全過程、全方位、全員

發布日期：2014-06-23來源：本網編輯：龔煒

[摘要]首鋼建設集團的全面預算管理體系的重點是：以嚴肅考核糾偏的方式，加強問責較真，實現戰略落地、可控管理、運籌帷幄、科學決策，從而有效規避風險，確保企業持續健康發展。

　　北京首鋼建設集團全面預算管理從2004年開始，至今已推行了7年。2003年下半年，集團通過內部調研、對外學習走訪，結合建筑行業特點和公司實際，醞釀提出了《2004年度全面預算及控制考核方案》，將其作為2004年公司全面預算管理根本性文件，并在執行過程中建立健全配套的專業制度體系，強化各級管理人員經營規劃和成本控制意識。

　　通過應用全面預算管理體系，對我們的企業經營、管理水平的提高，乃至企業的長足發展起到了舉足輕重的作用。更為重要的是，首建集團的市場競爭能力明顯提高，企業知名度進一步擴大，企業實力大幅度增強。

　　主要思路

　　企業經營三大基本要素是人、財、物，全面預算管理就是通過對人和物的運行方式——資金流和業務流事前進行規劃，按照責任范圍落實到相應的責任人身上，實現三者的統一，提高企業的管理水平和經營效益，它包括并涉及企業經營管理的全過程。

　　通過預算管理涵蓋資金管理，實現計劃管理、過程控制、目標考核，從而實現降低成本、增加效益，實行全過程、全方位、全員的管理。

　　根據公司確定的整體發展思路，由公司領導及經營、財務、勞資方面人員組成全面預算小組，對經營管理、項目管理、成本費用支出，人員情況等調查資料匯總分析，全面掌握公司近幾年各項成本費用的支出情況。同時，搜集掌握同行業、北京市各有關指標的平均水平，對比分析自身差異。在此基礎上，分析測算出下一年市場、人員、資金狀況、各項管理費用的構成情況提出《全面預算與管理控制方案》。方案編制在整體設計上突出目標性原則、全面性原則和人本原則，在指標分解上把握指標與措施同步、壓力傳遞遞增、責權利相統一的原則，在執行范圍上強調覆蓋所有獨立經濟核算單位、公司機關職能部門及項目部管理人員在內的所有管理層。

　　指標的制定

　　指標制定的原則是科學、合理、可執行、必執行。科學和合理是指結合行業發展、企業自身特點來制定;可執行是指指標下去，能滿足本單位管理需要和管理流程;必執行是指指標下去，執行情況上來，考核獎罰下去。具體主要包含如下幾個方面的內容：

　　圍繞企業戰略規劃：年度指標的制定、管理措施的制定，都要以中長期規劃為目標，否則容易跑偏。

　　參照在手項目信息：這是企業下達計劃最直觀的參考信息。

　　運用數理統計方法：這是一種通過長期經驗數據的積累，探求指標之間的數據關系的指標下達參照方法。以首建集團實際情況為例，通過多年數據總結，上年結轉項目完成的工作量預計占當年結算總收入的60%，當年簽約項目在當年形成的收入預計占當年總收入的40%，約占當年簽約總量的35%。當然隨著企業經營規模的不斷擴大，以上數據關系會相應發生變化，所以各個企業會有不同的經驗數據，但其中的數據關系是可以探求的。

　　參考行業發展水平：這是一個橫向比較的過程，主要結合宏觀環境，行業發展趨勢，行業發展速度，作為企業編制預算的參照點。

　　結合企業歷史數據：縱向比較的過程。簡單理解：如無重大調整因素，隨著企業持續健康發展，各項主要經營指標應該是穩定推進的。

　　統籌考慮資質需要：這是一項外部因素，主要指企業擁有的各項資質，對業績指標的要求。隨著企業規模、效益的不斷增長，這個參考因素的權重，是逐步下降的。

　　預算的主要內容

　　銷售收人和貢獻毛益預算。對銷售收入的測算是先通過4種方法進行預測，一是按上年工程預計結轉下年工作量與當年有望簽約量預測;二是按歷年來發展趨勢運用統計回歸分析預測;三是按與行業發展速度對比及在行業中所處位置預測;四是按二級單位上報預算情況預測;另外還要考慮公司發展規劃的要求。對以上預測綜合分析后得出具體的測算指標并分解細化到二級單位。對貢獻毛益測算主要是按照近三年公司毛利率趨勢線、行業權威部門發布材料以及按施竣工項目類別基礎成本數據分別預測等3種方式進行預測，并依據壓力傳遞遞增的原則，將測得的毛益指標分解到各單位。

　　主營業務稅金及附加預算。主營業務稅金及附加的預算主要是根據國家有關法律法規的規定計算各項稅金上繳額。

　　期間費用預算。期間費用預算主要包括管理費用預算和財務費用預算兩部分。其中對管理費用預算主要是在明確各項費用的具體內容及測算依據的基礎上，測算各項管理費用的具體額度并與上年的情況進行對比分析，同時將測得的數值按照各單位的情況進行分解。對財務費用預算主要是在分析企業上年各項財務費用具體情況的基礎上，對下一年情況進行測算.并與上年情況進行對比分析，然后結合各單位實際情況予以分解。

