中國鐵建責任成本管理實質內容

發(fā)布日期：2014-09-10來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　中國鐵建積極實施“建筑為本、相關多元、一體運營、轉型升級、發(fā)展成為經(jīng)濟實力國際領先、技術實力國際領先、競爭實力國際領先、具有高價值創(chuàng)造力的跨國建筑產業(yè)集團”的發(fā)展戰(zhàn)略。近年來，狠抓責任成本管理工作，通過多種形式宣傳責任成本管理工作的重要意義，明確開展責任成本管理的目的是企業(yè)增效，職工增收，企業(yè)效益逐年上升，職工收入逐年增加，責任成本管理已逐漸成為中國鐵建的一種企業(yè)文化，這種文化已在全系統(tǒng)深入人心，并得到了同行業(yè)的廣泛認同，同時也得到了國資委和財政部的充分肯定。“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”、“全員參與責任成本管理”、“責任層層分解，費用點滴可控”、“誰承擔誰負責，誰負責誰受益”，這些在工程項目隨口而出的管理口號，正是責任成本管理文化扎根于基層的體現(xiàn)。編制出版了《建筑企業(yè)工程項目責任成本管理》一書，系統(tǒng)的闡述了責任成本管理的基本理論、實際操作方法，以項目完整案例的形式起到典型引領作用。中國鐵建責任成本管理的內容主要包括如下。

　　各級都建立責任成本管理的組織體系和制度體系

　　各級都成立以董事長或總經(jīng)理為第一責任人的責任成本管理領導小組，對責任成本管理工作負總責，各單位設成本管理部門、配備專職工作人員，專門負責責任成本管理工作，公司分管領導負責主抓該項工作;項目部建立以項目經(jīng)理為第一責任人、項目副職(或三總師)具體分管、項目部各部門參加的責任成本管理工作小組，并設置專職成本管理機構，或指定部門負責，做到項目全員管理與控制。

　　各級都有完善的責任成本管理制度體系，全面規(guī)范各項責任成本管理工作，保證責任成本管理工作的有序進行。責任成本管理基本制度主要包括：責任預算管理、方案預控和優(yōu)化、工程數(shù)量控制、勞務管理、物資設備管理、間接費管理、變更索賠管理、計量支付、合同管理、報表管理、)責任成本核算、分析和考核兌現(xiàn)以及項目收尾管理辦法等。

　　責任成本管理的原則

　　可控性原則。責任預算的編制要以責任中心對成本的控制能力為前提。凡可由某責任中心控制的成本，均應列為該中心責任預算的內容。對于該責任中心不可控制的成本，應作為另一責任中心或上一責任層責任預算的內容;

　　一致性原則。責任預算要完全依照責任中心所承擔的責任編制，保證責任預算的內容與其承擔的責任相一致;

　　動態(tài)性原則。因施工方案變更、工作量增減、材料價格變化或責任范圍發(fā)生變化，及時調整責任預算;

　　及時性原則。項目部對各責任中心的責任預算在工程開工前編制完成。對施工圖一時難以到齊的，在工程開工之前，編制單位工程責任預算，確定單位工程的最高限價，最終匯總成責任中心的責任預算。

　　系統(tǒng)性原則。企業(yè)的成本管理必須是全員、全過程、全方位的，橫到邊，縱到底，從投標、中標、組織施工、到交付使用等。

　　工程項目責任成本管理的主要流程及內容

　　在實施責任成本管理按照事前、事中、事后三大過程控制的要求，建立責任成本預控、日常管控、信息流通三大系統(tǒng)，以保證責任預算目標的實現(xiàn)。

　　事前階段——理性投標與成本估算

　　項目投標階段堅持理性經(jīng)營，做好項目投標報價成本測算工作，對投標項目進行經(jīng)濟效益預評估，對項目進行經(jīng)濟效益分析和市場風險分析，投標報價應高于自測成本費用總額。堅持“五不投”，不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的不投，即不熟悉的行業(yè)謹慎介入;資金來源難以落實的項目不投，即墊資或資金不到位的項目;不符合自身承受能力的不投，即超企業(yè)管理能力與規(guī)模擴張不匹配的項目;無法全程控制風險的項目不投，即規(guī)避項目先天性虧損的風險;預期虧損的項目不投，即成本測算虧損項目。

