如何激活外派勞務管理

發布日期：2014-07-09來源：本網編輯：龔煒

[摘要]合作隊伍管理才是海外勞務管理的重中之重，尤其是勞資糾紛處理不好，會對企業的聲譽造成嚴重負面影響。外派勞務管理不僅僅是經濟問題，而是社會問題。

　　由于國內工程建設市場受投資拉動明顯，波動性大，周期性強，施工企業為健康穩定發展，必須合理布局市場結構，“走出去”是必然選擇。價格低廉、吃苦耐勞的勞動力一直是中資建筑企業在國際市場上“克敵制勝”的法寶，隨著國際市場競爭的白熱化，我國人口紅利優勢逐步削弱，加之海外市場固有的風險大、管理要求高、文化差異明顯等原因，對走出去的施工企業提出嚴峻的要求。國際市場云譎波詭，企業為增強核心競爭力，搶占更多的市場份額，降低管理費用、人工成本成為企業管理的重點。

　　一般來說，外派勞務隊伍分自有職工隊伍和合作隊伍。自有隊伍是企業的員工，管理一般不成問題。合作隊伍管理才是海外勞務管理的重中之重，尤其是勞資糾紛處理不好，會對企業的聲譽造成嚴重負面影響。外派勞務管理不僅僅是經濟問題，而是社會問題。企業要履行好這份沉甸甸的責任，必須牢固樹立“外事無小事”的理念，建立自律機制和誠信體系，努力提高外派勞務人員的素質，誠信履約，遵紀守法，才能將海外施工的勞務風險降至最低。

　　外派勞務存在問題

　　符合要求的勞務隊伍少。目前在海外從事總承包的建筑企業一般都是國內實力比較強的大中型國有企業，往往都有自己的班組職工，主要從事工程項目中技術含量高、質量控制嚴的關鍵部分，這是確保工程質量，安全按期地建成工程的重要保障。在勞務隊伍方面，由于我國專業勞務隊伍還處于發展轉型階段，管理粗放，目前大多數仍停留在包工頭的初級階段，很難適應海外市場嚴格的管理制度、工藝質量標準，大多數勞務隊伍需要施工總承包企業投入管理力量，才能基本滿足海外工程的要求。目前的主要問題是，具有豐富海外施工經驗，符合資質要求、有一定HSE管理、技術保障措施，適應國際管理慣例的優質勞務隊伍缺乏，他們在質量、安全、工期等方面的控制能力較差，合同意識，執行合同的能力欠佳，施工總承包企業往往不敢將工程交給這些資質不夠、員工技能沒有達到要求的勞務隊伍，否則，一有閃失對施工總承包企業是重大損失。反之，有一定資質、管理能力強的勞務隊伍要價偏高，在施工企業從業主或者EPC總承包取費不高的情況下，使施工企業不堪重負。更有甚者，有些沒有職業操守的勞務隊伍，在趕工期的關鍵時刻，為了獲得更多的利益，常常以“撂擔子”甩手走人為要挾，迫使施工總承包企業就范，對這樣的勞務隊伍，施工總包企業更是“避之不及”。

　　員工素質參差不齊。一般來說，勞務隊伍從事的都是技術含量不高的領域。拿石油石化建設項目來講，石油化工裝置中的核心裝置都是施工企業自有班組施工，至于土建、防腐保溫等則一般由合作隊伍來完成，這樣不僅可以節約施工企業的資源，也能夠充分利用社會資源，優勢互補，達到施工企業和勞務隊伍“雙贏”的效果。但在海外勞務隊伍中，員工大多數是農民工，除了吃苦耐勞之外，技能水平相對差，整體素質有待提高，思想境界低，只重視眼前，沒有全局觀念，從農民到產業工人的身份轉換慢。加之勞務隊伍大多都是私人企業，從成本效益角度出發，大多不愿意投入太多的人力、物力、財力對員工進行技能培訓和出國教育。有些員工即使想做好，也不知道怎么才能做好;有些則是不遵守勞動紀律，出工不出力，勞動效率低下;有些是第一次出國，遠離親人和朋友，思念家鄉，在工程“大干快上”的時候，提出回國要求，給施工企業一個“措手不及”;有些不遵守當地法律法規和風俗習慣，某中資企業員工在蘇丹偷買酒類飲品，被當地警察拘捕，并遣送回國，給施工企業造成不良影響。

