從績效考核向效能管理轉變

發布日期：2014-06-13來源：編輯：龔煒

[摘要]開展效能考核是企業效能建設的一項基礎性管理工作，是形成責權一致、分工合理、執行順暢、監督有力的行政管理體制的重要措施。

　　效能管理是以企業發展戰略為目標，以“強化責任、突出業績、提高執行力，提升管理水平”為目的，以注重能力與結果為導向，以指標量化分值考核為基礎，以側重過程控制為保障，以“月、季、年”動態考核為手段，從績效考核向效能管理轉變，由綜合評價轉變為指標分值考核，效能管理考核表單化、分值化、具體化，逐步建立起包括企業經營班子、各基層單位(項目經理部好、分公司)、兩級機關業務職能管理部門在內的三位一體效能考核體系。客觀評價各單位和部門經營效果和管理能力，公平反映員工業績水平，以促進組織和個人績效的改善，使考核真正起到促進業績提升的作用，使經營管理行為與企業的戰略目標統一，保證企業愿景及戰略目標的實現，以管理創新提高企業競爭力。

　　基本原則

　　公開、公平性原則 效能考核流程、內容、考核指標與評價方法、內容及結果予以公開。使被考核單位和個人充分了解。考核結果公開是保證考核信任度和民主的重要手段。公平是確立和推行效能考核的前提，不能做到公平，便難以發揮考核應有的作用和效果。被考核者了解自己的業績、能力、優缺點、長處和短處，從而使考核成績好的再接再厲，繼續保持先進，也使考核成績差的心悅誠服，奮起上進;有助于及時發現考核中可能出現的偏見及誤差，保證考核公平與合理。

　　客觀性原則。關鍵責任目標指標要具體和量化，客觀公正。并嚴格按設定的指標事項為依據考核與評價，以避免主觀臆斷的影響。要注重從以往關注數量向關注工作質量轉變，即體現效能。

差別性。針對各單位、部門和崗位之間特點的差異，關鍵指標設置、可控和可考核指標不應趨同，財務指標強調結果控制，非財務指標強調過程控制，在考核內容和執行方式上有所區別。 溝通性。在指標的設定、考核過程中，考核者與被考核部門(單位)做到充分理解與溝通。

　　激勵原則。依據考核的結果、業績的大小、責任指標完成的多少，與年度收入掛鉤，與評優樹先、職務晉升相結合，促使各部門、各單位以努力完成指標為目標，從而達到績效考核真正激勵的目的。

　　效能管理體系

從系統的觀點考慮，企業效能考核分為一個核心，四個體系。

　　一個核心：促進企業管理水平的提高及綜合實力的增強，其實質是使企業的部門和員工個人的能力素質得以提升。

　　四個體系即組織體系、指標體系、監控體系、評價體系。

　　組織體系

　　設立效能管理考核委員會，負責效能管理責任目標制定、過程管理、考核評價等決策工作，組織和實施效能管理，解決相關問題、開展指標驗證評價、實施效能考核及獎懲兌現等相關適宜。

　　效能管理體系按照不同的主體功能定位(專業、性質、范疇)，實施差別化的經濟指標與管理目標考核，分為企業經理班子各業務主管領導、各基層單位、二級機關各部門三個層級，各業務主管領導以分管的生產、經營、技術、財務、黨務等業務管理責任為考核內容;各基層單位以承擔的施工生產任務和管理工作重點指標為考核內容;機關各部門以所屬職能業務管理范疇為考核內容，分級實施、統一考核。通過對目標實施過程予以監督管理、信息反饋，解決目標實施存在的問題，開展指標完成效能考核評價，有效監控生產、經營、管理工作實施情況，確保企業總體戰略目標順利實現。

　　指標體系

　　績效管理指標分為預期性指標和約束性指標。預期性指標是指企業期望的發展管理目標，是導向、預期。主要依靠經濟主體的自主行為來實現。約束性指標是指影響和涉及企業發展戰略、經濟效益等方面帶有強制性、至關重要確保實現的指標。指標要具體、量化，是通過努力在一定時間內可實現，可證明、可觀察的指標。考核指標要少而精，不貪大求多，有可操作性，工作任務要突出重點。

