)域經(jīng)營負責人簽訂《目標經(jīng)營責任狀》，按責任狀對經(jīng)營人員進行考核，任務完成后按超額部分(扣除上交集團公司部分)的一定比例進行超額獎提成，再按分配基數(shù)享受分公司團隊獎金分配。

　　同時作為補充，集團每年拿出利潤的10%作為公益金發(fā)放給各級主管，主管根據(jù)級別高低分不同的分配系數(shù)。以中層管理人員為例，分為負責人、副經(jīng)理、經(jīng)理，即使同樣作為團隊負責人，享受到的公益金也存在一定范圍的差異。這就確保員工有更多的成長和上升空間。

　　崗位貨幣化：解決分公司和總部收入失衡現(xiàn)象

　　由于勞動股份制的推行，分公司的員工充分享受到企業(yè)發(fā)展成果，感受到自身價值的體現(xiàn)。但承擔管理和服務職能的總部員工，收入增長卻慢于企業(yè)的發(fā)展，分公司與總部呈現(xiàn)收入倒掛的現(xiàn)象，總部主管甚至高管收入還比不上分公司普通員工，這在一定程度上導致總部員工的心里失衡，工作主動性差、相互推諉嚴重的現(xiàn)象嚴重，這也引起了管理者的警覺。

　　針對總部與分公司工作意識、收入水平脫節(jié)問題，從2012年開始，宏盛建業(yè)總部在原績效考核的基礎(chǔ)上對總部各管理中心推行市場化考核，對各崗位工作量按貨幣化計算。真正意義上實現(xiàn)了“效率優(yōu)先，多勞多得”，破除了崗位部門、崗位層級限制。

　　這里的市場化就是將各管理中心定位為獨立的經(jīng)營主體，增強其成本意識。市場化后的管理中心仍承擔著大量的管理和服務職能，但其角色已經(jīng)逐步向類似分公司的經(jīng)營主體轉(zhuǎn)變。分公司依靠集團資源和品牌占領(lǐng)市場，而管理中心則將自身的專業(yè)服務和高效管理轉(zhuǎn)化為實際收益。

　　管理中心市場化的核心就是崗位貨幣化，通過將每個崗位的工作量進一步細化，每項工作都在可計算范圍之內(nèi)，每一次付出都能產(chǎn)生實實在在的收益。以一名行政人員為例，他的每次客戶接待、資料收發(fā)、物品采購都可單獨計算收益，通過自身努力可以獲取更大收入。同時，宏盛建業(yè)還將勞動股份分紅等經(jīng)營分配機制納入各管理中心管理體系，所有收益都保留一定比例的統(tǒng)籌。這在一定程度上又兼顧了公平原則。

下一篇：企業(yè)總部市場化改革之思

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