核心數據+業務驅動

發布日期：2014-06-06來源：未知編輯：龔煒

[摘要]我們的技術方法就是：找出核心業務數據，通過業務驅動，堅持持之以恒，積小步為大步，頑強的推動信息化往前走。

問題1：原動力喪失。我們信息化建設，毋容置疑，主要原動力就是在特級資質重新就位中通過信息化考核。當初，我們制定信息化規劃時，確定的主要目標有兩點：滿足特級資質信息化考核要求、滿足企業經營管理需要。說實話，對主要領導，第一個目標是現實的，第二個目標是模糊的。沒有對信息化的深入理解，沒有對信息化本質的深入研究，不可能對第二個目標有著深刻的認識，僅僅是泛泛而談，忽悠別人，也忽悠自己。原動力喪失，企業信息化怎么辦？怎么往下走？

問題2：團隊解體。我們的信息化是與某軟件公司合作研發的。當時，成立了項目團隊，并且對團隊的工作機制做了詳細的規定。隨著信息化考核通過后，軟件公司大功告成。一方面實施人員紛紛撤退，另一方面，軟件公司急于將項目徹底結束掉，回收尾款。信息化作為一個系統性的項目，信息化系統建設完成，不等于企業信息化的完成。企業信息化建設，可以說是萬里長征。企業信息化系統搭建完成，初始運行，可以說是萬里長征才走完第一步。團隊解體了，企業信息化如何繼續走下去？

問題3：熱情減退。在信息化系統建設初期，相關人員干勁沖天。一個很現實的目標，一定要通過特級資質信息化考核。這個目標實現了，大家徹底的放松了。激情之后，歸于平淡。業務部門的各種話語出來了，有的說：特級資質考核通過了，信息化還搞什么？有的說：信息化特別煩，沒什么意思，糊弄糊弄就行了。甚至有的領導這樣說：信息化保持就行了，下次若還要考核驗收，保證能通過就行了，等等。沒有了激情，做任何事情都會無精打采。怎么辦？信息化還怎么往下走？

問題4：職能調整。我們信息化建設初期，設置了專門機構——信息中心。信息化考核通過后，集團根據需要，撤銷了建設公司的信息中心，設置集團信息化中心。原先的IT人員，由集中到分散。原先的一體化工作方法（所謂一體化工作方法，就是：信息中心負責收集、整理業務需求，負責編制業務需求說明書，負責編制開發設計說明書，負責開發、測試、用例測試等等），被分割成幾塊：需求、開發、測試等等，造成內部的一些溝通不暢。再加上職能定位不清晰，職責劃分不清楚，邊界模糊，形成內耗。變成1+1＜2。怎么辦？如何整合企業內部IT資源，形成合力？

問題5：制度喪失。在信息化建設及實施中，我們制定了很多有效的制度。當初，我迎接考核，對制度的執行，安排專人進行檢查、監督，甚至采用獎罰處理措施。信息化考核通過后，回歸自然，需要平平常常過日子。但這時，很多業務部門開始把制度當草稿紙了。比如，我們原先的制度規定，信息系統內建立組織，必須根據文件，并通過辦公系統審批組織的各項業務屬性（財務組織、人力資源組織、經營組織等屬性），這理當是人事部門做的事。現在，人事部門在行政發文時，早將該制度忘到九霄云外了。制度還在，制度不用，制度荒廢，怎么辦？

問題6、軟件升級。信息化考核通過后，軟件公司交付產品。看起來好像事情完成了，其實不然。軟件商在追求通用性的目的下，不斷通過補丁對模塊功能進行升級，導致非定制模塊在功能上與現實業務存在的差異越來越大。如果你不升級，軟件使用中的一些補丁又打不了。這真是兩難！每次打補丁，對我們來說就好像是一場世紀劫難。軟件公司提供的補丁說明不規范、升級功能描述不詳細，對信息化系統的應用帶來了很大負面的影響。軟件公司的后續服務跟不上，欲哭無淚。怎么辦？

問題7：其他問題。比如：新增需求如何解決，業務變化、流程變化等等，不一而足；不深入其中，不知道苦澀滋味！

如何解決這些問題

說實在的，我們還沒找到根本的、有效的方法全部解決這些問題。某種意義上，也可以這樣說，有些問題還不是我們（所謂企業的IT人員或CEO）能解決的。但即便這樣，我們怎么辦?怎么推動企業的信息化建設往前走？企業興亡，匹夫有責。我們本著這樣的理念，竭盡所能，想方設法，從技術層面提出方案，解決以上的一些問題。我們的技術方法就是：找出核心業務數據，通過業務驅動，堅持持之以恒，積小步為大步，頑強的推動信息化往前走。

方法1：關注核心數據。什么是企業的核心業務數據？我們相信，不同的人、不同的崗位角色、不同的組織，有不同的認識。在企業，董事長關心什么？總經理關心什么？部門經理關心什么？項目承包人關心什么？普通員工關心什么？他們關心的，就是他們心中的核心數據！這些核心數據，就是要在我們的信息化系統中體現出來。當初，為了特級資質考核通過，我們的信息化系統是大而全。現在，我們的信息化系統，應該是專而精。比如，對我們企業而言，管理費就是核心數據。為此，我們在信息化考核通過后，自主開發管理費協商確認表單，建立流程，規范了企業管理費的申報、審批。

