強(qiáng)化項目預(yù)算管理 提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

發(fā)布日期：2018-01-23來源：網(wǎng)絡(luò)來源編輯：張繼蕊

[摘要]

　　 隨著市場競爭愈演愈烈,標(biāo)價越來越低,人工成本增長,企業(yè)負(fù)擔(dān)過重等多因素的影響和制約,近幾年來,本油區(qū)工作量嚴(yán)重不足,公司生產(chǎn)經(jīng)營十分艱難。面對困難和壓力,公司領(lǐng)導(dǎo)班子審時度勢,創(chuàng)新管理體制和機(jī)制,推行扁平化管理,從項目預(yù)算管理入手,提高公司經(jīng)濟(jì)效益。 回顧公司幾年來的改革發(fā)展歷程, 我們認(rèn)為國有企業(yè)改革要在充分用足、用好國家相關(guān)政策的同時,必須加強(qiáng)和完善自身管理體制和機(jī)制,充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用。

　　 一、加強(qiáng)項目預(yù)算管理,體系制度是保證

　　 為規(guī)范責(zé)任成本管理行為,保證公司工程項目責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn),提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,我們對公司管理體制和有關(guān)制度做了進(jìn)一步完善。公司原先實行“公司——分公司——項目部”三級管理體制,管理重心和利潤點在分公司。通過幾年的實踐,公司領(lǐng)導(dǎo)決定實施扁平化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,取消分公司一級管理,組建公司項目管理委員會,加大公司職能部室的管理力度,管理重心向項目轉(zhuǎn)移。

　　 堅持以項目管理為主線,推廣項目經(jīng)理制,全面推行“項目法”施工和新的以責(zé)任成本承包為主的施工管理辦法,持續(xù)創(chuàng)新改進(jìn)各項管理。公司先后出臺了《油建二公司項目管理實施意見》、《項目成本管理實施細(xì)則》、《油建二公司外攬工程合同管理辦法》等相關(guān)文件,并兩次制定了《油建二公司內(nèi)部結(jié)算價格》。

　　 這些都有效地理順了業(yè)務(wù)流程,保障了項目預(yù)算管理得以實現(xiàn),提高了公司經(jīng)營管理水平。

　　 二、實施項目成本測算,落實項目責(zé)任成本

　　 通過管理體制變革和明確項目管理責(zé)任,取得了良好的管理效果。由于工程項目的一次性,因此要求各項目經(jīng)理部和相關(guān)部門有關(guān)人員,在開工前針對不同的工程研究具體的施工組織設(shè)計,在確保工期、質(zhì)量、安全的前提下,進(jìn)行不同施工工藝效益的比較,選擇最佳方案,研究降低成本的技術(shù)組織措施,項目部按選定的方案編寫施工組織設(shè)計,并報公司項目管理辦公室。公司項目管理辦公室人員根據(jù)工程現(xiàn)場情況、標(biāo)價組成、報價分析、合同條款說明及經(jīng)研究確定的施工組織設(shè)計和技術(shù)組織措施,進(jìn)行工程項目的責(zé)任成本測算。并據(jù)此確定項目目標(biāo)責(zé)任成本、上繳利費、人員設(shè)備等內(nèi)部資源配置計劃。

　　 自2004年以來,公司對100余項工程進(jìn)行事前成本測算,從項目管理源頭上對項目成本進(jìn)行了有效的控制,同時給項目部的責(zé)任成本過程控制明確了目標(biāo)和方向。通過兩年的實踐取得了不錯的效果,特別是坨鞍管線、滹沱河穿越、上海平湖管線等工程都取得了顯著成果。

　　 三、依據(jù)成本因素,完善成本控制

　　 通過多年的實踐,我們認(rèn)為影響項目預(yù)算管理的好壞的主要取決于施工方案、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量安全等因素,這些都決定了項目成本人材機(jī)的消耗。因此要做好項目預(yù)算管理,實現(xiàn)項目責(zé)任成本目標(biāo),必須做好以下幾項工作:

　　 (一)搞好工資分配,調(diào)動職工的勞動積極性

　　 職工的勞動積極性是制約工期的主要因素,也就直接影響著項目直接成本的發(fā)生。為了更好地貫徹項目承包經(jīng)營政策,公司改變了以往的效能工資分配辦法,實行效能工資和野外施工補(bǔ)助按項目總量控制的辦法。主要做法就是,公司項目管理委員會對每個單項工程根據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計,考慮施工過程的所有工序、施工方法、地形地貌、總工期、預(yù)算定額人工工日等核定該單項工程總的效能工資和野外施工補(bǔ)助。項目經(jīng)理部根據(jù)核定的工資總額,于核定額度10內(nèi)制定出項目具體分配辦法,在沒有簽證和變更收入的前提下,不得制定突破工資總額的分配辦法,項目管理人員在工程徹底竣工結(jié)算前只能拿一半的工資及補(bǔ)助,項目管理委員會按月進(jìn)行考核。

　　 通過效能工資分配政策的調(diào)整,實行計件分配,堅持量化考核,極大地調(diào)動了職工的積極性。以滹沱河穿越項目為例,按工期要求2004年11月1日開工到2005年3月3日完工,該項目部根據(jù)與公司簽定的“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”核定的工資總額77萬元、目標(biāo)利費額310萬元,按合同工期要跨2004年春節(jié),這樣就會加大如調(diào)遷費等成本的支出。該項目部通過縝密的施工組織設(shè)計,合理安排工期,明確了效能工資及補(bǔ)助的分配方案。全體參戰(zhàn)人員加班加點搶進(jìn)度,春節(jié)前完成了主體施工任務(wù),職工個人收入增加了,項目也節(jié)約了機(jī)械費、調(diào)遷費等成本支出,上繳公司利費400萬元,超額完成了承包指標(biāo)。

