企業內訓的“三個轉變”

發布日期：2014-06-09來源：未知編輯：龔煒

[摘要]● 從“工作為中心”到“以人為中心”的轉變； ● 從“企業福利”到“競爭之本”的轉變； ● 從注重“投資”到注重“效益”的轉變。

當前，企業內訓大多是以工作中心，培訓內容以崗位業務需要的知識、技能、規范為主，著眼于解決當下具體工作面臨的問題。企業內訓的作用大多是醫療而缺乏保健功效，即所謂頭痛醫頭、腳疼醫腳，為培訓而培訓。企業中不同的崗位職責需要不同的專業人才來完成，對相關人員進行一些專業課程的培訓是必要的，比如：市場營銷、品牌推廣、新聞公關等。但這種以工作為中心導向著眼于解決崗位任務的內訓，忽視了員工的個性化需求；只注意員工的當前狀況，忽視了他們的可持續發展；沒有考慮員工的自身發展因素，或者是只注重企業近期發展對人才的需要，忽視了企業長期發展對人才的需要；把員工當作客體，當作整個企業體系的一個零部件，一個被管理的環節，忽視了對員工個人作為主體的關注、尊重和發展。

以工作為中心導向的內訓，會導致讓員工感到自身僅僅是崗位上的一顆螺絲釘，較少關心自己崗位之外的事情，事不關己，高高掛起。員工只要做好崗位之內的事情，完成交辦的任務，就認為萬事大吉了，可能會把余下的時間多半花在生活中的瑣碎之事上，而不是自覺學習，更新知識結構，提高綜合素質，關注企業長遠發展。久而久之，易于養成得過且過的習慣，并且形成固化的思維方式及知識結構，在企業“混”日子。

這種現象的出現對于處于激烈競爭中的企業，特別是大型企業、跨國企業不僅是一種發展制約，甚至是致命的，因為這種狀況會使員工安于現狀，不思進取，沒有積極向上的精神狀態，缺乏對企業的熱愛與忠誠，缺少創新的動力與激情，總體會使企業活力不強，凝聚力不足，難以適應處部市場的變化，最終喪失競爭力。

破解之道在于把內訓導向由工作為中心轉變為以人為中心。把員工培訓工作從一般性知識培訓轉變到整體人力資源開發的思想上來, 把員工培訓工作當作人力資源開發的一個重要組成部分。在企業中人是最重要的資源，而這種資源能否得以充分開發和利用，并不是自發的，取決于企業文化、戰略、團隊精神、個人意愿及內生動力等等多種因素。

海爾集團是內訓以人為中心成功的典范。海爾集團自創業以來一直以人為本，將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供充分的培訓機會。海爾集團通過建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，構筑企業文化，培訓團隊精神，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。

作為學習和交流、溝通與協作重要手段的企業內訓只有堅持以人為本，才能全面提高員工的業務水平、素養、強化團隊精神、灌輸企業文化，提高員工的創新意識，使員工逐步理解并接受企業文化，確保組織戰略意圖貫徹有效性，打造卓越的學習型團隊。這樣，內訓既解決了企業崗位工作需要的知識技能等具體問題，也能激發員工熱愛企業、忠誠企業、獻身企業的熱情，培養正確的價值觀，形成自動自發的積極態度，樹立終身學習的理念，使員工與企業融為一體，共同生存和發展，從而提升企業整體的軟實力，能夠使企業在競爭中不斷做大做強，這是企業內訓的要求，也是企業內訓的價值所在。

從“企業福利”到“競爭之本”的轉變

國外企業很重視對員工的教育培訓，外資企業在招聘廣告中，幾乎千篇一律地寫著：一經錄用，即提供良好的教育培訓機會和極具競爭力的薪酬。國內很多企業在招聘員工時一般也會承諾對員工進行培訓。在實踐中，很多企業也確實對員工進行過多種形式的培訓，但對員工培訓大多沒有嚴格的要求，當作一種企業福利了。