方法2：進行業務驅動。與業務驅動相對的，就是行政命令驅動。目前，大多數企業仍依靠行政命令驅動解決管理問題，解決信息化應用問題。特級資質評審過后，原先的迫切感在企業內也慢慢減退，信息化建設進入了“階梯效應”的平滑期， 為了保證業務數據累積，系統的正常運行， “業務驅動”的方法起到了關鍵性的作用。

所謂“業務驅動”就是通過業務部門的職權來推動項目部使用信息化。舉個例子：項目部與供應商簽署鋼材合同，要到合同部蓋章，合同部內業管理員在信息化系統中，找到該采購合同，并查看該合同的審批情況，若流程審批通過，就在采購合同上蓋章，否則，不予蓋章。

業務驅動的另一個理念：把業務用深、用精；不求系統怎么完美、怎么完備，只求系統能解決實際業務，或者說實際業務能在系統中有效應用。舉一個簡單的例子：我們的辦公系統（OA）有會議管理模塊，經我們檢查，發現系統用戶在使用會議管理單據中，有頭無尾，很多會議都沒有關閉。對此，我們仔細檢查，發現業務人員還不太會用系統，或者說，還不太規范的使用信息化系統。按照辦公系統的一般管理，會議有主題、主持人、記錄人等，會議只有有會議紀要或會議記錄。為此，我們根據軟件公司的業務說明書，進行提煉，編制簡單易行的操作說明書，規范會議管理業務.

根據同樣的理念，我們把日常的管理（包括財務管理、辦公管理、人事管理、項目管理、檔案管理等等），細化成業務，業務盡可能小而精，規范業務、用好業務、用深業務，使用戶對信息化系統產生感情，使用戶覺得信息化系統有用，使用戶逐漸依賴信息化系統。

方法3：持之以恒，不斷完善、優化信息化系統。一是不斷修訂、完善業務操作說明書。業務是豐富多彩的。原先我們制定的業務操作說明書，考了到業務的多樣性，但實際工作中，業務更加復雜。對復雜的業務，如何利用現有的信息化系統，如何用活軟件，是一個課題，需要我們不斷的總結、提煉，制定更加適用的規則，滿足業務需要。

二是不斷提出新的管理需求，優化系統。原先為保證特級資質考核，很多考核要求外的管理事項沒有開發。現在我們再化時間逐步梳理，二次開發新的、有價值的業務需求。如訴訟糾紛管理模塊、企業內部管理費結算模塊等等；我們自己編織業務需求分析說明書，提交集團公司開發，開發后，進行用例測試，在配置流程，進行調試，交付使用。

三是規范系統升級，降低升級帶來的風險。在經歷了數次的補丁升級后，我們逐漸形成了規范步驟：在升級前，要對升級后的系統在測試環境進行全面測試、了解、分析，對升級后的功能進行歸類（如新增的功能、改變的功能）、篩選，把能夠解決現實業務應用的功能及有變動的功能以標準的文檔形式進行記錄，并在文檔中以現實原型為案例進行舉例說明。在正式環境正式部署后，將對應文檔在公司范圍內進行發布，使業務人員能夠快速適應升級后的系統。

方法4：挖掘數據，提升數據價值。對于企業來說，信息化系統若只用來累積原始業務數據，那就是個失敗的信息化系統，因為普通辦公軟件已經完全能滿足數據記錄的功能，為了記錄業務數據而投入大量資金、人力那就是“勞命傷財”！

信息化系統應用的重點和目的是對業務數據進行加工利用形成各類報表，向企業不同崗位的人員進行展示。現在很多ERP軟件已經支持自定義報表，用戶可以根據實際需要，將分散的業務數據整合在一個報表中；同時，也有許多BI工具，如MSTR、cognos等，都能夠通過鉆取、加工業務數據形成多元化的業務報表，所以報表展示方式已不是難點，難點在于去獲取不同崗位用戶的需求。

舉個我們現實應用中的例子，承包人關注自己各個項目的資金收支情況以及自己資金賬戶的動態信息，而信息化系統中沒有這類報表，對于承包人來說，自己很難把分散的原始數據找到并進行累加計算，為了滿足承包人這個需求，我們自主開發了一個報表，將單個項目的收支進行匯總得到單項目的收支表，再將多個項目的資金收支進行匯總得到承包人賬戶的資金收支情況，利用這個報表，承包人可以按需查詢個人賬戶收支總額、單個項目收支總額及單項目收支明細。

總之，推動信息化需要主要領導認識上的提高，也需要參與人員貢獻更多的智慧與汗水。我們相信，只要我們堅持，堅持，再堅持，我的信息化水平肯定會逐步提升。（方遠建設集團副總經理  周海軍）

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