國際化：讓走出去的步子邁得更大點

發布日期：2014-09-03來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　“國際化”是伴隨著中國改革開放，中國企業在國際分工和全球經濟一體化進程中不斷發展壯大所面臨的一項長期而復雜的課題。中交二航局作為國內基建工程領域的骨干力量，在國家“走出去”政策和中國交建“大海外”戰略的指引下，孜孜以求的推進符合企業自身需求和實際的國際化建設。

貴州壩陵河大橋

　　早在上世紀八十年代，二航局就曾試水海外，在中東和東南亞國家承建過海外項目。然而改革開放伊始，國內百業待興，基本建設市場十分龐大，因此在相當長的時間里，二航局一直將主要精力投放于國內，除了承接少量國外項目，更多是在國內市場進行國際合作：上世紀90年代初與德國旭普林公司合資成立了上海長江旭普林建筑工程有限公司、本世紀初與日本中西機械工業所合資成立了寧波海力工程發展有限公司，此外，還多次與法、英、德等國的專業公司成立聯合體，參與國內特大工程項目的投標建設。我們在國際合作中堅持 “強強合作”、“優勢互補”的策略，對我們學習借鑒國際先進技術和管理經驗大有助益，也培養了我公司第一批具備海外工程施工和國際合作經驗的人才隊伍。

　　2007年，公司根據中交集團“走出去”、“做大做強海外板塊”的戰略部署，成立海外事業部負責牽頭二航局海外業務的開展。短短幾年時間，公司的海外業務取得長足發展，海外項目從集中于巴基斯坦、越南兩地發展到進入斯里蘭卡、馬來西亞、菲律賓、沙特、塞爾維亞、委內瑞拉、加納和幾內亞等多個國家，跨越不同大洲;海外新簽合同額也從2006年2000多萬美元發展到2012年突破8億美元。

　　平臺運作，專業管理

　　開拓海外業務是公司戰略性的大舉措，是公司盈利模式實現傳統市場、國外市場和投資市場“三分天下”的重要一環。到“十二五”期末，公司對海外業務板塊的要求是規模上有力支撐公司持續發展，利潤上要占公司主營業務利潤的1/3以上。這是個大目標，除了人力資源、生產要素等資源配置外，更需要在制度設計上進行構思，總的來說，二航局的海外業務是按照“平臺運作，專業管理”的思路來進行管理的。

　　為實現打造國際化公司的目標，公司針對海外業務，調整和優化了部門設置，明確了各項海外管理職能歸屬，海外事業部主要負責海外項目的技術投標、商務合同和大宗物資的國際采購，而海外項目的工程管理、安全、財務等業務仍由工管部、安監部和財務部等部門歸口管理，以提升海外項目的集約管理和公司各部門的國際化管理水平。我們的目標不是簡單將海外業務與國內主營業務分割和剝離，而是力求將海外業務管理納入各相關職能部門，使之日常化、常態化、標準化，借用開拓國際市場提高整個公司的國際化運作水平，集合全公司之力推進海外業務運行的質量，實現管理體系的升級。

　　今年，公司又將海外項目的技術服務工作“整體打包”，由公司技術中心和設計院對二航局所有海外項目的投標和實施提供全程技術服務和支持。我們相信，通過對海外項目技術方面的集中管理和服務，二航局在海外項目的技術提升和管理優化方面一定會給業主和合作單位耳目一新的面貌。

　　調整思路，開拓經營

　　經營思路反映了一個公司應對國際市場經營形勢變化時所具備的靈活性和適應性。現在出現了國外競爭國內化的趨勢，很多國內企業根據國家投資政策和國內外市場的變化，紛紛加大了國際業務的比重。伴隨中國資本的對外輸出，國內市場的激烈競爭也延伸到了海外，我們根據形勢的變化，總結并調整經營思路，一是機會經營和系統經營相結合，逐步實現向系統經營的轉變，要求有系統、有策略的經營海外項目;二是將項目經營和市場經營相結合，考慮到占領市場的必要性，在控制風險、適當盈利的情況下，降低投標期間的利潤預期是值得的，并通過項目實施過程中精細、有效的項目管理來規避風險、實現盈利。

