中國(guó)鐵建責(zé)任成本管理模式探析

發(fā)布日期：2014-09-10來(lái)源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　中國(guó)鐵建的責(zé)任成本管理，需要從中國(guó)鐵建成本管理歷程中幾個(gè)值得記錄的時(shí)刻開始。

　　2004年 前各局學(xué)習(xí)邯鋼責(zé)任成本管理，涌現(xiàn)出以中鐵十二局為代表的“責(zé)任成本管理”，中鐵二十局的“一級(jí)項(xiàng)目管理”等先進(jìn)的成本管理理念和方法。

　　2004年在重慶中國(guó)鐵建召開了首屆責(zé)任成本管理會(huì)議，中鐵十二局和中鐵十二局遂渝公路項(xiàng)目介紹了成本管理經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)鐵建在全系統(tǒng)推廣中鐵十二局責(zé)任成本管理經(jīng)驗(yàn)，推出了《遂渝公路項(xiàng)目成本管理案例》。

　　2006年在南京召開責(zé)任成本管理會(huì)議，中鐵十二局、中鐵二十四局介紹責(zé)任成本管理經(jīng)驗(yàn)，會(huì)上，討論了《責(zé)任成本管理指導(dǎo)意見(jiàn)》，此《指導(dǎo)意見(jiàn)》是在總結(jié)十二局和中國(guó)鐵建其他單位經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)出臺(tái)的，征求各單位意見(jiàn)后，在2007年初正式下發(fā)，要求各單位從2007年起新開工項(xiàng)目必須按照《指導(dǎo)意見(jiàn)》的要求開展責(zé)任成本管理工作。

　　2008年在銀川召開責(zé)任成本管理會(huì)議，會(huì)前，按照《責(zé)任成本指導(dǎo)意見(jiàn)》對(duì)中國(guó)鐵建所屬26家和參建太中銀鐵路項(xiàng)目的單位責(zé)任成本管理情況進(jìn)行檢查評(píng)比，會(huì)上，進(jìn)行了總結(jié)和表彰，提出了“大成本”理念，推出了《中鐵十二局太中銀五項(xiàng)目責(zé)任成本管理例案》等。通過(guò)檢查，工程局局、處兩級(jí)都成立了成本管理部門。

　　2010年在北京召開了責(zé)任成本管理暨經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議，對(duì)18家施工單位進(jìn)行評(píng)比，提出了“兩個(gè)上移”的成本控制方法和“法人管理項(xiàng)”理念，18家單位每家推出了一套責(zé)任成本管理案例。

　　可以看到，自2004年確定責(zé)任成本管理模式開始至今，是一個(gè)從探索、總結(jié)、實(shí)踐和創(chuàng)新的過(guò)程，也是一個(gè)從粗放到集約，從精細(xì)化到精益化的過(guò)程。中國(guó)鐵建責(zé)任成本管理成體系真正走過(guò)的不過(guò)是8年的歷程，但這8年卻是中國(guó)鐵建成本管理發(fā)展迅猛、卓有成效的8年。

　　中國(guó)鐵建對(duì)責(zé)任成本管理內(nèi)涵的詮釋

　　談到中國(guó)鐵建責(zé)任成本管理，首先要關(guān)注的是對(duì)責(zé)任成本管理內(nèi)涵的深刻定義：責(zé)任、科學(xué)、有序。

　　責(zé)任。指在成本管理過(guò)程中強(qiáng)調(diào)“責(zé)任”，以責(zé)任合同為依據(jù)，分清各自的責(zé)、權(quán)、利，以具體的責(zé)任單位(部門、單位或個(gè)人)為對(duì)象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍歸集成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本。責(zé)任成本管理主要是通過(guò)程管控，促進(jìn)單位相應(yīng)環(huán)節(jié)運(yùn)作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。責(zé)任成本管理把責(zé)任和成本有機(jī)結(jié)合起來(lái)，有效地解決了成本管理與項(xiàng)目管理的對(duì)接，有效實(shí)現(xiàn)了成本管理與各級(jí)責(zé)任者的利益對(duì)接，將成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程、全環(huán)節(jié)、全方位和全員化的管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、實(shí)現(xiàn)降本增效、實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是成本管理需要一個(gè)規(guī)范透明、一心為公的內(nèi)部環(huán)境，分清各自的責(zé)任，在一個(gè)爭(zhēng)名奪利、損公肥私的氛圍下談成本管理無(wú)疑是天方夜譚。

