建企如何打造國際型人才

發布日期：2014-07-01來源：本網編輯：龔煒

[摘要]近幾年來，隨著國內建筑市場競爭的不斷加劇和企業“走出去”的步伐日益加快，我國不少建筑企業紛紛提出了國際業務優先發展戰略，如中國能源建設集團有限公司提出了對國際業務“高看一眼、厚愛一分”的經營理念。但與國外同行相比，由于我國建筑企業“走出去”的時間還相對較短，國際業務的經營經驗還相對欠缺，特別是國際型人才短缺現象比較突出，這給建筑企業人力資源開發提出了新要求和新課題。

　　一、人才是決定我國建筑企業“走出去”的重要法碼

　　企業要發展，員工是主體，人才是保證。我國建筑企業要想真正“走出去”，首當其沖是人要“走出去”。如果涉外經營管理人員連起碼的語言不過關，基本禮儀都不懂，國際專業術語都不了解，話不會講、會不會開、文件看不懂、飯不會吃，怎么能與外國政府、同行及相關部門打交道，又怎么能獲得對方的信任和支持。人都“走不出去”，也就無從談起開展國際經營業務，特別是現代商業語言、國際貿易和工程承包術語都是以西方文化為基礎建立起來的，這對我國企業“走出去”無形中造成了一個巨大的鴻溝。因此，我國建筑企業要想在國際市場有所作為，必須越過這個“鴻溝”，真正在與國外同行、客戶交流過程中做到游刃有余，才能更好地開展國際經營業務。

　　國以才而立，企因才而興。現代企業對資源的占有不僅表現在對硬件資源的占有，更重要的是對軟資源即人才資源的占有上，它被稱為企業的第一寶貴資源。我國建筑企業對人才特別是國際高端性工程技術與經營管理人才占有的多寡，決定著我國建筑企業“走出去”到底能走多遠，擁有一大批高水平、高素質的國際型專業人才就是我國建筑企業實力的最好標志。誰能夠培養、吸引和用好人才，誰就能在激烈的國際市場中掌握競爭的主動，贏得制勝的關鍵。一言以蔽之，企業依靠產品可以取得暫時的成功，依靠品牌可以取得一時的成功，而依靠人才卻可以取得長久的成功，這才是我國建筑企業在激烈的國際市場競爭中制勝的重要法寶和利器。

　　二、國際型人才的內涵、特征及面臨的問題

　　根據北京市人力資源研究中心的定義，國際型人才就是指具有國際化的理念和跨文化的體驗，通曉國際慣例與規則，具有國際交往能力，掌握國際核心業務專長并能夠滿足企業和相關組織開展國際化業務的現實需要人才。因此，并不是會懂一點外語的人才就是國際型人才。對于建筑行業來講,國際型人才是指面向境外業務的工程技術與經營管理人才,它一般具有三個基本特征:責任的全球性、文化的多重性、技能的多樣性。所謂責任的全球性，是指應當具有國際工程經營視野，關心世界經濟熱點問題，勇于承擔自己責任;所謂文化的多重性，是指具備跟國外項目業主及相關機構人員對接、交流、溝通的技能，不僅知曉本國、本民族的文化風俗，而且知道他國、他民族的文化風俗，具有跨文化生存的能力;所謂技能的多樣性，是指既要精通國際工程技術專業的知識，也要掌握工程技術專業之外的知識，具有解決問題、創造價值的本領。這三個方面互為一體、缺一不可。

　　縱觀我國建筑企業國際化發展歷程，已從以前摸索探路階段逐漸向現在優先發展階段轉變，但國際人才儲備不足一直是制約“走出去”主要瓶頸之一。目前，我國建筑企業國際型人才面臨以下突出問題：

　　一是缺乏完善的國際型人才培養機制。現行的培訓機制比較僵化，培訓形式過于單一，培訓內容相對陳舊，缺乏與國際工程施工承包與經營管理發展需要相應的培養模式;

　　二是缺乏科學的國際型人才評價體系。人才評價方法簡單、評價內容空洞、評價指標不全、評價口徑不具可比性、評價形式走過場，難以真實反映國際型人才要達到的標準與要求;

　　三是缺乏健全的國際型人才激約機制。國際型人才薪酬管理沒有實現與國際真正接軌，分配收入體現不出人才的真實價值，人才激勵機制沒有真正建立起來;