　　總體指標

　　按照“戰略目標-長期目標-年度目標”分解，將戰略規劃、年度重點工作和日常工作有機結合，計劃和關鍵效能指標逐項明確，并分解到具體項目、具體部門、具體人，層層落實。根據《年度綜合計劃》和《經濟目標責任書》確定年度經濟指標和管理重點。下達年度《管理總目標分解》、對各基層單位生產經營指標和管理目標及相應的權利、義務和考評獎懲作出規定，對各主管領導、機關各部門的年度考核指標事項予以明確。在指標值的確立上，將企業目標指標作為合格值進行下達，在指標內容上，指標全面覆蓋經濟、管理指標，在指標設置上，由過去部門自己確定轉為部門申請、考核小組初審，企業經理層把關審定。

　　考核指標落實到每個責任領導、單位、部門(處室)，各項目標要實際、具體、量化，便于考核和管理，做到指標體系科學合理、考核程序公開公正、考核結果激勵約束并重，考核先進實用，形成體系完整、制度明確、覆蓋全員的激勵約束機制。

　　績效管理指標分類

　　(1)基礎工作、重點責任考核指標、交辦事項。

　　基礎工作主要是指各級、各層次、各業務崗位職責的基礎性工作。主要包括：各主管領導分管職責及部(處)室年度目標責任;各子公司、基層單位日常職責基礎工作;各部(處)室崗位職責內容。

　　(2)重點責任考核指標主要是指涉及和影響公司、本單位年度總體目標實現的重要事項。主要包括：各主管領導年度責任目標;各子公司、基層單位年度經營指標;各部(處)室重點管理目標。

　　(3)交辦事項主要指公司重要會議安排的重要工作和臨時交辦的急、特、難等突發性事項等。

　　各基層單位量化指標

　　公司對基層各單位、項目經理部推行以實行經濟責任指標和管理責任目標(專項管理目標、專業對標指標等)相結合的雙重責任目標績效考核機制。

　　在充分考慮市場變化因素，工程量任務，資源要素配置等因素條件下，明確各基層單位年度經濟指標和管理責任目標。規范企業與各基層單位效能管理機制和經濟關系、以提高經濟效益為目標，實行基層單位分級管理和倒算成本，充分利用生產資源，合理調動基層單位積極性，增強管理成本意識，提高總體經濟效益，基層單位負責人年度收入與經營業績、管理效果考核掛鉤。

　　7項指標：上級管理費、項目經費、工程款回收率、工期目標、質量目標、創優目標、安全目標;

　　14項管理考核指標：重點工程(項目)完成情況、質量事故、安全指標、工程款回收、成本管理、對外合同違約、設備管理、車輛管理(交通事故)、現場二級庫及材料限額領料、勞動定額、職工培訓、技術管理、綜合治理、重點事項考核指標。

　　主管領導管理指標

　　企業經營班子實行經營業績指標與管理目標年度責任效能考核。依據企業年度戰略目標及管理重點，按年度下達經濟考核指標和管理責任目標，約束性經濟指標與企業年度總目標掛鉤，預期性管理指標與所分管部門業務職能掛鉤。指標分解到每個具體事項，責任落實到每個業務主管領導，其年度收入的80%與考核指標完成情況掛鉤，20%與年度職工測評結果掛鉤。

　　機關業務部門指標

　　公司兩級機關實行基礎管理工作、重點事項及臨時交辦任務三位一體的目標績效考核機制。

　　約束性經濟指標與企業年度總體目標和部門費用控制掛鉤，預期性管理指標與業務職能掛鉤。年度各項目標任務分解落實，按具體重點事項設置分值，責任到每個部門、每名員工，考核結果作為月獎金分配及年終考核兌現的依據。

　　基礎管理指標分類下達，以部門職責為主，重點事項以部門申報，考核小組審核，企業經理層審定，下發《機關部門重點工作目標》，對全年重點目標予以明確和規定，并具體細化分解到各主管領導及機關部門，按事項逐項設置分值。臨時交辦任務以企業經理層臨時下達為準，按事項設置分值。

　　績效管理考核分值

　　(1)原則上，全年績效考核獎基礎工作占總體權重的60%，重點考核及交辦事項占總體權重的40%。

　　(2)重點考核指標及交辦事項分值按事項重要程度、難易程度、技術含量分為5、10、15分。主辦與協辦部門原則按6：4比例計算。特殊重大事項涉及部門較多時，視具體工作量情況考慮。

　　企業戰略目標通過目標責任體系和組織結構體系分解到各個事業單元，與對應的責任人掛鉤，從任務出發點到終點，通過企業每一環節的優秀業績，保證整體業績的最優。

　　監控體系

　　過程監管主要是落實限時辦結制，增強效率意識，體現在責任目標管理中，重點事項實行重大失誤“問責制”，借助日常報告、問詢和過程檢查等方式落實責任目標，量化指標、數據說話、硬指標、嚴考核，對費用核算及運行過程中的有關方面進行監管。