　　科學(xué)。指在科學(xué)、準(zhǔn)確的分析基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘成本管理空間，在有效的成本控制中，使成本支出能提升企業(yè)價(jià)值、帶來(lái)經(jīng)濟(jì)收益，控制、減少無(wú)效成本的發(fā)生。

　　強(qiáng)調(diào)合理的配置資源，強(qiáng)調(diào)開源節(jié)流、杜絕浪費(fèi)的思想。

　　有序。指通過(guò)精細(xì)化的成本管理，用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供決策依據(jù)，使責(zé)任預(yù)算成本、二次分解目標(biāo)成本、與實(shí)際成本相互關(guān)聯(lián)并有效控制，分清經(jīng)營(yíng)效益(一次經(jīng)營(yíng))、管理效益(三次經(jīng)營(yíng))、結(jié)算效益(二次經(jīng)營(yíng))、稅務(wù)效益(四次經(jīng)營(yíng))，公司對(duì)成本的發(fā)生具有較強(qiáng)的事前控制能力。按“雙預(yù)控”管理，即方案預(yù)控和成本預(yù)控。

　　闡述成本管理的最基本職責(zé)是對(duì)項(xiàng)目成本的有效把控與準(zhǔn)確反饋。

　　責(zé)任成本管理是“一把手工程”，是企業(yè)全員管理、全過(guò)程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是一項(xiàng)持之一恒的工程，要長(zhǎng)期不懈的抓。

　　組織架構(gòu)

　　組織架構(gòu)也是談到中國(guó)鐵建責(zé)任成本管理中必須介紹的內(nèi)容。有什么樣的組織架構(gòu)，就有什么樣的作業(yè)流程，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的管理效果。中國(guó)鐵建各級(jí)都成立了責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和成本管理部門，對(duì)成本部的職能定位是：成本管理部是綜合管理部門，是牽頭部門。一是全員成本意識(shí)的推動(dòng)者、公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的保證者、貫穿項(xiàng)目始終，規(guī)范所有部門工作的隱形管理者;二是項(xiàng)目成本總體控制的組織者和最終成效的責(zé)任者，這樣的職能定位，直接決定成本業(yè)務(wù)的工作方式與思考方法;三是股份公司是責(zé)任成本管理指導(dǎo)層，集團(tuán)公司是責(zé)任成本監(jiān)管層，工程公司是責(zé)任成本管理控制層，項(xiàng)目部是責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層。

　　中國(guó)鐵建責(zé)任成本管理模式

　　中國(guó)鐵建責(zé)任成本管理模式為：一套體系、兩個(gè)分離和兩個(gè)掛鉤、三化保障、四個(gè)階段22個(gè)重點(diǎn)、五個(gè)理念和六個(gè)機(jī)制。

　　一套體系。大套體系是指一套價(jià)值創(chuàng)造型管理體系，簡(jiǎn)稱“六體系”，即組織體系、制度體系、責(zé)任體系、責(zé)任預(yù)算體系、監(jiān)控體系和考評(píng)體系。

　　組織體系是指各級(jí)都成本了責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和具體的成本管理部門，分為三級(jí)管理四控制，即股份公司、集團(tuán)公司、工程公司和項(xiàng)目部。

　　制度體系是指一套完整的管理制度，主要制度包括責(zé)任預(yù)算管理、方案預(yù)控和優(yōu)化、工程量控制、勞務(wù)管理、物資設(shè)備管理、間接費(fèi)管理、變更索賠管理、計(jì)量支付、合同管理、報(bào)表管理、責(zé)任成本核算、分析和考核兌現(xiàn)、項(xiàng)目收尾管理和督查管理等。

