人工成本管理現(xiàn)狀及對策

發(fā)布日期：2014-06-30來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]隨著我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)平穩(wěn)快速發(fā)展，社會基礎(chǔ)設(shè)施投入加大，城鎮(zhèn)化進(jìn)程的深入推進(jìn)及房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃進(jìn)步，建筑總包企業(yè)也迎來大好商機。作為勞動密集型行業(yè)，勞務(wù)作業(yè)人員是建筑總包企業(yè)的重要核心資源，其人工費是建筑工程費用構(gòu)成的主要部分。人工成本管理的好壞，直接影響總包企業(yè)的盈利水平，是優(yōu)秀的總包企業(yè)必須修煉的內(nèi)功。

　　一、人工成本管理形勢分析

　　1、勞動力供應(yīng)緊張助推人工費價格上漲。我國正處于走向劉易斯拐點的進(jìn)程中，勞動力市場結(jié)構(gòu)由原來的供大于求轉(zhuǎn)變?yōu)榛緷M足需求，人口紅利逐漸消失，人工費單價連年上漲。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部標(biāo)準(zhǔn)定額司主辦的中國建設(shè)工程造價信息網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2013年四季度，全國綜合人工成本平均日工資為132.83元/工日[i]，比2012年同期上漲13.7%，比2011年四季度上漲24%。筆者所在的北京建工集團(tuán)，對近3年所有辦理勞務(wù)招投標(biāo)的項目進(jìn)行匯總分析，建筑面積綜合人工單價一項，2012年均價為206元/平米，2013年均價為248元/平米，2014年一季度均價為290元/平米。此外，按工種工日單價、工程實物工程量人工單價等計價方式的統(tǒng)計分析，也反映出人工費價格持續(xù)上漲的趨勢，需要所有總包企業(yè)正視這一客觀形勢。

　　2、減少支出是目前總包企業(yè)的主要手段。行業(yè)內(nèi)總包方讓利、低價中標(biāo)是普遍現(xiàn)象，人工費一項大多處于虧損狀態(tài)，業(yè)主或建設(shè)方的招標(biāo)文件或合同文件均比較苛刻，明確約定了人工費結(jié)算時不可調(diào)整，因此在人工成本管理這一課題上，“開源”增加人工費收入的對策和研究較少。優(yōu)化工序、提高效率、減少窩工等“節(jié)流”措施，成為當(dāng)前各總包企業(yè)降低人工成本的主要進(jìn)攻方向，行業(yè)內(nèi)管理者各顯其能，研究對策。

　　3、總包對勞務(wù)分包的依賴逐漸加大。近些年，項目責(zé)任承包制(直接的或變相的)大行其道，總包項目為了節(jié)約成本精簡管理人員，把部分職能轉(zhuǎn)交給勞務(wù)分包完成，如一些項目部依靠勞務(wù)分包企業(yè)的工長，從事施工現(xiàn)場管理工作，測量、放線、試驗、資料等崗位也依賴勞務(wù)隊伍代為完成。總包企業(yè)中既能指導(dǎo)現(xiàn)場施工作業(yè)，又能在過程中及時檢查驗收、指導(dǎo)返工修補的工長出現(xiàn)明顯斷層。對勞務(wù)企業(yè)的依賴直接增加項目成本控制的難度。

　　4、承包制、計件制成為勞務(wù)企業(yè)內(nèi)部主要分配方式。2010年和2013年，筆者參與了兩次針對勞務(wù)企業(yè)內(nèi)部管理狀況的專題調(diào)研，抽取了20余家勞務(wù)企業(yè)進(jìn)行訪談，涵蓋了土建結(jié)構(gòu)、裝飾、水暖電安裝等各種類型的企業(yè)。調(diào)研反映出，勞務(wù)企業(yè)內(nèi)部形成了公司-隊伍-班組-工人的幾級承包體制，班組一般實行承包制，工人工資實行計件制，只有少數(shù)不宜實行計件制的工種實行計時制(如焊工)。短期窩工時，計時工人照發(fā)工資，計件工人則沒有工資。承包的優(yōu)勢主要是明確管理責(zé)任、調(diào)動工人積極性、提高生產(chǎn)率。但不足在于逐級增加人工費成本、班組長權(quán)利較大、容易發(fā)生侵害農(nóng)民工權(quán)益的事件。