　　外籍員工難管理。由于中資施工企業海外市場大多集中在非洲、中東、東南亞等不發達、欠發達地區，當地政府為了保障本國勞工利益，一般都對工程項目使用本國勞工比例有一定要求。施工企業雇用當地勞務，一方面是遵守當地法律、法規的要求，另一方面也是降低成本、便于和業主交流溝通的使然。但是，外籍勞務相對難管理，這是有海外經歷的施工企業的共識。例如，蘇丹當地勞工技能水平普遍較低，一般都需要中方企業進行技能培訓、安全教育等前期培訓，才能基本滿足工程建設需要。相對于中國工人，他們怕吃苦，“自由散漫”，想來就來，想走就走現象普遍。當地勞工受教育程度不高，和中方管理人員、技術員交流難，安排工作任務、技術交底，有時需比劃半天等等，給日常工作開展造成不小的影響。加之這些國家的風俗習慣、宗教信仰迥異，給中方的管理工作造成了困難。因而項目上大多對外籍員工不敢管理太嚴，以避免和當地人發生矛盾，給項目執行帶來不必要的麻煩。

　　勞務隊伍收入低。大多數跟著包工頭到海外打拼的勞務隊伍，都是希望在海外多賺點錢。從目前的現狀來講，由于海外項目競爭激烈，好多都是中資企業互相競爭，價格戰愈演愈烈，國際市場“國內化”，都把利潤壓到了比較低的程度。本來就是一塊不大的“蛋糕”，在經過工程總承包、施工總承包、包工頭等層層“剝皮”后，留給勞務人員的可想而知。勞務人員收入低，最容易引起勞務糾紛。蘇丹某中資施工企業的合作隊伍，不履行和施工總承包企業的合同，原本規定每個勞務工每月550美金的薪酬，合作隊伍列出種種名目，扣除伙食費、管理費等費用后，剩給勞務工的只有350美金，而且分包商提供的住宿條件普遍較差，伙食標準也低。有些勞務隊伍的管理停留在“罰款”層面,罰多獎少，甚至是只罰不獎。就是這為數不多的待遇，有些包工頭還拖欠工資、不退還押金，給勞務員工造成經濟損失。一些勞務隊伍員工就因為拖欠工資的問題，以罷工、靜坐等方式進行抗議，給工程進度、企業聲譽造成惡劣影響。

　　員工生活條件艱苦。沒有親身經歷，在海外不發達地區的生產生活條件是難以想象的。首先，當地治安環境惡劣。在蘇丹，由于貧富差距非常大，大部分人處于赤貧狀態，偷盜、綁架、搶劫等暴力事件頻發，而中國人喜歡帶現金的習慣，使得中國工人常常成為襲擊的對象。在中資某公司蘇丹項目部，公司給每個職工發200美金的“保命錢”，要求職工平時必須攜帶，不能亂花，只有當遇到暴力搶劫的時候，交錢保命。還有大家都知道的，2008年10月18日在蘇丹發生的中石油9名工人被綁架，造成5人遇害、4人獲救的事件，就是當地治安環境惡劣的典型證據。其次，當地氣候炎熱干燥、衛生條件差、蚊蟲多，黃熱病、瘧疾、登革熱頻發。據統計，常年在海外施工人員大約三分之一都感染過瘧疾。當地醫療條件非常差，醫療費用昂貴，平均價格是國內的幾十賠，而且醫療技術、設備比較差，好多病根本醫治不了。勞務員工有病“不敢醫”“醫不起”的現象時有存在，造成“帶病上崗”，給勞務隊伍的穩定造成很大的隱患。第三是當地氣溫高，炎熱少雨，經常是50多度，沙塵暴時有發生，對中國工人是嚴峻挑戰;食品結構單一，蔬菜少且貴，一把空心菜2美元，好多人吃不慣牛羊肉，營養失衡，身體變差，影響工作效率;平時業余文化生活單調，常常是“三無”(無電視、無網絡、無通訊)，隨著這些年蘇丹基礎設施的改善，有些方面得以改善，但員工業余文化生活仍然十分匱乏。