　　責(zé)任體系是指與責(zé)任人簽訂責(zé)任合同，明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。首先是建立責(zé)任體系的基本原則，一是可控性原則、二是預(yù)控性原則、三是全方位控制原則。其次是明確責(zé)任成本管理責(zé)任制的要素構(gòu)成，分別為責(zé)任主體、責(zé)任范圍、責(zé)任目標(biāo)和獎(jiǎng)罰措施。

　　責(zé)任預(yù)算體系是指上級(jí)對(duì)項(xiàng)目部編制責(zé)任預(yù)算的管理、項(xiàng)目部進(jìn)行二次分解的管理，即如何編制責(zé)任預(yù)算、如何調(diào)整責(zé)任預(yù)算。

　　監(jiān)控體系是指上級(jí)對(duì)項(xiàng)目如何監(jiān)督檢查，通過(guò)監(jiān)督檢查保證項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)。

　　考評(píng)體系是指上級(jí)對(duì)項(xiàng)目對(duì)開展責(zé)任成本管理效益進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，一般分年度考核和項(xiàng)目整體考核。

　　兩個(gè)分離和兩個(gè)掛鉤。“兩個(gè)分離”是指管理層與作業(yè)層進(jìn)行分離，以“價(jià)量分控、兩量控制”為核心的項(xiàng)目成本管理操作模式。按照“誰(shuí)能控制什么、就讓他負(fù)責(zé)什么”的原則，將外包單價(jià)、材料采購(gòu)單價(jià)交由項(xiàng)目管理層進(jìn)行控制;將工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量交由項(xiàng)目作業(yè)層進(jìn)行控制，從而使責(zé)任界定清晰、責(zé)任目標(biāo)明確。

　　“兩掛鉤”第一個(gè)掛鉤是工程公司向項(xiàng)目部收取上交款與編制項(xiàng)目部的責(zé)任預(yù)算掛鉤，第二個(gè)掛鉤是職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤。

　　“兩不準(zhǔn)”是指工程公司沒(méi)有向項(xiàng)目部下達(dá)責(zé)任預(yù)算，不準(zhǔn)收取上交款，項(xiàng)目部沒(méi)有開展責(zé)任成本管理，

　　沒(méi)有實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤(rùn)不準(zhǔn)發(fā)放效益工資。

　　“三化”保障。“三化”保障是責(zé)任成本管理標(biāo)準(zhǔn)化、責(zé)任成本管理日常化、責(zé)任成本管理信息化。

　　四個(gè)階段22個(gè)重點(diǎn)。責(zé)任成本管理的流程主要包括四階段22個(gè)環(huán)節(jié)：一是標(biāo)前階段，包括項(xiàng)目選擇、標(biāo)前測(cè)算、投標(biāo)策略三項(xiàng)控制三個(gè)環(huán)節(jié)，堅(jiān)持“五不投”，即不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的不投、資金來(lái)源難以落實(shí)的項(xiàng)目不投、不符合自身承受能力的不投、無(wú)法全程控制風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不投、預(yù)期虧損的項(xiàng)目不投;二是開工前階段，包括工程量預(yù)控、單價(jià)預(yù)控、方案預(yù)控、責(zé)任預(yù)算編制、效益策劃三項(xiàng)預(yù)控兩項(xiàng)控制五個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)盤活自有資源、優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，降低施工成本;三是施工階段，包括二次分解、臨建成本控制、工程數(shù)量控制、勞務(wù)成本控制、材料消耗控制、機(jī)械成本控制、管理費(fèi)用控制、變更補(bǔ)差索賠、成本核算與分析、考核兌現(xiàn)七個(gè)控制三項(xiàng)措施10個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)成本分析糾偏扶正、抓好過(guò)程控制;四是竣工收尾階段，包括竣工決算、銷戶并賬、余款清收、終期考評(píng)一個(gè)控制三項(xiàng)措施4個(gè)環(huán)節(jié)。指定責(zé)任人抓好竣工決算、清收清欠，及時(shí)銷戶并賬壓減各項(xiàng)開支。