　　資金預算。資金預算分為業務資金流入流出預算、新增長期投資預算及籌資預算4部分。資金流入、流出預算主要是利用對比分析的方法，結合公司上年的資金情況，測算出下一年資金流入、流出資金額度并將其細化到各單位;新增長期投資預算是將用于經營性支出后的剩余資金和其他內部資金資源投入到公司固定資產更新等方面，測算出具體的額度。

　　業務監控

　　重點環節監控。對業務流程中結算和回款、成本過程控制、材料采購管理、重點費用控制4個重點環節進行監控并提出相應的改進措施。

　　對結算和回款的監控。除堅持按監理簽認憑證結算報量、考核應收帳款回收率指標外，重點加強企業資信管理、合同管理、資金回收管理。

　　企業資信管理：建立首冶資信等級制度，分內外部兩個層次，外部包括建立業主、外協隊伍、材料供應商資信等級，重點在辦理結算、資金撥付方面分出信用等級;內部包括建立各單位資信等級，重點在資金的借貸使用方面分出信用等級。

　　合同管理：嚴格執行合同管理制度，繼續堅持授權制和分級把關的辦法，突出法律室職能。另外，對墊資項目合同嚴格按規定條件加以限制，超過規定條件時，必須嚴格審批。

　　資金回收管理：在工程合同簽訂后，合同正本或副本必須留置結算中心一份，以便隨時掌握收款情況，另外付款合同簽訂后，應將合同復印件報財務部一份，作為資金計劃編制的基礎資料和財務部核實是否支付資金的重要依據。

　　將已完工程項目按完工日期分別登人臺賬，一次性支付的工程項目單獨反映，分批支付的要注明合同金額及補充合同金額、已結算及付款金額、尚未結算及付款金額，預留質保金等相關數據。做到心中有數，隨時向業主催要資金。

　　在施工程項目應首先了解工程合同簽訂條款內容，熟知業主付款條件，并及時辦理工程價款結算手續，催要結算資金，登記結算及收款臺賬，保證及時收回資金。

　　針對應收賬款的構成按賬齡進行分解，標明付款期限內和超過付款期限的應收賬款分布情況及其占全部占用額的比重。

　　對成本過程的控制。在進一步實現“三層分離” (決策層—項目管理層—勞務作業層)為項目管理模式基礎上，建立“標后預算成本管理體系”，內容包括項目成本目標的制定、執行、跟蹤檢查、信息反饋、動態調整以及對項目管理層的績效考核、獎懲兌現等，突出“未干先算、邊干邊算、干完還算”、“簽責任書時算個清清楚楚，于完了說個明明白白”，“誰發生成本費用，誰控制成本”的管理思路和模式。

　　改進項目成本核算方式，實行內部報量與結算報量分開。內部報量以項目成本目標為依據，作為日常考核的標準;外部報量以結算資料確認，是企業模擬總成本核算的依據。項目部設會計，按內部承包價進行單獨的損益核算，以便嚴格進行成本考核，體現標價分離后的項目部的經營成果。

　　項目成本目標的確定是通過預算分析所得，即依據實施性施工組織設計并考慮影響工程成本的各種驅動因素，對項目造價做出詳細的預算后確定。要求突出項目“零利潤保底、超利潤分成”的責任成本考核思路，并嚴格落實項目審計兌現，凡是已完工程，不管追補預算是否解決，都要及時進行項目的成本審計，按追補預算及資金回收情況分步兌現。

　　對材料采購的管理。實施“大采購”戰略，把規模轉換為價值，配合全面預算管理和實施“大采購”戰略的要求，采購方式應逐步向集中采購過渡。具體措施如下：

　　公司成立材料設備部，材料采購建立供方信譽檔案，禁止從名錄外的單位采購，大宗材料一律由材料設備部門組織招投標，提高品質，降低成本;錯季采購，合理調配，降低成本;零庫存管理，隨施工進度送貨到現場;實施公司采購統一價格，與合作方共享市場，共擔風險，內部定價權與購貨權分離，購人單位分別與供方簽訂購貨合同;采取承兌支付、商業匯票等支付手段;采購招投標上引入RAT拍購技術，降低采購成本;依靠信息化手段，建立動態價格數據庫。

　　對重點費用的管理與控制。根據第一部分對期間費用預測，兩級機關管理費用按不同習性進行分類，共分4類。根據不同的費用習性、控制等級，分別建立不同的控制方法。

　　第一類是基數大，彈性大費用控制。主要包括：

　　對工資性費用的控制：一方面，認真分析兩級機關管理及輔助人員、退養人員、病傷人員、勞務層等各類人員情況，采用不同的工資管理方法，加強對工資總量的控制。另一方面，徹底改變原有的工資發放模式，統一發放、集中管理。為企業在職的每位職工辦理銀行代發工資儲蓄卡，不再以現金形式發放工資，由人力資源部統一設計工資計算發放表樣，統一審批、匯總、發放。