　　加強外派勞務各環節管理

　　為加強外派勞務管理，六建公司除嚴格遵守國家法律法規和上級規章制度外，著力完善豐富外派勞務隊伍的管理制度，強化執行力建設，十多年來，六建公司對外派勞務隊伍資質進行嚴格審查，堅持“合作雙贏、共同發展”的原則，發揮甲乙方一體化的協同優勢，用合同來約束雙方，建立勞務隊伍評價機制，動態管理，保持勞務隊伍長期合作和穩定。

　　制定一套完善的勞務管理制度。六建公司制定了《出國人員管理規定》《外派員工手冊》《關于出國勞務人員普通護照的管理辦法》《赴國外項目施工人員承諾書》《外派勞務人員情況登記表》《外派勞務人員工資管理程序》等。對外派勞務人員從初選、檢疫、立項、政審、批準等環節都嚴格把關，把《外派員工手冊》發給每一位出國人員，對出國前的外事法規、紀律和HSE安全知識、風土人情等方面的專業知識進行系統性培訓。向中國石油集團公司定制三種語言(中文、英語、阿拉伯語)的《中國石油員工海外行為手冊》發放給關鍵管理崗位員工，并組織認真學習、討論，結合實際經驗不斷完善。

　　堅持外派勞務的管理原則。外派勞務管理工作中，嚴禁行賄受賄，講人情、請客送禮，弄虛作假，堅決制止不良風氣的發生。凡采用不良行為獲取外派資格的，一經發現將取消其資格，并給當事雙方予以嚴厲的處分。出國機會人人均等，只要符合條件的，都會給予外派出國機會。榮獲本公司以上的勞動模范、青年標兵，連續2年以上獲“先進生產(工作)者”稱號的員工優先外派出國。優先考慮從未執行過外派任務又符合出國條件的員工。在公司工作10年以上，技術骨干、工作能力強，尚未執行過外派任務的員工優先。凡代表公司參加桂林市、廣西區、集團公司及全國技術技能大賽成績優秀的員工可優先外派出國。

　　護照集中統一管理。外派的公司職工、外聘人員、合作隊伍的護照由公司外事管理辦公室集中統一保管，登記造冊。特別是副處級以上人員執行嚴格控制出境審批手續，副處以上報出入境報備。中石油職工原則使用因公護照、外聘勞務人員只能使用因私護照辦理出境手續。凡是外派的勞務人員在完成施工任務回國后，必須在7個工作日內將護照交公司外事管理辦公室。如若出現長時間不上繳護照的人員，將停發美元工資或罰款處理。十多年來，外派員工在完成國外施工任務后，都能安全、準時地回國，無一人滯留不歸;至今為止，六建公司尚未有一例違反外事紀律的現象發生。

　　工資、保險待遇保障到位。外派勞務人員最敏感的就是工資待遇問題。如果處理不好，隊伍就會不穩定，就會發生勞資糾紛和罷工、鬧事等情況。六建外派勞務人員的費用(含管理費、工資、加班費)等，均按《勞務協議(合同)書》的條款準時正點，一分不少的發放。六建公司對外派勞務人員講感情，友情操作，關心他們，從不歧視他們。被勞務人員稱贊：有人情味，愿意跟六建公司干活。多年來，六建設公司無一例海外勞資糾紛和群體事件發生。此外，凡參加海外勞務的員工，公司統一購買一份30萬元以上的商業保險。

