轉(zhuǎn)型升級(jí)關(guān)鍵之三：管理機(jī)制創(chuàng)新

發(fā)布日期：2014-06-17來(lái)源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，只有建立以薪酬激勵(lì)為主導(dǎo)的物質(zhì)激勵(lì)體系；建立以企業(yè)文化為核心的非物質(zhì)激勵(lì)體系，實(shí)現(xiàn)多種激勵(lì)方法、措施和手段的綜合運(yùn)用，才能充分激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

機(jī)制創(chuàng)新：激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力

　　信息化建設(shè)的持續(xù)推進(jìn)讓管理更加有序，在很大程度上解決了企業(yè)的發(fā)展瓶頸。同時(shí)，宏盛建業(yè)管理者也清醒認(rèn)識(shí)到，企業(yè)要保持長(zhǎng)久生命力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，核心就是要對(duì)員工實(shí)施有效激勵(lì)。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，只有建立以薪酬激勵(lì)為主導(dǎo)的物質(zhì)激勵(lì)體系和建立以企業(yè)文化為核心的非物質(zhì)激勵(lì)體系，實(shí)現(xiàn)多種激勵(lì)方法、措施和手段的綜合運(yùn)用，才能充分激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　薪酬分配：進(jìn)行差異化管理

　　宏盛建業(yè)作為一家民營(yíng)企業(yè)，機(jī)制靈活是其最大的優(yōu)勢(shì)，公司也一直強(qiáng)調(diào)與員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享。但作為轉(zhuǎn)企改制企業(yè)，公司在薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制上不免殘留了一些歷史痕跡。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，員工收入由“崗位工資+績(jī)效工資+福利補(bǔ)貼+職稱補(bǔ)貼”基本構(gòu)成。其中，崗位工資占主要部分，崗位工資水平主要依靠領(lǐng)導(dǎo)主管經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷。績(jī)效工資在實(shí)踐中又難以有效的貫徹執(zhí)行。薪酬激勵(lì)方式對(duì)勞動(dòng)要素、管理要素、技術(shù)要素參與分配的方式重視程度不夠。在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)觀念影響下，這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化，不能體現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，薪酬的激勵(lì)效果并不明顯。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和人才隊(duì)伍的壯大，職能部門、管理人員越來(lái)越多，管理層級(jí)越來(lái)越清晰，崗位工作內(nèi)容和性質(zhì)的差異性越發(fā)明顯。如何調(diào)動(dòng)不同部門、不同崗位、不同層級(jí)員工尤其是給公司創(chuàng)造主要效益的分公司和經(jīng)營(yíng)人員的積極性，成為宏盛建業(yè)分配機(jī)制改革的主要方向。

　　宏盛建業(yè)逐步探索出總部和分公司雙規(guī)分配制度并存、多種分配機(jī)制有效融合的薪酬體系，大膽嘗試薪酬分配的差異化管理。其中，全員實(shí)行崗位績(jī)效制，主管級(jí)以上員工享受公益金分配;承擔(dān)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)任務(wù)的分公司以勞動(dòng)股份分紅制為補(bǔ)充;承擔(dān)服務(wù)后勤職能的總部以市場(chǎng)化貨幣補(bǔ)償為補(bǔ)充。

　　勞動(dòng)股份分紅制：平衡效益和收益的關(guān)系

　　作為企業(yè)創(chuàng)始人，董事長(zhǎng)周金虎出身農(nóng)村，早年在集體企業(yè)中從小工、包工頭一路走來(lái)，對(duì)勞動(dòng)股份制和個(gè)人承包集體所有制深有體會(huì)。最初設(shè)立的各級(jí)分公司主要作為集團(tuán)下屬派出機(jī)構(gòu)的角色存在，成本、收益都?xì)w于集團(tuán)，同樣，風(fēng)險(xiǎn)也盡歸集團(tuán)。這就出現(xiàn)一個(gè)怪像：公司規(guī)模越來(lái)越大，戰(zhàn)線越拉越長(zhǎng)，但歸于集團(tuán)的最總收益卻沒(méi)有相應(yīng)的增長(zhǎng)。

　　為調(diào)動(dòng)總部和分公司的積極性，確保企業(yè)持續(xù)壯大，宏盛建業(yè)開(kāi)始新一輪的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革，全面推行勞動(dòng)股份分紅制。勞動(dòng)股份分紅制就是集團(tuán)與分公司簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任狀，確定經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)、明確責(zé)權(quán)利關(guān)系。分公司推行成本承包責(zé)任制，實(shí)行“經(jīng)理負(fù)責(zé)、全員管理、團(tuán)隊(duì)承包，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧”的承包模式。對(duì)超額完成項(xiàng)目規(guī)定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)任務(wù)的，給予一定比例的提成，突出分公司負(fù)責(zé)人在承包中的主要責(zé)任，從而切實(shí)調(diào)動(dòng)分公司團(tuán)隊(duì)成員積極性，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成本意識(shí)，徹底打破“大鍋飯”，從而提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益和分公司收益。讓每一個(gè)分公司負(fù)責(zé)人找到當(dāng)“老板”的感覺(jué)。