培訓為員工成長發展創造條件和機會，的確是員工的福利中很重要的一部分。但從企業來看，決不能把內訓僅僅當作福利發“發放”給員工。否則，從企業來講，為了眼前的市場目標和利潤，會輕視甚至放棄內訓，既不愿意做大量投資，也不會花過多的時間組織內訓，從而削弱對人力資源這一最大企業要素的開發和利用，使企業喪失核心競爭力；從員工來講，認為內訓是福利，思想上就沒有緊迫感，由于工作忙或課程沒有吸引力等因素，想去就去，不想去就不參加了，參訓時斷時續。可想而知，這樣的內訓效果必然大打折扣，很難達到培養人才的目的。

21世紀，全球經濟正在加速融入市場化、知識化、信息化和一體化的進程，企業正面臨著越來越激烈的市場競爭。如何在這種白熱化的競爭較量中立于不敗之地，是每個企業的管理層時刻所夢縈魂牽的首要問題。新時期的市場競爭，歸根到底是人才的競爭，是如何開發并有效調動人力資源的潛能，以適應日新月異快速變化的社會、經濟和技術等環境，并能動性地為企業創造效益的競爭。一個企業的興衰強弱、生死存亡根本上取決于是否擁有足夠數量的高素質人才，人力資源在企業發展中具有核心作用，有則生之，無則亡之。任何企業的創新、變革和發展，都是源于企業員工的不斷學習和進步，員工的學習力，員工素質將最終決定著企業在競爭中的興衰成敗。

企業的競爭說到底是人才的競爭，上海財智公司大學研究中心對國內眾多企業所做的調查顯示，50%的企業認為高素質的員工是促成企業成功的最重要因素。企業之本在人才，人才的獲得有兩種途徑：一是招聘引進，一是培養開發。既使引進的人才亦需要企業培訓、磨合，認同企業文化，融入企業戰略。人才的培養更離不開培訓。松下公司有一句廣為企業界所推崇的名言，叫做：“出產品之前先出人才”。其創始人松下幸之助更是強調：“一個天才的企業家總是不失時機地把對職員的培養和訓練擺上重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的‘撒手锏’，誰擁有它誰就預示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業推向懸崖峭壁的人才會對教育置若罔聞。”

培訓是一種戰略投資，企業通過教學、問題研討、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，培訓是企業持續競爭力的“發動機”，目的是使企業擁有一支與時俱進，掌握現代知識技術的高素質隊伍。員工培訓應該隨著企業的成長而發展，員工培訓是企業可持續健康發展的根本。“百年大計，樹人為本”，所以對員工的培訓，是企業的根本工作。為了使企業持續健康發展，在競爭中取得成功，必需做好員工的儲備以及發展計劃，使員工能夠與企業共同發展進步。

世界領先企業往往都把內部培訓放到事關企業成敗的戰略高度。這樣的例不勝枚舉，如摩托羅拉公司之所以能在競爭激烈的高科技電子產業中出類拔萃，其中一個重要因素就是把員工培訓作為企業競爭之本。摩托羅拉公司一貫認為：“人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會并給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業務需求”。摩托羅拉公司全體員工每年至少要有40小時接受教育訓練，內容包括：介紹最新科技、新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，為此每年在這方面的花費高達1.5億美元。

一般而言,跨國公司的培訓總預算一般占上一年總銷售收入的1%～3%,最高可達7%,平均為1.5%；這種高比例的培訓投資也從另一個側面說明了領先企業是把企業內訓看作是增強競爭力的根本。

綜上所述，企業只有把內訓提到“競爭之本”的高度，把內訓作為吸引人才、留住人才、培訓人才，增強企業整體核心競爭力的一把利器，加強人力資源培訓，最大限度地發揮人力資源的效用，讓每一個員工都感覺參訓不僅是權利，也是義務，不僅關系到個人的發展，更關系到企業的命運，形成員工與企業“同呼吸，共命運”的局面，企業才能具備持續發展的核心競爭力，才能在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