　　 (二)強(qiáng)化現(xiàn)場材料的采購和管理

　　 近幾年來雖然大部分主要材料是甲供,但是由公司自采的輔助材料占總成本的12%左右,所以節(jié)約材料成本仍然是降低成本的關(guān)鍵。特別是局外工程施工項目,公司項目管理委員會在測算成本時,按預(yù)算材料費用對每個項目確定了10%的降低率。各項目部對材料管理非常重視,作為一個利潤增長點,首先材料計劃由工程技術(shù)人員提出,再經(jīng)預(yù)算員確認(rèn),最后經(jīng)項目經(jīng)理審批后對外采購。比如濟(jì)青管線項目部建立了價格談判小組,基本做到陽光操作,使預(yù)算材料成本降低率達(dá)到15%,比測算材料費節(jié)約了50多萬元。

　　 (三)優(yōu)化施工組織設(shè)計和資源配置,節(jié)約機(jī)械費支出

　　 施工的合理安排,勞動組織與工程進(jìn)度的加快相結(jié)合是預(yù)算責(zé)任成本控制的關(guān)鍵。因此公司要求必須在工程項目開工后,對標(biāo)書中的施工組織設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化,或者重新編制實施性的施工組織設(shè)計,使施工組織設(shè)計更加科學(xué)、合理。公司坨鞍管線項目經(jīng)理部在施工準(zhǔn)備期,按原先的施工組織設(shè)計要用吊管機(jī)組對,3個臺班組焊接,考慮到管線口徑只有429,用吊管機(jī)組對造成資源浪費,最后決定用三腳架組對,2個臺班組焊接,不但按工期要求完成了施工任務(wù),僅機(jī)械和油料就節(jié)約成本支出60多萬元。

　　 (四)強(qiáng)化分包合同管理,也是項目預(yù)算管理的重要內(nèi)容

　　 追求利潤最大化是公司的最終目標(biāo),這個目標(biāo)的實現(xiàn)是由作為利潤中心的公司和作為成本中心的項目部共同來完成的,而分包成本降低額就是由公司和項目部共同完成的。其具體操作過程是:項目經(jīng)理部根據(jù)施工需求確定分包工程量,提請公司項目管理委員會審批;公司批準(zhǔn)允許分包后,各項目部要以公司確定的分包讓利原則為基礎(chǔ),結(jié)合工程項目實際,按分部、分項單價采取倒算的辦法反復(fù)進(jìn)行測算分包工作量價款;分包合同的簽訂,先由項目部簽起草合同,公司領(lǐng)導(dǎo)和職能部門進(jìn)行評審、修正后,正式與分包商簽訂合同。

　　 幾年來,公司通過加強(qiáng)分包合同管理,確定分包最低讓利率,各項目部加強(qiáng)施工現(xiàn)場的分包管理,使公司的分包成本綜合降低率達(dá)到28%。

　　 四、進(jìn)行項目成本管理檢查考核兌現(xiàn),是開展項目預(yù)算管理的根本保證

　　 為規(guī)范責(zé)任成本管理行為,保證公司工程項目責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn),提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,我們加強(qiáng)了項目責(zé)任成本管理檢查工作。兩年來公司紀(jì)委和審計合同部等有關(guān)部門分別對忠武管線、濟(jì)寧聯(lián)絡(luò)線、西部管道等外部項目部開展了責(zé)任成本管理檢查監(jiān)督,主要包括:項目部是否建立責(zé)任成本管理組織機(jī)構(gòu)并制定本項目的配套制度;項目部是否根據(jù)可控原則確定責(zé)任中心對公司編制的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行分解;項目部外委費用是否簽訂發(fā)包合同;項目部是否對材料、勞務(wù)及項目間接費用開支實施有效控制;項目部是否及時對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、對經(jīng)營成果的實現(xiàn)進(jìn)行評價等。

　　 在開展檢查的同時,公司根據(jù)《油建二公司項目管理實施意見》結(jié)合審計結(jié)論對項目部進(jìn)行考核兌現(xiàn)。僅2004年就對55個項目進(jìn)行了終結(jié)考核兌現(xiàn),獎勵效能工資55.32萬元,扣罰效能工資18萬元,并對未完成目標(biāo)項目和虧損項目進(jìn)行了曝光,各項目部觸動很大,極大地激發(fā)了項目管理人員的積極性。

　　 五、推行項目預(yù)算管理工作的幾點體會

　　 幾年來的實踐使我們深切感受到,在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下,經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)生存之本,更是發(fā)展之源。而全面強(qiáng)化項目預(yù)算管理必須正確處理人、財、物的關(guān)系,同時轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制,只有這樣,才能不斷增強(qiáng)企業(yè)活力,從而提高企業(yè)的核心競爭能力。

　　 推行項目預(yù)算管理還可以提高全體職工的主人翁意識,不斷提高職工愛崗敬業(yè)精神,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。項目預(yù)算管理不僅僅是逐級承包和算賬問題,同時涉及企業(yè)管理的方方面面,實質(zhì)上是企業(yè)機(jī)制問題。要想深入堅持下去,必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制,增強(qiáng)全體職工的成本意識、責(zé)任意識和憂患意識。

　　 最后,必須指出的是,推行項目預(yù)算管理要加強(qiáng)項目上的財務(wù)管理。近幾年來項目部發(fā)生的一些問題多數(shù)與項目部財務(wù)管理有關(guān),加強(qiáng)項目部的財務(wù)管理勢在必行。要堅持項目完工審計制度,未經(jīng)審計的項目,項目經(jīng)理負(fù)有無限期的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

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