　　在新市場開發、項目跟蹤及投標工作中更加緊密的與集團“一體兩翼”平臺相結合，加強協調、整合資源，將二航局的技術優勢、生產優勢轉化為營銷優勢，保證海外項目投標質量。一直重視海外經營網絡的建設，積極利用在建項目開展當地及周邊市場的輻射經營，在條件具備的國家和地區成立經營管理片區，將海外營銷和管理前移，權責明晰，有效的克服了海外業務時空跨度大、管理難以到位的弊端，提高了海外業務的決策和執行效率，增強了企業在當地市場的影響力和經營連續性。片區經營機制讓我們嘗到了甜頭，在越南、巴基斯坦、沙特，經過長期的耕耘，每年都能提供新的市場份額。而塞爾維亞、斯里蘭卡、非洲幾個點都有后續項目，有望形成公司新的片區。對于片區管理，我們還準備引入績效考核、分級評定等激勵機制，提高海外片區的運轉效率。

　　整合資源，管控風險

　　海外項目施工材料和設備的全球合理化配置是大勢所趨，也是降低工程成本的手段之一，資源全球化配置能力反應公司國際化的水平。在當地尋找、甚至是培養合格的專業分包商是我們提升資源全球化配置的重要舉措，中國人工費上漲很快，除了發達國家，在發展中國家已基本無優勢，甚至高于當地人工費水平，如公司在沙特的項目已經有雇傭當地分包商加工混凝土構件，提高勞動效率、降低分包價格的成功經驗，其他國家和地區也在有意識的進行這方面的嘗試。隨著國際經濟的持續低迷，很多國家對外勞的準入也日趨保守，如果不提前了解所在國的相關政策、不尋找更多的資源和應對措施，將會極大的增加海外項目的執行風險。建立和加強與當地分包商的聯系，對融洽我們與當地社會關系、加強我公司在當地的影響力都有長遠好處，是我們在海外可持續發展的重要一環。

　　跨國公司的風險管控體系也是其重要的優勢，我們在項目實施的過程中，主動學習和借鑒先進的跨國公司的管理模式，加強風險管控，提高海外業務運行質量，逐步實現資源配置的優化、全球化，確保海外項目的順利實施。風險管控貫穿整個項目周期，從項目經營、項目策劃到項目實施都需要引起高度關注。中國建筑企業海外涉險的事屢有發生，海外一線的工作人員更要增強風險意識，對于可能出現的各種風險及早識別，發現苗頭及時上報，以便盡早防范。我們要求海外項目必須做好施工月報和每季度的經濟活動分析報告。另外，要求海外項目的保險工作務必到位。同時規范海外合同管理，對超過一定限額分包合同，由公司海外事業部牽頭招標，或委托分、子公司招標，海外事業部派人參加，以加強分包合同管理，增強合同風險的控制能力。

　　品牌建設，文化輸出

　　隨著中國企業硬實力的提升，我們也要加強“軟實力”建設并將其輸送到海外。豐富的“二航文化”承載著二航局的發展歷史，帶動二航局從弱小走向輝煌，今天，二航局成功走出國門，面對不同語言、不同種族、不同文化，如何讓“二航文化”在海外落地生根、更加豐滿、得到延伸是我們必須考慮的問題，“二航文化”與國際文化的融合有助于樹立中國公司的良好形象，有助于引導二航局在海外走向輝煌。

　　“二航文化”的國際化與項目屬地化管理不可分割。屬地化管理不僅是降低項目成本、提高經濟效益，而且還具有廣泛的社會效益。屬地化緩解了當地的就業壓力，增加項目所在國的信任感，從而促進更深層次、更大范圍的交流與合作;不同文化的相互交流、和諧發展，有助于形成獨特的、內涵更加豐富的“二航文化”，同時提高我們的運行效率。

　　在“走出去”的過程中雖然有困難，但我們有信心通過加強與母公司的戰略協同，加強與集團“一體兩翼”三個營銷平臺的協作，同時，系統策劃、主動出擊，建設海外市場營銷、項目管控體系，逐步實現海外市場由機會經營到系統經營的轉變，不斷培養大型工程的跨國經營管理能力。

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