EPC項目各階段的成本控制

發布日期：2014-07-14來源：本網編輯：龔煒

[摘要]本文從EPC總承包模式各個階段成本控制入手，論述了EPC項目在設計、采購、施工各階段的成本控制手段和方法，以規避項目風險，提高企業效益。

　　EPC總承包是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，它是指建設單位作為業主將工程發包給總承包單位，由其承攬整個工程項目的設計、采購、施工，并對所承包工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位交付符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格建筑產品的一種工程承包方式。目前，歐美地區50%的工程項目采取EPC總承包或項目管理的模式，國內采用EPC模式的工程項目也在逐年增加。

　　相較于各個環節相分離的施工總承包而言，EPC總承包具有以下優勢：(1)強調和發揮設計的主導作用，有利于工程建設整體方案的不斷優化;(2)有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于項目各階段的合理銜接;(3)工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和責任人。同時,由于合同條款和工作內容的變化,EPC總承包商也要承擔以下擴大風險:(1)所有不可預見的風險和原由業主承擔的“經濟風險”;(2)因業主對項目的參與度的降低帶來的現場數據不準確的風險。(3)工作范圍擴大造成的設備選型和采購的風險;(4)管理跨度增大造成管理失控的風險。這些不確定因素的存在,加大了EPC總承包的成本控制難度，各階段的成本控制就顯得尤為重要。

　　一、設計管控——經濟技術最優化

　　從設計出發控制投資是EPC項目降低工程造價最直接的環節，它可以真正將限額設計落實到從初步設計到竣工交付的各個環節，可以有效避免概算超估算、預算超概算、結算超預算的出現，特別是在確保結構安全的前提下，大膽進行設計優化，可有效縮短工期和降低綜合成本。

　　(一)充分了解業主的意圖，準確進行項目定位。在開展設計前，設計人員要認真學習招標文件、技術標準和規范，加強與業主各相關部門管理人員的溝通，充分把業主的想法體現在設計方案中。同時，設計人員也要充分了解當地實際的技術、經濟水平，進行必要的現場勘查，把業主沒想到的盡量考慮周詳。

　　(二)提供最優化的施工圖設計。要求設計人員嚴格按照標書對設計的具體要求進行設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計中，從源頭控制投資費用，保證實際設計與投標時編制的工作量差異不大。在沒有限額的情況下，要按照經驗對工作量大、投資高的子項做出方案比較，在滿足業主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節約投資的設計方案。

　　(三)把握好設計的深度。在方案設計、初步設計、施工圖設計中要分別滿足估算、概算和預算需求。設計方案如考慮過高的保險系數必然增加工作量及工程費用，也就會增加成本控制難度;但如果對風險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。這就要求在方案比較和材料設備選型上要抓好價格控制，在滿足業主基本要求的條件做好技術與經濟的有機結合。同時要將設計節點控制納入項目計劃監控體系。特別是施工周期長的關鍵子項，要詳細制定從設備訂貨、工藝委托到土建施工的各個節點時間。

　　(四)設計與設備采購有機結合。在設計中對材料和設備準確定型,在設計結束后即可著手采購準備工作，以縮短采購周工期，降低采購費用。

　　(五)合理劃分工作包，將工程按照不同的專業進行劃分,形成不同的工作包(工作包通常分為工程包、設備包及系統包三種類型),通過各工作包界面的明確劃分,準確地控制工程造價。

　　二、采購管控——流程渠道程序化

　　EPC項目采購形式的多樣、采購責任的眾多以及采購范圍的擴大等使采購風險大大增加，特別是設備的選型比價、設備配備直接決定著項目的進展和效益。采購中需要確立全流程成本控制概念，來達到對整個項目采購總成本的控制，這樣既可長期獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可適時采購和批量購買獲得采購價格的優勢。

　　(一) 合理選擇供應商。供應商的選擇是采購管理的核心所在，采購中只向一家廠家詢價會增加物資設備供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，使采購成本難以控制。因此，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供貨量，以獲取供應商的優惠政策，降低物資采購價格。