　　強化思想工作，提供有力保障

　　無論是國內還是國外施工，帶好隊伍的基本經驗就是在確保物質利益的基礎上，做好思想政治工作，關心愛護員工。在艱苦復雜、變化莫測的國際環境中從事石油石化建設事業，更需要發揮黨組織的政治核心和黨員的先鋒模范作用，發揮思想政治工作的感召力和企業文化的凝聚力，這是六建公司克服困難，完成各項工作的重要保證，也是在特殊情況下把員工有效組織起來，形成強大合力，加快海外業務發展的有效途徑。

　　發揮思想政治工作的感召力。在遠離祖國、親人、工作條件非常艱苦的異國他鄉，加強外派人員的思想政治工作，對他們進行“形勢、目標、任務、責任”教育，增強在艱苦危險環境下，獻身海外石油石化工程建設事業的信心。大力宣傳典型、鼓勵先進，六建公司海外項目每年都開展“五賽五比”勞動競賽活動，參加公司一年一度的評先選模和“一先兩優”評比活動。堅持辦好《海外簡報》，加強對內對外宣傳工作。通過加強思想政治工作，增強外派勞務隊伍對公司的認同感、榮譽感和忠誠度，使海外隊伍始終思想穩定，士氣高昂，團隊精神和創業建功意識強烈。

　　安全風險防空是管好勞務隊伍的關鍵。蘇丹、阿爾及利亞局勢時好時壞，刑事犯罪猖獗，武裝襲擊不斷，恐怖活動頻繁，職工的人身安全是第一安全，按照中國石油天然氣集團公司和中國寰球工程公司的要求，六建公司對安全風險實施動態管理，明確“不安全不投標，不安全不建設，不安全不生產”的原則，加強培訓，嚴格考核，提高員工安保意識和技能。在施工過程中，寧可進度慢些、成本費用高些，也一定要確保每一位員工的人身安全。鑒于海外項目的嚴峻安全形勢，海外項目都配備了HSE總監和專職醫生，加強HSE、防恐應急管理體系建設，防止突發事件發生。在員工中廣泛開展防恐安保知識的培訓及模擬演示以及安全喊話，認真落實中國石油集團公司“六條禁令”和HSE“九項原則”。經常對海外職工進行外事紀律、所在國的法律法規和基本國情、宗教禁忌、風俗習慣的教育。

　　從小處著眼做好后勤保障工作。“讓職工吃好、睡好、休息好，保持旺盛的精力和戰斗力”、“小事成就大事”、“辦法總比困難多”。這是六建公司各海外項目后勤管理的一個理念。六建公司的蘇丹、阿爾及利亞、沙特、越南、新加坡等項目部幫職工代購電話卡、食品等，每月安排職工打一次免費長話。盡可能地改善職工伙食，定期發放水果和清涼飲料。建立“職工流動書屋”，在空閑時候播放DVD影片。重大節假日舉行文體比賽活動，組織籃球、撲克、象棋、圍棋等比賽，開展慶中秋、國慶游園、升國旗等活動，愉悅身心。建立不同形式的上下溝通渠道，定期召開海外職工和國內職工家屬座談會，征求員工的意見和建議，做到上下互動，密切干群關系。在國內成立送溫暖服務組，熱情為海外職工家屬辦好事、辦實事，讓她們時刻感受到黨政工組織的溫暖。每年中秋給國外職工家屬發放月餅。每年春節，公司黨政工領導組成春節慰問組赴蘇丹、阿爾及利亞、沙特等項目部進行節日慰問。堅持給每一批赴蘇丹、阿爾及利亞、沙特、越南、新加坡等地施工的職工召開歡送會，認真做好接機、送機等“暖人心”工作。

　　(作者單位：寰球中油六建公司 劉 影)

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