　　事中階段——項目責任成本過程控制

　　開工前階段

　　選聘項目經(jīng)理。各級都高度重視項目經(jīng)理競聘工作，建立科學、完善、公平、公正、公開的項目經(jīng)理競聘機制，全方位、多角度考察，遴選優(yōu)秀管理人才，擔當項目管理者的重任。

　　編制、審批與優(yōu)化實施性施工組織設計。工程公司和項目部都成立專門的施組方案的編審機構，專項負責項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前有經(jīng)工程公司業(yè)務部門審核、總工程師審核批準的優(yōu)化后的實施性施工組織方案。上級批復的實施性施工組織設計是工程公司編制項目部責任預算的法定依據(jù)。

　　實施性施工組織設計的優(yōu)化實行工程公司—項目部—責任中心三級優(yōu)化機制。一是確定方案優(yōu)化的總目標，明確項目經(jīng)理、總工程師、技術主管和工點(中心)技術干部的職責，要有具體的目標值;二是有效地實施方案預控，包括整體方案優(yōu)化和分項方案優(yōu)化;三是有激勵手段，有方案優(yōu)化的源動力，充分體現(xiàn)誰優(yōu)化誰受益的原則。把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個人利益掛鉤。

　　清查核準工程數(shù)量。工程公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責任預算，項目部對施工圖數(shù)量進行實測審核，并以實測數(shù)量作為編制責任中心責任預算的依據(jù)。項目部依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，各責任中心根據(jù)實測的數(shù)量建立各責任中心工程數(shù)量明細賬。施工方案的優(yōu)化等引起各責任中心工程數(shù)量的增減，及時地調整賬務，項目竣工后各中心的計價總量不得突破總賬數(shù)量。

　　現(xiàn)場實地調查，執(zhí)行“三項招標”制度，確定工、料、機單價。

　　勞務招標。招標錄用工作由各工程公司成本管理部門負責組織實施或項目部錄用勞務隊伍。勞務合同單價不得突破責任預算價格。勞務分包合同的簽訂工作，必須經(jīng)公司成本管理部門審核批準。

　　材料、機械設備的集中招標采購(勞務、材料、租賃)。招標采購權在工程公司物資、機械管理部門或成本管理部門。工程公司對所采購或租賃貨物的質量和價格負責，價格一般不得高于實地調查的最低市場價格。

　　合同交底。合同交底工作由市場開發(fā)部門、工程部門和成本管理部門等負責。合同交底程序應在項目合同簽訂后二十日內完成。合同交底做到“五交清”，交清報價策略、交清招標疑問、交清效益來源、交清創(chuàng)效支點、交清公共關系，指導項目確定成本內控和變更補差的目標和方向。

　　編制責任預算，簽訂責任合同。公司根據(jù)項目情況可以對項目進行初評，編制責任預算，簽訂責任合同，明確雙方的責、權、利。在施工過程中工程項目有重大變化時，項目部提出申請，公司根據(jù)有關的規(guī)定進行責任預算調整。公司與項目部依據(jù)編制的責任預算，簽訂責任合同。

　　二次分解。項目經(jīng)理根據(jù)與項目簽定的責任合同，再次對施工方案進行優(yōu)化，依據(jù)優(yōu)化后的方案對項目部人員進行二次、三次分解。項目部依據(jù)公司編制的責任預算進行責任分解，合理劃分責任中心，并與責任中心簽訂責任合同，明確雙方責、權、利。

　　施工階段

　　施工過程中的成本內控主要包括施工方案優(yōu)化、工程量控制、材料成本控制、勞務成本控制、機械設備使用成本控制、管理費用控制、安全、質量、工期和環(huán)保成本控制等。