　　過程監控是確保目標完成的必要途徑，通過月、季、年動態考核的過程監控，每月逐項通報目標完成情況，季度、年度全面核查，及時溝通、協調、反饋、解決目標執行過程中存在問題，扎實有效的做好生產經營管理工作，確保了總體目標的全面實現。

　　對各基層單位的過程監控。通過施工生產管理體系和信息數據采集平臺，動態掌握生產經營管理目標實施情況，每月生產協調會解決相關問題，以年度中期和年終目標執行情況的專項檢查，核實各基層單位半年及全年指標的完成情況，對全年目標實行有效監控。

　　對主管領導、機關管理部門的過程監控。每月初公開張貼“月工作重點責任目標”，通過采取審查書面資料、現場核對、查詢等方法，客觀評價被查系統的運轉狀況，及時督辦，找出各管理環節存在的問題及產生問題的根源，每月末企業行政辦公會通報企業年度經濟責任指標、管理目標總體完成和進展情況、各業務主管領導及機關部門月目標完成的核實情況，動態督查各主管領導、機關部門的目標實施，對超時限未按時完成事項，以及不符合要求的，督促其按期完成，提高督辦效率。通過對主管領導、機關部門實施季度目標完成自查，年度總結，實現對各項目標的有效監管。

　　評價考核體系

　　效能考核分日常考核與年度考核兩種方式。主要通過核實數據、管理目標責任報告及關鍵事項驗證、核實，通過數據采集輸入平臺，錄入業務內容、事項核實指標完成情況。

　　通過建立溝通和匯報機制，及時與高層領導和相關部門溝通，通過督查落實、驗證確認、時點考核方式，按月、季、年動態考核。遵循“三重一輕”的原則，重積累：平時的點點滴滴，是考核的基礎;重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力;重時效：指定一個固定的時間考核。輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。效能考核更側重通過簡單易行的方式，為管理者提供和積累考核資料。

　　效能管理三“忌”

　　忌生搬硬套。目前大多數企業都在推行或在參照績效管理模式進行，無論是“360度考核”“強制分布法”還是“交替排序法”“ABCD排序”等方法，一般都未能達到理想效果，存在許多問題與困擾，效能是所有企業管理中最難做到的，究其原因，主要是偏面追求績效管理模式，單純生搬硬套，脫離企業實際。指標不量化、定性指標多，數據不具體、考核驗證不嚴格，不真實。其考核最終往往都歸結為以多事項綜合打分評議為主(包括上級、同級間)。

　　績效管理要結合企業具體實際，融合優化，在管理模式上，從績效考核向效能管理延伸;在考核時點上，要由對人轉變為對具體事項;在評價方式上，要由人為評價轉為量化指標考評;在組織形式上，從領導部門印象打分轉為按公開事項計分;在考核驗證上，要注重指標數據，更要驗證能力，在對比評價上讓部門員工自己看，自己比，自己心里明明白白。

　　忌目標不清。開展效能管理工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。人是其中最關鍵的因素。如何調動人的積極性，發揮最大效能，使各層級管理人員都有使命感，使企業具有運行活力，使優者得其位，差者有壓力并形成向上動力，形成責任落實、管理到位、運行流暢、提高效率的功能，這正是效能考核所要解決的最本質的問題。

　　忌指標不明確、不客觀。在設置績效考評指標時，既要統籌兼顧、全面安排，又要突出重點，具有較強的導向作用，對不同性質和不同職能的部門區別對待。針對部分指標具有伸縮性和不確定性，提出明確的質量標準和階段性目標，強化目標分解、監控、考核和評價的可操作性。橫向突出目標管理的整體性，把各項指標作為一個有機的整體，既考慮其相對獨立性，更注意相互間融合促進;縱向強調運行過程的連續性，各項指標同步下達、措施同步到位、考核同步進行、獎懲同步兌現。

　　一個可行的效能管理考核體系，應具備很多要素，比如公平、公正、科學、合理，但這些都不是主要的，也并不需要煩瑣的考評辦法，最主要的是這個效能管理考核體系能夠激勵多少人。總之，開展效能考核是企業效能建設的一項基礎性管理工作，是形成責權一致、分工合理、執行順暢、監督有力的行政管理體制的重要措施，尤其是對提高執行力，對于強化企業制度建設、提高企業經濟效益具有重要的作用。

　　(作者單位：陜西化建工程有限責任公司 黨社昌)

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