　　5、勞務(wù)分包商利潤預(yù)期大。筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，勞務(wù)企業(yè)利潤預(yù)期偏高，大多數(shù)企業(yè)利潤預(yù)期值在勞務(wù)合同額的10%以上，裝修隊伍和水暖電安裝隊伍預(yù)期值更高達(dá)20-30%。達(dá)不到這個預(yù)期值，誠信的勞務(wù)企業(yè)選擇不接分包項目，誠信缺失的勞務(wù)企業(yè)則采取低價進(jìn)場、坐地漲價、拖延進(jìn)度、高價退場等方式，獲取利潤。上漲的人工費加上勞務(wù)企業(yè)較高的利潤預(yù)期，是目前勞務(wù)企業(yè)報價普遍超出總包企業(yè)測算的主要原因。

　　6、勞務(wù)合同結(jié)算價格普遍超出合同價款。勞務(wù)合同履約過程中，合同外增項、零星用工、停工、窩工等時有發(fā)生，成為總分包雙方爭議的焦點，如果在過程中不能做到及時確認(rèn)、及時簽認(rèn)，到竣工結(jié)算時往往爭議較大，結(jié)算額超合同額較多。還有部分企業(yè)以人工費上漲為理由，要求增加勞務(wù)結(jié)算金額。勞務(wù)合同結(jié)算時限越長，結(jié)算金額與合同額的差距越大，及時結(jié)算、支付勞務(wù)費，有助于抑制不斷上漲的勞務(wù)人工費。

　　二、總包企業(yè)人工費成本管控對策

　　1、樹立人工成本管理的全局觀，正確認(rèn)識人工費上漲的客觀形勢。總包企業(yè)要強化項目部在人工成本管理方面的主體作用，要調(diào)動施工一線預(yù)算商務(wù)、材料、安全、施工、技術(shù)等部門，在工期管理、質(zhì)量安全監(jiān)控、材料管理上功夫。不要把人工成本管理簡單等同于壓低分包價格，與外施隊長“斗智斗勇”，而要把精力放在提升自身管理、過程精細(xì)管控、工序合理優(yōu)化、合理控制材料損耗等方面。總包企業(yè)訂立勞務(wù)合同時不要迷信于“平米包干”、“總價包死”等簡單的合同條款，如果勞務(wù)分包真出現(xiàn)“虧本”的情況，這種“包死”合同條款基本對其沒有約束力，往往引發(fā)頻繁的糾紛、群訪、鬧放，最終還是總包企業(yè)掏錢“買單”。要正確認(rèn)識人工費上漲的客觀形勢，暢通人工價格調(diào)整機制，約定好分包合同價格風(fēng)險幅度范圍、調(diào)整依據(jù)、調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整程序，超過風(fēng)險幅度范圍的，應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整。

　　2、“開源”與“節(jié)流”并舉，緩解人工費入不敷出的難題。總包企業(yè)要利用一切可行手段，千方百計爭取業(yè)主和建設(shè)方的理解，按市場漲幅適當(dāng)調(diào)整人工費，打開人工費收入增加這個“通道”。以建工集團(tuán)的某項目為例，總包合同條款極為苛刻，綜合單價除鋼筋和混凝土主材承擔(dān)市場5%風(fēng)險后可調(diào)價差外，其它所有單價均固定包干，工程量僅調(diào)整暫定數(shù)量。該項目投標(biāo)時人工費預(yù)計虧損500萬元，到項目開工時，市場人工費對比投標(biāo)價格上漲幅度達(dá)到45%，漲價后僅人工費一項虧損超過1000萬。項目部并未簡單停留在“節(jié)流”，而是與業(yè)主分析設(shè)計圖紙、定位點、施工條件等因素，主張地下車庫延遲開工，取得一致意見，并獲得人材機價格補差800余萬元，大大緩解了項目人工成本壓力。

　　節(jié)約支出方面，主要的手段有：運用先進(jìn)技術(shù)工藝降低用工數(shù)量、優(yōu)化施工方案提高各工種配合效率、合理安排工期減少搶工和窩工、推行施工現(xiàn)場實名制管理等，如前所述，節(jié)約支出是當(dāng)前行業(yè)內(nèi)管理者和專家們重點論述的內(nèi)容，在此不再贅述。

