激活上市企業的激勵約束機制

發布日期：2014-06-16來源：本網編輯：龔煒

[摘要]■ 全面落實以人為本治企理念； ■ 不斷深化人事用工制度改革； ■ 進一步完善考核和獎懲機制； ■ 建立健全嚴格的監督管理體系；

　　上市對人力資源開發與管理提出新要求

　　管理理念帶來的變化。以前，企業的中心任務是追求的經營效益最大化(即利潤最大化)。主業資產整體上市后，企業經營宗旨不單是利潤最大化，更為重要的是要實現企業價值的最大化，為社會、公司和股東創造財富。這就要求中央建筑企業要牢固樹立“人是企業最寶貴的資源”的經營思想，把人力當作資本、資源一樣去管理和開發，通過人力資本的最大化帶動企業價值最大化的實現。

　　管理方式帶來的變化。以前，企業管理層一般采取上級任命的方式。主業資產整體上市后，隨著現代企業制度的建立，董事會、監事會和經理層都有嚴格的運作程序，企業管理層不能再像以前那樣一紙任免來決定，董事會和監事會成員及高管人員都必須按照《公司法》的規定辦理，獨立董事、獨立監事和職業經理將成為大勢所趨，這就要求中央建筑企業必須按市場化的方式管理人才。

　　管理內容帶來的變化。以前，薪酬分配主要采取工資獎金等相對單一的形式發放。主業資產整體上市后，隨著相關制度的逐漸完善和市場條件的日益成熟，以股票期權、職工持股計劃、限制性股票激勵計劃和管理層收購為主要內容的股權激勵、智力入股等新型分配方式將更加普遍，薪酬方式將會呈現多樣性、定制化和動態性的特點，這將必然給中央建筑企業人力資源管理注入了新的內容。

　　激勵與約束的辯證關系

　　激勵和約束看似矛盾，實質是一個既對立又統一的有機體：激勵意味著給人以物質和精神上的滿足，激發其盡力工作，而約束則是運用法規、道德等手段限制人的不當追求，使其安分守紀。激勵和約束不當，都會提高委托人的代理成本。一般而言，激勵過度常常帶來約束不足，而約束過度則會誘發激勵不足，這體現了二者的對立;同時，激勵與約束不能完全脫離，沒有約束的激勵就如從沒有監督的權利，必然引發代理人對個人利益的過度追求而損害委托人的利益，而離開了激勵的約束就會缺乏動力，其直接結果就是效率的喪失。由此可見，激勵和約束正如胡蘿卜與大棒的關系，亦如同鐵路的雙軌，從正反兩方面調控著企業正常運轉，保證其按既定的軌跡運行。

　　一言以蔽之，現代管理是以人為本的管理，目的在于最大限度地調動人的積極性、主動性和創造性，激勵與約束便成為了企業管理的核心所在：如何激發廣大職工的工作熱忱，如何為優秀人才提供充分施展才華的空間，如何實現企業目標和個人目標的統一等等，這些都是靠建立完善的激勵與約束機制才能解決的問題，并直接關系到一個企業能否在激烈的市場競爭中獲得可持續發展的能力。

　　存在的主要問題

　　激勵不足。激勵不足是中央建筑企業目前存在的最大問題，也是建立現代企業制度所要解決的首要問題：一是工資收入總體水平仍然偏低，與其他央企相比還有相當大差距，并且是以短期激勵為主，中、長期激勵明顯不足，對人才的吸引力不大;二是收入分配上“大鍋飯”依然存在。雖然高管人員、中層干部、一般職工之間的分配檔次逐漸拉開，但同層次、級別中不同崗位、不同責任、不同工作難度的人員收入分配仍存在“一刀切”情況，對崗位技能、綜合素質、貢獻等因素考慮較少，助長一些人得過且過的思想;三是精神激勵沒有達到預期的效果。精神激勵應當是中央建筑企業的長處，但由于各種評先活動存在“拉郎配”的現象，榮譽的吸引力不斷降低，導致人們對榮譽感的追求日益淡漠，使得激勵效果受到影響。

　　激勵過度。這與激勵不足并不矛盾，而是一個事物的兩個方面：一是授權過度，該上收的權力并沒有上收，且缺乏應有的監督，導致有些人為所欲為，唯我獨尊;二是用人上缺乏競爭機制，“干部能上不能下、職務能高不能低”的用人制度仍然存在，導致企業管理滿足于現狀，不思進取，喪失了不少的發展機會;三是用工上缺乏陶汰機制，“干與不干一個樣，干多干少一個樣”仍較普遍，在一定程度上助長了“磨洋工”、偷懶的行為;四是晉升通道單一，薪酬制度不完善，工資、福利上過分地與職務掛起鉤來，“千寵萬愛集一身”， 榮譽光環太甚，導致人們都拼著命往當官這個“獨木橋”擠。

