用“相馬+賽馬”應對人力資源風險

發布日期：2014-06-24來源：本網編輯：龔煒

[摘要]在施工企業多元化發展進程中，如何規避人力資源風險，為企業的多元化戰略提供堅強的人力資源保障，是施工企業管理者需要從戰略層面認真思考的嚴肅課題。

　　“相馬”與“賽馬”

　　在中國幾千年的傳統文化中，人們十分推崇“伯樂相馬”。客觀地來說，“相馬”原理也不失為一種選才方法，歷史也證明了歷代確存在以獨特眼光鑒別某類人才的“伯樂”。然而，當今在企業實施多元化發展的戰略中，對各類人才的需求也是多元化的，對每類人才評價的標準、學歷、專業、稟賦、性格差異很大，許多人又提出了“相馬不如賽馬”或“要賽馬不要相馬”。究竟哪種選才方式較為科學，可以作為我們企業考核、評價、選拔干部的辦法呢?我認為，要在這兩種方式中進行取舍，首先要了解每種方式的特點、利弊，然后還要結合企業的自身特點、人員隊伍狀況進行權衡。

　　“相馬”式。所謂“相馬”式，就是通過相人者或用人者的極其豐富的社會經歷、體驗，對被相者的歷史和現實表現、專業知識、專業特點等各方面的情況進行綜合評價，并作出最終選擇。這種選人方式，可以避免“賽馬”用人中“一時一事”的局限性，特別是可以彌補“賽馬”評分數字難測思想素質的缺陷。但此種模式也存在弊端：第一、選拔方式的封閉性;第二、選拔方式的隨機性。凡被選中者，因其正好進入相人者的視野，算他幸運，這就造成了人才發現的隨機性;第三、評價標準的主觀性;第四、評價結論的模糊性，即最后的考察結果難以量化。

　　“賽馬”式。“賽馬”式最大的特點就是要展開“賽”，即在公開、平等、透明的環境里，充分展示被相者的能力和技能，最后以量化的分數定勝負。盡管“賽馬”式具有公開、公正、平等、自主等等的特點或優點，但也存在以下缺陷：其一、難以選拔未果型潛人才，即對暫時未達到條件、但有潛力的潛人才不利，他們往往在統一的標尺面前被淘汰;其二、難以反映人才的思想道德素質;其三、難以反映各類人才的特殊素質。隨著企業多元化發展戰略的實施，我們既要用“總分高”的綜合型人才，也要用“總分不高”，但某一專業知識特別突出的“低分”選手。

　　多元化發展過程中的人力資源挑戰

　　要應對多元化發展對企業人力資源的挑戰，不僅要了解基本的選人、用人方式，而且還要準確掌握各單位人才隊伍儲備情況及現有的人力資源管理基本政策、存在的主要問題，才能做到有的放矢、事半功倍。以中鐵五局六公司為例，自2000年公司改制以來，全方位、有重點地進行人力資源的有效整合與深度開發。然而，隨著企業在鞏固傳統鋪架板塊，并迅速向預制構件、城市地鐵、綜合工程等四大板塊擴張的過程中，現有人才隊伍儲備數量、專業結構、考核機制仍存在不少問題。

　　人力資源管理還沒有完全過渡到戰略性人力資源管理。戰略性人力資源管理與傳統人力資源管理最大的區別是，戰略性人力資源管理直接參與組織的戰略決策，在明確的組織戰略前提下，與其他部門密切合作，共同實現組織的戰略目標。目前公司的人力資源管理，大多數時間與精力保留在一般的人事管理，而在對組織外部機遇和威脅進行判斷和預測、分析組織內部的優勢和不足、協助組織成功實施戰略等方面尚有大量的工作去做。

