漫漫轉型路之四：信息化助推戰略轉型落地

發布日期：2014-06-17來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]公司在從職能化管理向流程化管理模式的轉變過程中，信息系統承擔了重要的信息傳遞和固化流程的任務，進一步促進了業務標準化和流程化，成為流程創新的一大驅動力。

　　2008年中國水電二局開始改革，部署實施“扁平化管理”。把三級組織機構調整為扁平化的兩級組織機構，將所有的資源納入到公司來統一管理，實現資源的統一配置和重點調配。這樣的一個機構變化導致管理幅度的加大，再加上由于項目部分散到各地，甚至還有一部分在海外，客觀上就要有合適的管理手段與之相匹配，才能解決管理的效率和幅度。水電二局在改革伊始就認識到信息化對扁平化組織公司管理的重要性，并把信息化建設提高到公司戰略發展的高度來看，認識到必須通過信息化的工具來解決管理效率的問題，以信息化的手段提升管理。

　　水電二局的信息化建設伴隨企業的發展同步進行，公司信息化建設的基本思路是：根據公司戰略目標、組織結構和業務流程，建立以項目管理為核心、資源最大化利用為目標及面向未來的知識利用與管理的信息化平臺，采用信息技術實現公司運營與決策管理，增強企業管控能力，實現公司總體戰略目標。具體而言，有如下幾點：

　　信息化需要滿足公司總體戰略目標。什么樣的企業戰略和愿景決定了要建設什么樣的信息系統，也決定了信息系統的架構、實施路線等。 信息化必須要與公司業務結合。信息化是為企業管理服務的，因此必須考慮要與業務進行融合。為了把信息化做好，需要建立企業的業務規范，還要結合企業的組織架構，企業的授權清晰，信息化的流程就清晰。水電二局在建設信息化之前，對企業的組織架構進行了重新的調整，對每個部門和崗位進行了重新的授權，同時對企業的業務流程也進行了重新的梳理，自主編寫了企業的《項目管理指導手冊》等，并且還編制了企業基礎編碼等，這些都是信息化運營的基礎，依據這些基礎建立了企業運營管理信息系統，并自主編制了《運營系統操作手冊》，將企業運營管理與信息化完美結合到一起。最后通過考核體系保障了信息化的順利實施。

　　信息化要有專業的管理部門進行管理。公司在此次戰略目標確定的過程中，明確了信息化子戰略作為公司戰略的五個組成部分之一。為了加強對信息化的領導，公司成立了信息化領導小組，信息化領導小組的組長是公司主管內部管理的副總，信息化領導小組的成員是各職能部室的主任。但是僅有信息化領導小組遠遠不夠，還需要有戰略的相關部門輔助，才能保證信息化子戰略與公司戰略規劃的高度一致。此次機構調整，公司新成立了戰略管控部，戰略管控部除了負責公司戰略的整體推進、內部管理制度和流程的梳理、績效考核標準的設計、經營管理、全面風險管理的工作外，還負責全公司的信息化建設和推廣等工作。

　　信息中心也隸屬于戰略管控部，由戰略管控部負責信息中心的日常工作安排，通過這樣的機構設置，戰略管控部在推進公司總體戰略的同時自然就同時建設信息化，保證了信息化子戰略與總體戰略的協調一致，使信息化絕對服從公司整體規劃，形成了信息中心在組織形式上的雙重領導，而實質上的一元化領導。這樣就從組織上保證了公司戰略和信息化子戰略的絕對統一，也為公司信息化的推進奠定了基礎。比如戰略管控部負責全公司主要業務流程的梳理，這樣在梳理的過程中，就充分考慮了信息化流程的實現的方式，從而保證實際的業務工作流和信息流程一致，而且也為企業標準化管理做鋪墊。

　　信息化要量力而行，逐步深入。信息化不是“面子”工程，不能貪大圖快，要根據公司的實際情況，貼近公司實際需求，循序漸進，把握方向，才能為公司的管理服務。信息化應該是一個長期持續投入的過程，應該根據企業不同的發展階段、當前的IT技術等按照規劃逐步深入，這樣一方面可以避免投資的盲目性，另外一方面在投入收到效果后，再進行下一階段投入的同時，員工和企業領導也容易接受。

　　通過近幾年的信息化建設，公司加快了從職能化管理向流程化管理模式的轉變，且在向流程化管理轉型時，信息系統承擔了重要的信息傳遞和固化流程的任務，進一步促進了業務標準化和流程化，成為流程創新的一大驅動力。在流程化管理模式轉變中，公司進行了相應的企業文化改造，倡導和營造一種開放、合作、共贏和學習的文化，避免出現固有的價值觀體系、文化與新的流程管理體系產生不協調，甚至發生沖突的現象。

　　信息化手段已經成為公司不可或缺的手段，通過數據挖潛、數據對比分析等形式為公司領導提供決策依據，實現了信息技術對公司運營的管理，助力企業實現最終的戰略目標。

　　文/孫 強　馮 媛

　　(作者單位：中國水利水電第二工程局有限公司)

　　下一篇：戰略轉型的心路歷程

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