從注重“投資”到注重“效益”的轉變

企業內訓為企業帶來突出的附加價值，具有不可估量的效果。對于企業培訓，國外的專業機構曾做過這樣的實驗:企業在培訓中每投入1元錢將獲25元的回報。美國福特汽車公司對一次培訓效果的測試是每投1元培訓費用，將為企業帶來6元的回報。據統計，美國企業每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德基在內，都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自已的大學，每年在培訓上的投資高達1.2億美元，GE公司每年投入培訓、教育的經費高達9億美元，前董事長韋爾奇不惜花費大量時間投入人力資源管理，包括親自授課等。

可見，培訓對企業帶來的回報是很大的，但我們的企業卻常常抱怨看不到培訓的效果。前程無憂關于“企業人才培訓現狀”調查顯示，45.01%的人認為聽課時有收獲，可具體工作時收效甚微；感覺“學有所得、非常有益”的人僅占38.07%，還有16.93%的人覺得“學著一套、用著一套”。

究其根源，在于培訓效果評價功能嚴重缺乏。重“投資”輕“效益”，認為培訓一定有效果，無需再進行評估，從而限制了企業培訓效能的發揮。當前大多數企業雖然重視內訓，投入巨資，也花費不少時間，但實施過程往往是“掐頭去尾做中間”，將主要精力放在組織學員受訓上，完成培訓項目之后，就認為萬事大吉。更多地關注“投入”（內訓），而對很少對“產出”（效果）進行“盤點”。

培訓效果評估是企業培訓必修課，也是培訓工作重要環節。規范的培訓管理流程包括需求分析、規劃設計、組織實施和成效評估等四個環節。培訓評估是監督和檢查培訓效果不可缺少的一個環節，只有重視培訓的全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果。因為培訓評估不僅關系到培訓工作本身是否做到位, 更是一個不斷反思的過程，反思怎樣進行培訓才能達到效果，反思怎樣才能把培訓落到實處。如果只培訓不評估，對培訓質量的優劣，帶來的影響，產生的效果，培訓后到底與培訓前相比較究竟有什么重大變化就無法判斷。沒有了評價就很難說明培訓的效果，也難以對培訓進行針對性的改進，也無法形成培訓與提高員工技能的良性循環，必將嚴重制約培訓工作的改進和提高。

因此，培訓要形成以參訓學員評估、培訓教師評估、培訓環境評估和培訓效果評估四個方面為主要內容的評估體系，對培訓質量進行跟蹤評估，使培訓的效果不斷提高。這樣不僅有利于我們及時發現培訓中存在的問題，及時改進和完善， 還便于為下一次培訓取得預期的效果提供參照企業必須采取相應的措施，建立科學的員工培訓機制。科學的培訓將不斷提高企業員工的個人技能和綜合素質，促進他們適應技術和經濟環境的飛速變革，提高處理挑戰性任務的能力，為企業戰略目標的實現奠定堅實的基礎。

企業內訓的目的在于根據企業發展戰略，摸清員工內在需求，通過對癥下藥進行培訓，加強培訓科學評估，培養人才，增強企業競爭力。企業通過對員工進行培訓，員工的素質、技能都會有相應的提高，這可以通過企業的工作質量表現出來，企業的工作質量包括生產效率、服務質量、產品質量等，最終會體現在企業的經濟效益和競爭優勢上來。如果只重“投資”，不重效果評估，不重培訓“效益”，企業內訓效果就會大大降低，甚至失去應有的價值，偏離預期目標，成為“無果之花”。非但不能助推企業發展，反而會因耗費員工工作時間等因素，甚至給企業造成額外負擔。因此，搞好企業內訓，必需實現從重“投資”到重“效益”的轉變。（作者：中國電力建設集團  聶俊華）

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