　　人才教育培訓、考核評價、薪酬分配、選拔任用體系仍不健全。項目施工中，存在短期行為，重使用、輕培訓，很多管理技術人員缺乏機會“充電”，尤其是在高鐵技術、綜合工程、地鐵施工等幾大領域專業技術人員缺乏，現有人員能力水平難以完成轉行提升;考核評價的指標過于單調，黨政管理人員、各類專業技術人員、技能工人評價指標“一刀切”，或只重視知識能力、經濟效益等硬性指標，輕視職業道德、奉獻精神的軟指標;分配上的“大鍋飯”、“平均主義”現象存在，只要具備相應的職稱、職位，就會得到相應的報酬，而對工作完成的質量、數量、效益高低等仍難以一一體現;任命制依然是企業使用干部的主要制度，崗位競聘、擇優機制尚未成熟，等等。

　　人才流失的存在與對外部優秀人才的吸引力不夠。人才正常流動是現代社會的正常現象，然而把人才流失控制一定比例以及吸引外部優秀的人才到企業來創業，如何實現“文化留人、薪酬留人、事業留人”三駕馬車齊頭并進，有大量的工作值得思索和探討。

　　人才儲備的數量和專業結構不容樂觀。整體來看，目前公司人才隊伍的總量略顯不足。最重要的是，人員隊伍的結構不合理：注冊建造師、注冊質量工程師、注冊安全工程師、注冊造價工程師十分缺乏，傳統鋪架、預制構件、城市地鐵、綜合工程四大板塊的學科帶頭人、熟悉國際國內金融業務人才等十分缺乏，還有新一代電工、電焊、機械、運輸技術工人也非常缺乏，與企業多元化發展戰略不匹配，很大程度抵消了部分企業競爭力。

　　堅持“相馬”“賽馬”并舉

　　“相馬”“賽馬”作為兩種不同的選人用人機制，其實并不完成相互排斥、相互矛盾，而是各有特點、相互補充。結合目前公司人才儲備狀況及人力資源管理政策，要實現企業多元化發展戰略目標，關鍵是要突出人力資源是企業第一資源的理念，加快向戰略性人力資源管理的過渡，以完善現有的人才培養考核運用機制。

　　加快向戰略性人力資源管理的過渡。人力資源管理部門除完成日常的人員招聘、薪酬、績效考核、培訓、調配等工作外，還要騰出更多的時間精力充分了解外部勞動力供求狀況、競爭對手的人力資源政策和措施、客戶對組織的意見和建議、人力資源方面法律法規、組織的優劣勢分析等，緊緊圍繞公司實施的4:3:2:1(即鐵路鋪架板塊占4成、預制構件板塊占3成、城市軌道板塊占2成、綜合工程板塊占1成)的多元化發展戰略，形成符合公司特點的人力資源戰略。

　　多渠道引進培訓人才，改善人才隊伍結構。要應多多元化發展對人才隊伍建設的挑戰，務必要盡快建立多支與企業多元化相匹配的人才隊伍結構。一是要對現有人才隊伍進行調研摸底，對應4:3:2:1的多元化發展目標找出緊缺的人員(專業)、富余的人員(專業)在哪?二是對富余的人員(專業)以轉崗培訓、掛職鍛煉、到兄弟單位脫產學習的方式，盡快滿足調整新崗位的需求;三是對鋪架、運輸、電氣、地鐵、土木及火車司機、運輸作業、特種作業人員企業緊缺但在社會人才市場一時難以招聘的鐵路施工專業人員，要積極主動與各鐵路院校、技工學校展開校企合作，大力引進特有人才，放到四業務大板塊中以“導師帶徒”的形式有目的地培養，盡快成才;對企業緊缺但在人才市場能招聘的各類人員(專業)盡量在社會公開招聘。爭取在1-2年內配置四大業務板塊所需的各類管理、技術、技能人才，人才隊伍結構日趨合理。