　　四是難以實現國際型人才的文化融合，引進高薪引進的外部人才與本土人才在思維方式、生活習慣上矛盾不斷，難以融于一體，不能有效解決引進人才與本土人才的跨文化沖突。

　　三、我國建筑企業打造國際型人才的對策措施

　　1、樹立國際型人才優先發展理念。企業要發展，思想要先行。企業競爭歸根結蒂是人才的競爭，誰贏得人才，誰就贏得主動，贏得未來。我國一些建筑企業提出國際優先戰略，首要當是人才的優先發展，大力倡導國際型“人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才投入優先保證、人才制度優先創新”的“四個優先”思想，按照“量才為先、高端引領、結構優化、以人為本”的原則，將國際型人才提升到更高的戰略位置，以海納百川的氣魄吸引、集聚各類優秀人才，加大培養和引進國際型領軍型經營管理人才和高技能專業人才工作力度，全力推行高層次國際型人才的倍增計劃，全面打造高質素復合型的國際型人才隊伍，搶占我國建筑企業“走出去”發展制高點。

　　2、完善國際型人才選拔任用機制。機制就是導向，規則決定成敗。國際型人才主要跟外國人打交道，靠的是真材實學，來不得半點虛假。只有建立科學的選人用人機制，樹立正確的用人導向，才能吸引更多優秀人才參與到我國建筑企業“走出去”事業中來。要主動創新國際型人才的選用方式，以公開招聘、競爭上崗、選賢任能為突破口，破除身份壁壘、政策壁壘的限制，克服執行政策片面化、選用方式單一化、評價模式程式化的問題，多渠道、全方位選拔人才，不拘一格選用人才，讓優秀的國際型人才盡快脫穎而出，真正做到人才輩出、人盡其才、才盡其用。要逐步建立末位陶汰制、試用期制、任前公示等制度，促進人才合理流動，在我國建筑企業內部形成“能者上、平者讓、庸者下”的良性循環機制。

　　3、不斷創新國際型人才培養方式。要通過“請進來、送出去”等多種形式，建立立體式、多層次的國際型人才培訓模式：一要做到因需施教，緊貼我國建筑企業國際經營業務發展的需要，緊扣境外經營業務的具體要求，本著“需要什么學什么、缺乏什么補什么”的原則，有針對性、有目的開展國際業務培訓活動;二要做到因人施教，對新員工進行理想信念、國際禮儀和業務技能的培訓，對青年員工進行專業知識、新業務、新技術推廣和運用的培訓，對管理人員進行現代管理知識、交際技巧與方法等知識的培訓，提高我國建筑企業員工國際業務工作能力;三要做到因材施教，綜合運用啟發式、探究式、討論式、案例式、模擬式、體驗式等教學方法，大力推廣網絡培訓、遠程教育，改進教育培訓方法，提高國際業務培訓科技含量和手段。

　　4、健全國際型人才激勵約束機制。激勵是使人才“不愿走”，約束是讓人才“不能走”，兩者是對立統一、相輔相承的結合體。激勵就是平常所說的待遇留人、感情留人、事業留人，約束就是通過合同、市場和期股期權等制度安排讓人才不能隨便離開。在制度設計上，激勵要因人、因時而異并具有針對性，約束要松緊適度，力避物及必反、過猶不及，盡量把握“海歸”、“洋鱉”與“土鱉”以及技術崗位、管理崗位與服務崗位、領導干部與中層管理之間協調平衡，根據工作性質、業務能力和崗位責任的要求，以績效考核為依據，以貢獻大小為標準，盡可能使涉外員工得其所得、得其所想，最大限度激發員工工作的積極性、創造性和主動性。

　　5、造就高素質的國際型人才隊伍。建設一支高素質、復合型、能打硬仗的國際型人才隊伍，是我國建筑企業“走出去”的迫切要求，是國際業務優先發展的關鍵之舉，是增強國際市場競爭力的根本途徑，它至少包括以下三個層面：一是打造一支政治堅定、業務精良、善經營、會管理、懂外語、能駕馭全局的開拓型領導班子隊伍;二是打造一支學歷層次高、專業水平精、具有創新和進取精神的復合型經營管理隊伍;三是打造一支技能精湛、操作合規、愛崗敬業、遵紀守法、善于鉆研的素質型員工隊伍。與此同時，要進一步提高我國建筑企業的涉外人力資本存量，優化人力資源生存環境，強化人力資源生態鏈管理，為各類專業人才提供展示才華的空間，搭建適宜國際型人才成長的“孵化器”。(中國能源建設集團葛洲壩財務有限公司 胡蓉)

【相關閱讀】

• “四三五”薪酬體系的設計和運行
• 激發員工內在鮮活力
• 突破職業發展的三層“玻璃天花板”
• 任正非：不要去做“完人”
• 國有企業員工激勵機制
• 高境界做人，專業化做事