　　施工方案優(yōu)化。項目部成立專門的施工方案優(yōu)化領導小組，負責項目部施工方案優(yōu)化的審核工作。項目部根據(jù)工程實際情況進行方案優(yōu)化，節(jié)約成本，并對有功人員進行獎勵。

　　工程數(shù)量控制。工程數(shù)量實行逐級控制制度，分別由工程公司、項目部和責任(成本)中心控制，并建立三級臺賬，工程公司的總工程師控制工程總量，項目部的總工程師控制項目的工程量，工點的技術干部控制單項工程的量，預控主要按合同清單量、施工圖量、責任預算量、二次分解量、勞務計價量等五個量，同時建立工程數(shù)量控制、激勵和約束機制，明確工程數(shù)量三級控制體系和五個量所體現(xiàn)的經(jīng)濟利益。

　　材料控制。建立材料管理制度，執(zhí)行采購招標制度，嚴格材料的消耗控制，執(zhí)行物資消耗“日清月結”制度，把好收料關、發(fā)料關、盤點關和限額領用制度，定期考核材料數(shù)量節(jié)超，并做好與財務對賬工作。

　　勞務控制。建立勞務成本的管理制度，按“工序分離、工勞承包、限額領料、機械租賃”的管理模式，執(zhí)行招標制度，嚴格勞務隊管理，做好勞務隊成本臺賬核算。

　　機械設備控制。建立機械設備成本管理制度，設備實行單車單機核算，提高使用效率，定期考核機械設備成本節(jié)超。

　　間接費用控制。建立間接費用管理制度，嚴格按責任預算開支費用，定期考核節(jié)超。

　　合同管理。建立合同的管理制度，加強對合同的管理，建立合同臺賬。

　　資金管理。對資金采用計劃管理，合理使用資金，并對資金的使用情況進行分析。對應收賬款定期清理和清收欠款工作。項目部按責任合同的約定，按時上交各項上交款。

　　安全、質量、工期、環(huán)保等控制。項目部對工期、安全、質量和環(huán)保等事項進行嚴格管理，防范各項風險，減少成本費用支出。

　　安全成本。安全成本是指為了預防施工生產過程中發(fā)生人身傷害、設備損毀等事故，保證職工在施工中的安全與健康而發(fā)生的費用以及沒有達到上述目標所造成的損失。貫徹安全成本觀念，關鍵在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高經(jīng)濟效益。

　　質量成本。質量成本是指保證和提高工程質量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。項目部從質量成本管理中要效益，一是堅決避免片面追求經(jīng)濟效益而忽視質量現(xiàn)象的出現(xiàn)，這既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響;二是在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

　　工期成本。工期成本是為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。由于內外部環(huán)境影響及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。在確保工期達到合同條件的前提下，要盡可能降低工期成本，切不可只顧提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導致項目虧損。

　　項目管理中，要把安全、質量、工期管理與責任成本控制有機結合起來，找到四者之間的最佳結合點。

　　經(jīng)濟活動分析。項目部定期按規(guī)定的內容對項目進行經(jīng)濟活動分析，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。項目部從經(jīng)營成果、對上與對下計量差價分析、材料節(jié)超、項目施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況、資金流向、工程超撥款、項目本級費用責任預算及執(zhí)行情況、對上期整改措施落實情況、資金情況動態(tài)等方面定期對成本管理工作進行精細分析，形成分析報告，總結成本節(jié)超原因，及時調整偏差，防止成本失控，保證責任成本目標實現(xiàn)。

　　責任成本核算。項目部按責任成本管理的要求，建立各項臺賬。核算的主要內容包括：下達材料消耗限額;建立責任中心分類成本臺賬;進行責任預算內部計價;確定責任中心收入;進行成本歸集核算，編制成本報表;定期進行成本分析，查找節(jié)超原因。