　　完善現有的人才考核評價機制，并輔以社會化評價、多樣化考評技術手段。2007年以來，公司對在崗職員進行了一次全面考核。通過對職員進行考核，也取得了一定成效，特別是職員隊伍的思想觸動較大，增強了職員隊伍提高綜合素質、不斷進行管理技術創新的危機感和緊迫感。但從考核過程來看，尚存在一些問題：對職員考核的面廣、人多，在短時間內難以對每個職員做出準確的評價，尤其是每個職員的思想政治素質、職業道德、廉政情況，難以在短時間內準確把握;二是對職員考核，不管是管理干部，還是技術干部，均從“德、能、勤、績”四個方面、十八個指標來衡量，有失科學合理;三是職員考核工作并未真正一種長效機制納入企業管理。鑒于此，我認為，完善人才考核評價機制應從以下幾方面入手：

　　一是繼續堅持職員考核制度，只是考核的范圍可以區分為管理人員、技術人員、經濟人員、財務人員、思想政治工作人員等，考核的內容也應因人而異，尤其對專業技術人員，還要細分為機械電氣、弱點技術、土木工程(鋪架、制梁、地鐵、綜合)等幾種情況制定具體的考核指標，才能準確評價各類人員的能力和表現;

　　二是引入社會化評價主體。即不是由公司內部個體的“伯樂”實施評價，而是由社會化的人才評價組織進行，包括社會中介機構評估、專家組織評估、民意測驗等;

　　三是引入多樣化考核技術。即根據不同的主體人才特點，采取不同的考核測評技術和方法，如黨政人才評價應堅持群眾認可，注重實績的原則，可實行自薦報名、民主推薦、資格審查、民主評議、綜合測評、實績考核以及組織全局考察等方式;專業技術人員的評價，重在社會(業主)和業內認可，可實行資格考試、專家評審、心理測評、情景模擬、背景調查等方法，做到適才適用、人盡其才、才盡其用。

　　引入職業生涯管理，拓寬人才發揮空間。在中國有句俗話叫“學而優則仕”，然而在企業，能進入管理層，甚至高層管理者，畢竟是少數。那么，大多數的人才發展空間在哪呢?我認為，有必要引入職業生涯規劃和管理。根據人力資源學理論：如果一個人的職業生涯計劃(即理想抱負)不能在組織內實現，那么這個人遲早會離開組織。因此組織(即企業)應該在職業生涯上幫助員工，從而使雙方都得到滿足。所謂職業生涯規劃，就是組織應根據員工個人的專業、技能、興趣、性格、動機等特征，對員工作出評價，塑造個人在組織內職業進步的過程。可以對人才設計了雙梯階機制，形成兩條平行的職業生涯路徑：一條是管理職業生涯路徑;一條是技術職業生涯路徑，使專業技術人才有與管理人才平行平等的晉升梯階和更多的職業發展機會。例如我們可以設置不同專業類別的總師頭銜，設置主任工程師、主任經濟師、主任會計師、主任統計師、首席技師等職位，為人才脫穎而出提供廣闊舞臺。

　　建立企業人才流失危機管理機制。當今優秀員工的離職已經成為企業人力資源必需要面對的一種常態，企業要做的不再僅僅是針對個案進行管理，而必須上升到組織戰略的高度，充分認識到人才流失對企業經營的巨大風險，建立一整套針對人才流失的危機管理機制。一是要完善現有的人才庫，要從綜合管理人員、注冊師人員(分專業)、各類專業技術人員、技能工人，分門別類建立檔案，并設置底線(或稱紅線)，一旦有人才流失即將觸及底線時，要引起高度警惕并采取有效措施及時補充完善，使人員數量、結構始終處于安全狀態;二是要百倍珍惜本單位的人才資本，努力做到人得其所，才盡其用，構建完善的人才危機管理機制，有效預防企業人才管理失誤和危機的發生，從而實現企業人才管理機制健全和高效運行，充分滿足企業多元化發展對人才的客觀需求。(作者：中鐵五局集團第六工程有限責任公司 袁永銘)

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