　　對財務費用的控制：主要控制項目是貸款利息和承兌匯票貼息。結算中心統一對外貸款，并與銀行聯系，爭取評定AAA級銀行認證，取得優惠貸款，支付高息貸款，同時調整原有中長期貸款期限，優化貸款結構，確保財務費用的降低;結算中心對內部存款單位提供貸款，遵循誰使用誰承擔費用的原則，凡工程性借款所發生的財務費用應直接轉由工程項目承擔，計人工程項目成本。另外對于墊資工程，無論資金由誰支付.所發生的資金使用費在核算時均應計入工程成本，而不作為費用支出;充分發揮結算中心調劑資金的職能，可支付承兌的將現金留下，必須支付貨幣的，通過結算中心利用存款貨幣即可直接支付，但在各存款戶之間貨幣與承兌的轉換必須計息，費用只在公司內部轉移。

　　對開發經費的控制：按自行開發完成營業收入的0.6%提取，支付額度控制在提取數額范圍內。開發經費的使用應接受財務部門、審計部門、紀檢部門的檢查與監督，每季進行一次檢查。

　　對業務招待費的控制：依據首鋼總公司對業務招待費的控制以及企業的實際情況，計算出業務招待費的控制指標(最高為營業收入的0.1%，無底線)。各單位業務招待費的提取與其自行開發的工程收人掛鉤，公司機關的業務招待費由辦公室按月份分解到各部室，實行季度控制，每半年進行考核，超計劃指標的部門停止報銷，直止累計指標數大于累計實際發生數時再行報銷。對業務招待費的支出采取考核績效的方式進行控制。在考核表中加入對外交往業績欄，由財務部每季提供個人業務招待費消費的金額，主管領導在季末對使用業務招待費的人員進行對外業績考核，這樣既對那些花銷大、業績小的用考核彌補一定的費用損失，又對以后業務招待消費有告誡作用，從而形成對業務招待費有力的間接管理。

　　第二類是基數大，彈性小費用控制。主要包括退養人員費用、退休人員補充養老及住房補貼等費用。對這類費用的控制一方面進一步加大退養轉退力度，另一方面對離退休人員住房補貼按當期發放，以前未執行住房補貼年度不再追補。

　　第三類是基數小、彈性大費用控制。主要包括：

　　對辦公用品、用車控制：實行“內部貨幣”控制方法，按定員和部門確定消耗標準，以定員數為計算對象，以部門為考核對象，由財務部分月發行內部貨幣，到相應部門等額“購買”或“消費”。有關部門收回后，每月根據外部發票及等額回收“貨幣”面積進行借款核銷，做到收支兩條線及收支循環控制。

　　對通訊費的控制：嚴格執行通訊補助制度，包死到部門，落實到人頭，對于特殊情況超支的電話費，由主管經理審批并張榜公布。

　　對訴訟費的控制：各類案件集中管理，非經公司法律部門批準，禁止聘請外部律師;材料采購盡量少與資金資信差的單位發生業務關系;嚴格合同管理，防范合同風險;實行“訴方黑名單”，終止一切起訴我方單位的業務往來。

　　對交通差旅費、低值易耗品的控制：因這部分費用屬于與機構定員有關的費用，對其的控制首先要做好減員控制，從精簡機構、合理裁員人手;其次，制定、完善相關管理制度，并嚴格落實執行。

　　第四類是政策性費用控制：對物業費、取暖費、住房補貼等職工福利性支出，依據目前企業職工的住房實際，取消物業費報銷制度，取暖費推行憑票報銷、夫妻分別報銷等辦法，只對離退體人員發放住房補貼，在冊職工不單獨執行;在解除合同人員補償金的控制上，重點清理長期不在崗人員，在政策允許范圍內，按違約責任處理，解除合同，盡量不發生經濟補償金。

　　授權監控。所有人員不經合法授權，不能行權。公司按照“責權利”相結合的原則，在合理分工的基礎上，授予各級管理人員相應的權責。不經合法授權，任何人不能審批，獲得授權的人應在規定的權限范圍內審批，不得越權。經營業務，一經審批，必須予以執行。如果情況有變，在執行中確需變動或更改的，則應及時請示匯報。

　　預算執行過程中，為保證預算內的經營業務、費用開支、投融資、資產購置管理的有效性，年初由預算委員會對各級領導進行預算額度使用的授權。對此通過設置預算執行審批權限一覽表將其具體化、制度化。

　　資金監控

　　資金監控主要是通過結算中心進行監控。一方面明確結算中心是在企業經營責任制的基礎上建立的內部銀行結算體系，對各責任單位實施行為控制、運營監督、資金服務、成果考核與信息反饋。另一方面調整結算中心設置，采用雙軌運行機制;改變結算中心管理模式，在實現對資金收入統一管理的基礎上，加強對資金對外支付的統一管理;引入資金監控卡，對資金收付的原因、對象、數額、過程、授權等進行實時監控。(作者：北京首鋼建設集團 任立東 周海峰)

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