　　約束不足。這與激勵過度存在一定的關聯性，突出表現在：一是責任追求機制不健全，對工作中出現的決策失誤、管理不力、推諉拖延、玩忽職守等行為帶來的損失，不能按規定追究責任，或處理上輕描淡寫;二是監督懲處機制不完善，檢查走形式，稽查缺乏力度，對經營過程中出現的違法亂紀現象，特別是貪污受賄、收取回扣、公款消費、索取非貨幣收益等不法行為查處不嚴，不能達到懲前毖后、治病救人的目的;三是規章制度體系不嚴謹，規章本身存在漏洞，制度建設脫離企業實際或者滯后，可操作性較差，執行力不強，對違規行為視而不見，規章制度的權威性受到嚴重挑戰。

　　約束過度。主要表現在干預過多、收放失度，束縛了人們的主動性和創造性：一是企業經營自主權并沒有完全落實，母公司出于風險控制、發展戰略的需要，對下屬單位的干預常常過大;二是業績考核過分強調規模擴張，不同形式的考核過多，容易使職工產生強烈的逆反心理，客觀上誘發風險的發生;三是機構改革導致崗位編制的縮減，人員緊張的狀況比較突出，人才補充存在“斷檔”，工作壓力、勞動強度不斷加大，必要的學習培訓和輪崗休假制度難以落實，使職工心理產生不平衡;四是“領導說了算”潛規則仍大有市場，民主管理制度并沒有真正建立起來，職工參與企業管理意愿較低。

　　應采取的主要措施

　　全面落實以人為本治企理念。松下幸之初說過，“人是企業最寶貴的資源”。整體上市后的中央建筑企業，更要時刻把以人為本的經營理念貫穿于企業發展全過程之中：一方面要特別關注人的成長發展和人力資源潛能的開發，盡可能把職工個人價值與企業發展目標有機融合，營造良好的人文環境與和諧氛圍，讓職工對自已前途和企業發展前景充滿信心，提升企業和組織的向心力、凝聚力和創造力;另一方面要加大對職工進行人生觀、價值觀和職業道德觀的教育，廣泛開展企業精神、經營理念、企業宗旨、企業愿景等為主要內容的企業文化的宣貫工作，不斷增強廣大職工愛企、愛崗、敬業意識，構筑牢固的思想防線，讓職工深刻體會和認識到自己工作上的任何失誤不僅傷害到企業，也傷害到自己，并以此來充分調動全體職工的工作積極性和主動性，使每一位職工自覺產生樂于為企業作貢獻的精神。

　　不斷深化人事用工制度改革。一是建立科學的選人用人機制，大力推行競聘結合的用人辦法，把人才選聘到最合適的崗位上，并根據用人的不同崗位、不同層次，設計不同的用工期限和待遇，真正建立起人員能進能出、職務能高能低的動態人事管理制度;二是建立合理的收入分配機制，切實改變目前激勵與約束不匹配、“風險責任下移、收入分配上移”不合理現狀，平衡并協調管理層與基層收入差距過大的問題，真正做到按貢獻大小、按能力高低確定收入多少;三是建立完善的精神激勵機制，充分發揮各類評先、專業技術人才評選的標桿作用，切實保障崗位輪換、帶薪休假等制度的落實，增強職工心理上的滿足感、成就感和榮譽感。同時，要積極探索建立適合中央建筑企業未來發展的長效激勵機制，嘗試用好股權激勵這個“金手銬”作用，謀求并最終實現股東、高管、職工的多方共贏格局。

　　進一步完善考核和獎懲機制。常言道：“水不擊不躍，人不激不活”。一方面要搞好對高級管理人員的業績評價，在不斷完善現行年薪制度的基礎上，結合上市公司發展的需要，逐步推廣基于EVA的年薪制度，設計出一套既能夠防止高管人員經營行為短期化、又有助于實現公司長期價值最大化目標的考核機制;另一方面要抓好對普通職工的考核管理，全面推行基于目標管理的績效考評機制，通過目標管理和分解，把公司總體發展目標落實到各子分公司、職能部門和個人的具體目標之中，正確處理好整體與局部、群體與個人、長遠與眼前的關系，通過績效計劃的制訂、實施、考核、反饋、溝通等六大措施，督促干部和職工更加勤勉盡責，形成能者上、庸者下、平者讓、劣者罰的氛圍，增強全體職工的榮譽感、責任感和危機感。

　　建立健全嚴格監督管理體系。一是加快制度建設步伐，把健全激約機制與完善公司治理結構有機結合起來，大力推行“企務公開”制度和問責制度，切實發揮監事會職能以及監察、會計、審計等職能部門監督作用，有效解決“內部人控制”問題，確保制度得到有效傳導和貫徹;二是加大對重要崗位人員尤其是高管人員的監督，從嚴控制領導人員的職務消費行為，盡量避免不合理的灰色收入，堅決查處各種以權謀私、損公肥私的行為，確保將權力置于規章制度的監督之下;三是加大對違規行為的處罰力度，制定規范的業務操作規程和績效考核實施細則，對工作和考核中弄虛作假、吃拿卡要的做法決不姑息，讓投機取巧者得不到任何便宜，讓踏踏實實人得到真正實惠，確保激勵約束機制有一個良好的運轉環境。(作者：中國葛洲壩集團公司 徐進 胡蓉)

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