　　財務部門按照“權責發(fā)生制”的原則，對考核期內發(fā)生的成本費用及時、準確的按照考核對象進行歸集，特別是對“待攤費用”要選用正確方法進行分攤，避免因分攤方法不正確導致責任成本不實。

　　責任成本核算體系與責任體系相一致，責任層次有幾層就要設幾個核算層，責任中心有幾個，就應核算出每個中心的責任成果。要做到考核到哪一層就應核算到哪一層，考核到誰就應核算到誰。

　　考核兌現(xiàn)。項目部對責任中心和責任人，定期按責任合同進行考核兌現(xiàn)。每個項目部都按照規(guī)范的要求，制定科學合理的責任考核方法。對責任預算執(zhí)行情況的考核，在責任中心編制的責任報告基礎上，對項目責任預算完成情況進行分析，總結成功經(jīng)驗，揭示存在的不足，提出改進意見。在考核兌現(xiàn)中，上一責任層要以計量、驗收的工程數(shù)量和質量情況及業(yè)績報告為依據(jù)，對責任中心的責任成果進行考核、評價和兌現(xiàn)獎罰。對責任中心的責任成果進行考核、評價后，上一責任層要根據(jù)責任預算承包合同的有關規(guī)定，給下一責任層兌現(xiàn)獎罰。

　　施工過程中的開源創(chuàng)效。主要包括投資梳理、一類變更、調概補差和索賠。

　　事后階段——工程項目竣工控制

　　技術資料的準備與竣工決算的管理。在工程竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算、材料實耗、人工費等進行分析、查漏補缺，確保工程竣工決算的準確性與完整性。

　　做好項目審計工作。項目在竣工后，上級單位應盡快對項目進行審計，通過審計結果，按照責任合同的規(guī)定進行獎罰兌現(xiàn)。

　　做好收尾工作。在工程保修期間，由項目經(jīng)理指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，以此作為控制保修費用的依據(jù)。

　　做好工程結算工作，加大對工程尾款的催收力度。工程竣工決算階段，項目預算人員必須與財務人員進行認真全面地核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結算收入。

　　做好“銷號”工作。與業(yè)主厘清合同責任，竣工決算工作完成后，工程項目要及時進行“銷號”工作，即撤銷項目所在地銀行賬戶，資金和賬務歸集到上級公司實行集中管理。

　　項目結束后，項目部通過對完工項目的責任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反饋系統(tǒng)，指導今后的責任成本管理工作。

　　項目完工后及時進行竣工決算，按規(guī)定形成竣工資料。

　　公司責任成本管理的主要內容

　　投標測算。公司在投標時應按企業(yè)定額測算成本。堅持“五不投原則”。

　　動態(tài)監(jiān)控。公司對項目進行動態(tài)成本監(jiān)控，主要監(jiān)控內容：勞務合同、材料和設備采購的審批;效益工資的發(fā)放;更變理賠情況;效益實現(xiàn)情況及上交款情況;虧損項目預警監(jiān)控。

　　責任成本分析。公司按季度依據(jù)責任成本管理報表對所有項目進行分析，及時動態(tài)掌握項目情況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，并形成分析報告。

　　考核兌現(xiàn)。公司對項目按年度考核兌現(xiàn)和項目結束最終整體考核兌現(xiàn)。

　　項目收尾管理。公司對竣工收尾時，及時進行審計，確定項目實現(xiàn)完成情況，及時并賬，明確應收賬款收款人。

　　中國鐵建責任成本管理的主要內容是：一是各級都有組織體系和制度體系保證;二是堅持五不攬原則，做好標前成本測算，防止承攬?zhí)潛p項目;三是工程項目責任成本管理主抓四個階段22個重點;四是公司責任成本管理的實質是“法人管項目”，責任成本管理工作重在執(zhí)行，只有完全做好各項工作，才能最終實現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的責任成本管理目的。

　　下一篇：法人管理：責任成本管理的核心

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