　　五個(gè)理念。五個(gè)理念是指以收益率論英雄理念，工期決定規(guī)模、規(guī)模決定效益的理念，經(jīng)濟(jì)管理以工資管理為主線理念，以預(yù)控為主的效益管理理念和集中管理的理念。

　　六個(gè)機(jī)制。施工方案逐級(jí)優(yōu)化機(jī)制。施工方案是逐級(jí)編制責(zé)任預(yù)算的主要依據(jù)，施工方案逐級(jí)優(yōu)化實(shí)行各級(jí)總工程師負(fù)責(zé)制，施工方案逐級(jí)優(yōu)化的成果與各級(jí)經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，形成激勵(lì)機(jī)制。

　　工程數(shù)量逐級(jí)控制機(jī)制。逐級(jí)核定的工程量是編制逐級(jí)責(zé)任預(yù)算的重要依據(jù)，工程數(shù)量的逐級(jí)核定、控制實(shí)行各級(jí)總工程師負(fù)責(zé)制，工程數(shù)量的逐級(jí)成果與各級(jí)經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，形成激勵(lì)機(jī)制。

　　價(jià)格逐級(jí)控制機(jī)制。材料、機(jī)械臺(tái)班、外部勞務(wù)價(jià)格是逐級(jí)編制責(zé)任，預(yù)算的重要依據(jù)，價(jià)格的確定與各級(jí)經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。

　　利潤(rùn)承包機(jī)制。零利潤(rùn)承包也可以稱為零虧損承包，即各責(zé)任中心實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤(rùn)全部作為效益工資來(lái)發(fā)放，虧損則全部由責(zé)任人的崗工工資來(lái)彌補(bǔ)，條件是責(zé)任預(yù)算編制與應(yīng)切合實(shí)際，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理;責(zé)任交叉的問(wèn)題可以及時(shí)調(diào)整。

　　項(xiàng)目長(zhǎng)基金調(diào)控機(jī)制。基金的組成及來(lái)源：項(xiàng)目長(zhǎng)基金是工程公司批復(fù)確認(rèn)的責(zé)任預(yù)算總額與項(xiàng)目部向各中心確認(rèn)批復(fù)的責(zé)任預(yù)算總額的差額。凡是不能明確具體責(zé)任人的責(zé)任預(yù)算或責(zé)任利潤(rùn)，均納入項(xiàng)目長(zhǎng)基金管理;基金的意義與作用：解決項(xiàng)目長(zhǎng)的權(quán)利問(wèn)題;解決項(xiàng)目長(zhǎng)的利益問(wèn)題;體現(xiàn)項(xiàng)目長(zhǎng)的成本管理水平。基金節(jié)余的分配：用于發(fā)放項(xiàng)目長(zhǎng)的效益工資;用于調(diào)節(jié)各中心的效益工資。

　　責(zé)任預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。施工現(xiàn)場(chǎng)的具體情況變化頻繁，如果責(zé)任預(yù)算一直不變不能根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)、適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整，預(yù)算與實(shí)際必然脫節(jié)，一個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)際的責(zé)任預(yù)算是毫無(wú)意義的，所以制定了責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序，對(duì)符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算，必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性，使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會(huì)因?yàn)榭陀^情況的變化而受到侵害。

　　中國(guó)鐵建推行的責(zé)任成本管理是以項(xiàng)目成本控制為核心，以成本預(yù)控、過(guò)程管控和績(jī)效考核為手段，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全程、全員的成本控制方法。經(jīng)過(guò)多年的推廣，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益逐年提高，職工的收入逐年增長(zhǎng)。

　　下一篇：中國(guó)鐵建責(zé)任成本管理實(shí)質(zhì)內(nèi)容

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