　　3、加大優(yōu)秀工長培養(yǎng)力度，降低對勞務(wù)分包的依賴。合格的工長，對建筑工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本控制、材料節(jié)約等各項指標(biāo)直接負(fù)責(zé)任，可以帶動勞務(wù)分包，促進(jìn)項目履約，但工長培養(yǎng)卻是長期過程。總包企業(yè)要減少相互“挖墻角”、東拼西湊等低級競爭，從現(xiàn)在起樹立工長危機意識，制定企業(yè)的工長培育戰(zhàn)略。建立和完善總包企業(yè)內(nèi)的施工管理系統(tǒng)人才庫，依據(jù)企業(yè)實際情況制定老中青幾代工長的“傳、幫、帶”計劃，使新老交替常態(tài)化。與高等專科學(xué)校、職業(yè)技能學(xué)校合作開展委托培養(yǎng)，按照“定向招生、定向培養(yǎng)、定向就業(yè)”的原則，既緩解這些學(xué)校的“招生荒”，又培養(yǎng)總包急需的工長人才。采用差異化的考核機制，對工長崗位不實行績效考評，而偏重以技術(shù)能力、安全意識、奉獻(xiàn)意識、責(zé)任意識為考核要素，吸引新入職員工走上工長崗位、激發(fā)在崗工長的工作熱情、留住寶貴工長人才。

　　4、摒棄粗放式的“平米包干”發(fā)包，在勞務(wù)分包中推行工程量清單計價方式。班組承包制已經(jīng)成為勞務(wù)企業(yè)內(nèi)部主要的結(jié)算分配制度，總包企業(yè)在勞務(wù)分包時實行工程量清單計價，能有效控制勞務(wù)企業(yè)報價中的水分，在項目發(fā)生穿插施工、搶工配合、中途退場等情況時，工程量清單優(yōu)勢更為明顯。具體操作上，由總包項目部提供工程直接人工費中勞務(wù)作業(yè)項目名稱、部位和工作量，各勞務(wù)分包企業(yè)對各施工作業(yè)項的直接人工費進(jìn)行報價，在此報價基礎(chǔ)上，按一定比例計提小型機具費、輔助材料費、文明施工費、管理費和稅金。各項費率比例由總包項目部進(jìn)行統(tǒng)一，各勞務(wù)企業(yè)僅對作業(yè)項直接人工費單價進(jìn)行競爭性報價。以清單價格對比選擇優(yōu)秀勞務(wù)分包方，清價報價作為勞務(wù)投標(biāo)報價、勞務(wù)合同清單、勞務(wù)費結(jié)算各環(huán)節(jié)的依據(jù)。

　　5、建立班組長資源庫，及時了解市場人工費水平。總包企業(yè)依托各總包項目部，建立鋼、木、混、砌筑、抹灰、焊接、腳手架及電暖電安裝等主要工種的班組長資源庫，定期與班組長溝通，進(jìn)行市場詢價，掌握班組價格的浮動。在企業(yè)內(nèi)部定期發(fā)布人工費價格信息，適時反映建筑市場人工費價格變化，為總包項目隊伍選擇、合同談判、過程結(jié)算提供依據(jù)和參考。班組長資源庫的建立可以有效控制勞務(wù)企業(yè)漫天要價，抑制其過高的利潤預(yù)期，引導(dǎo)其通過提升自身管理來追逐合理利潤。

　　6、過程結(jié)算與竣工結(jié)算掛鉤，加快竣工工程結(jié)算周期。勞務(wù)費結(jié)算、支付的及時與否，對勞務(wù)價格有相當(dāng)大的影響，及時結(jié)算、支付勞務(wù)費，有助于抑制不斷上漲的勞務(wù)價格。總包企業(yè)要通過制度設(shè)計，引導(dǎo)項目部把勞務(wù)合同的每一次過程結(jié)算都當(dāng)做最終結(jié)算來做。合同外用工和合同內(nèi)增加用工，不宜“堵”，而要“疏”，在勞務(wù)合同中提前約定好合同外用工和零星用工的工作量計算規(guī)則，明確此部分用工的工日單價，約定好發(fā)生后的記錄、結(jié)算程序。群體工程分棟號，單體工程分節(jié)點進(jìn)行及時總結(jié)、結(jié)算，做好過程中洽商變更的簽認(rèn)手續(xù)，為竣工結(jié)算的順利開展創(chuàng)造條件。

　　7、開展總包企業(yè)組建自有勞務(wù)企業(yè)嘗試。建立多元化的建筑用工方式，允許施工總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)企業(yè)相互申請資質(zhì)，是住建部加強和完善建筑勞務(wù)管理的思路和措施。組建總包企業(yè)自有勞務(wù)公司，既能解決部分勞動力供應(yīng)問題，又能對現(xiàn)有勞務(wù)企業(yè)形成有效牽制，穩(wěn)定和降低勞務(wù)企業(yè)報價，還能進(jìn)行專業(yè)工長、專業(yè)技術(shù)工人的培養(yǎng)，具有重要的戰(zhàn)略和現(xiàn)實意義。(作者：北京建工勞務(wù)開發(fā)公司 趙山江)

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