　　勞動(dòng)股份分紅制主要是平衡分公司效益和收益關(guān)系，同時(shí)又堅(jiān)持做到分配關(guān)系合理，保障團(tuán)隊(duì)成員利益。每年分公司與集團(tuán)簽訂的勞動(dòng)股份分紅責(zé)任狀，具體規(guī)定如下：

　　一是上交集團(tuán)的核定目標(biāo)利潤(rùn)扣除后的純利按3：7的比例分成。其中，3為集團(tuán)，7為分公司(4為分公司團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金;1為發(fā)展基金，用于省公司下年度的整體團(tuán)隊(duì)福利及再生產(chǎn)費(fèi)用開(kāi)支;1為風(fēng)險(xiǎn)金，風(fēng)險(xiǎn)消除后轉(zhuǎn)為省公司發(fā)展基金;1為公共獎(jiǎng)金，用于總公司各部門及各分公司主管以上人員的集體獎(jiǎng)金)。分公司如使用發(fā)展基金應(yīng)報(bào)總部及省分公司備案，可按比例使用。

　　二是分公司團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的一部分統(tǒng)籌到分公司并合理分配給分公司團(tuán)隊(duì)全體成員。分配方案由集團(tuán)制定，報(bào)總部備案后方可執(zhí)行。剩余的部分為分公司團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人根據(jù)員工貢獻(xiàn)度給予分配并報(bào)甲方備案。

　　三是對(duì)于本年度分公司及團(tuán)隊(duì)的應(yīng)分紅利，如下一年度乙方或團(tuán)隊(duì)其他成員離職，則該成員享有的紅利將列入甲方集體福利基金。

　　四是年度內(nèi)分公司未完成目標(biāo)利潤(rùn)(考核基數(shù))原則上不享受省公司團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金分配(視團(tuán)隊(duì)協(xié)作的貢獻(xiàn)度由管理層綜合考慮)。

　　五是出臺(tái)績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲制度，全部人員實(shí)行工資、獎(jiǎng)金與績(jī)效掛勾(預(yù)留部分，任務(wù)完成或考核通過(guò)后予以發(fā)放)。分公司與區(qū)域經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人簽訂《目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀》，按責(zé)任狀對(duì)經(jīng)營(yíng)人員進(jìn)行考核，任務(wù)完成后按超額部分(扣除上交集團(tuán)公司部分)的一定比例進(jìn)行超額獎(jiǎng)提成，再按分配基數(shù)享受分公司團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金分配。

　　同時(shí)作為補(bǔ)充，集團(tuán)每年拿出利潤(rùn)的10%作為公益金發(fā)放給各級(jí)主管，主管根據(jù)級(jí)別高低分不同的分配系數(shù)。以中層管理人員為例，分為負(fù)責(zé)人、副經(jīng)理、經(jīng)理，即使同樣作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，享受到的公益金也存在一定范圍的差異。這就確保員工有更多的成長(zhǎng)和上升空間。

　　崗位貨幣化：解決分公司和總部收入失衡現(xiàn)象

　　由于勞動(dòng)股份制的推行，分公司的員工充分享受到企業(yè)發(fā)展成果，感受到自身價(jià)值的體現(xiàn)。但承擔(dān)管理和服務(wù)職能的總部員工，收入增長(zhǎng)卻慢于企業(yè)的發(fā)展，分公司與總部呈現(xiàn)收入倒掛的現(xiàn)象，總部主管甚至高管收入還比不上分公司普通員工，這在一定程度上導(dǎo)致總部員工的心里失衡，工作主動(dòng)性差、相互推諉嚴(yán)重的現(xiàn)象嚴(yán)重，這也引起了管理者的警覺(jué)。

　　針對(duì)總部與分公司工作意識(shí)、收入水平脫節(jié)問(wèn)題，從2012年開(kāi)始，宏盛建業(yè)總部在原績(jī)效考核的基礎(chǔ)上對(duì)總部各管理中心推行市場(chǎng)化考核，對(duì)各崗位工作量按貨幣化計(jì)算。真正意義上實(shí)現(xiàn)了“效率優(yōu)先，多勞多得”，破除了崗位部門、崗位層級(jí)限制。

　　這里的市場(chǎng)化就是將各管理中心定位為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，增強(qiáng)其成本意識(shí)。市場(chǎng)化后的管理中心仍承擔(dān)著大量的管理和服務(wù)職能，但其角色已經(jīng)逐步向類似分公司的經(jīng)營(yíng)主體轉(zhuǎn)變。分公司依靠集團(tuán)資源和品牌占領(lǐng)市場(chǎng)，而管理中心則將自身的專業(yè)服務(wù)和高效管理轉(zhuǎn)化為實(shí)際收益。

　　管理中心市場(chǎng)化的核心就是崗位貨幣化，通過(guò)將每個(gè)崗位的工作量進(jìn)一步細(xì)化，每項(xiàng)工作都在可計(jì)算范圍之內(nèi)，每一次付出都能產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的收益。以一名行政人員為例，他的每次客戶接待、資料收發(fā)、物品采購(gòu)都可單獨(dú)計(jì)算收益，通過(guò)自身努力可以獲取更大收入。同時(shí)，宏盛建業(yè)還將勞動(dòng)股份分紅等經(jīng)營(yíng)分配機(jī)制納入各管理中心管理體系，所有收益都保留一定比例的統(tǒng)籌。這在一定程度上又兼顧了公平原則。

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