　　一旦確定了可靠的供應商，總承包商要與之建立長期的戰略伙伴關系，在穩定的合作中獲得貨源上的保證和價格上的優勢。同時也可使供應商因為擁有長期穩定的大客戶，可以保證其產品規模和生產的穩定性，在合作中實現雙贏。

　　(二) 加強對供應商的績效考核。對供應商要建立績效管理制度，通過考核確定與供應商的后續合作，對不合格的供應商要取消資格，促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨。

　　(三) 要建立合理可靠的供應渠道，提高工作質量和效率。轉變“請購單-詢價-合同”一事一辦的作坊式采買，實現向框架協議采購的轉變及向招投標方面的發展。對大宗采購要實施公開招標的方式，利用供應商之間的競爭來壓低采購價格。另一方面，要建立合理可靠的供應渠道，通過增加采購渠道和縮短管理鏈條來降低采購成本。以合理有序的采供渠道，做到采供“及時、優質、優價”，提高采購質量，效率和控制采購成本。

　　(四) 抓好采購和儲運過程的風險控制。EPC合同中設備和材料費用占工程總投資的比例很大，一些設備甚至是進口設備，一旦因供貨商供貨延誤、采購的設備和材料存在缺陷、貨物在運輸途中發生損壞和丟失會造成嚴重損失。在采購招標中，承包商要從技術上和交貨期上分析供貨商的履約能力，將設備材料運輸的全程列為強制性的保險，并要求供貨商承擔違約賠償責任，以規避儲運風險。同時要根據市場價格波動的規律，通過把握采購的時機來降低采購成本，以適時采購控制或減少因市場材料價格變化對資金使用效果的影響。

　　三、施工管控——過程管理精益化

　　FIDIC1999年EPC合同條件規定，“無論雇主代表是否給予了批準或同意，承包商應對全部現場作業、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩定性和安全性承擔全部責任”。EPC總承包合同一般情況下，合同金額不會增加也不會減少，爭取變更難度較大。因此,在保證項目的使用要求和業主滿意的情況下，只有強化項目的過程控制，使每道工序管理精細化，才能盡最大限度降低施工成本。

　　(一)認真評估業主財務能力。業主的付款能力是EPC總承包商最大的風險。除了業主自身的經濟實力外,業主的付款能力關鍵取決于能否取得融資,如銀行貸款、賣方信貸、股東貸款、企業債券等，融資的前提除了財務可行性之外，還需要有技術可行性。承包商在項目承攬中要深入了解業主的資金、支付情況。細致調查業主的資金安排證明，如果是政府項目，則調查其財政狀況，以及其是否存在由于財政枯竭而拒絕支付的歷史。如果是民營項目,則重點調查該公司的財務狀況，以及的資信情況等。

　　(二) 慎重選擇合作單位。作為EPC總承包商，在施工組織上把外協隊伍管理好了就等于工程干好了一半。在分包方的評價和選擇上，要綜合考慮其是否有類似工程的經驗和業績，項目管理人員的資質，資源組織和投入的能力以及合作精神和報價等因素。要按照互利、互惠、互信的原則，將那些技術配套、業績優良、隊伍穩定、拉得上干得好的外協作為優先選擇對象，建立一批長期穩固合作隊伍。同時要按照EPC運作要求，制訂企業內部定額，依據這個定額和配套的管理辦法，對分包方進行有效的管理。

　　(三) 轉嫁部分風險。要善于利用分包方的資源和力量，把風險比較大或不擅長的的部分分包出去。分包時可把業主規定的誤期損害賠償費等納入分包合同。將這部分風險轉嫁出去。

　　(四) 抓好施工進度和工程質量控制。在項目實施過程，承包商要采取倒排工序、正向組織的方法，編制工程總進度計劃、階段進度計劃和各類保障計劃，嚴格執行技術交底制度，抓好物資進場檢驗，認真執行三檢制，通過關鍵節點、關鍵工序、關鍵流程的控制，對施工過程實行穿透式管理，保證工程進度，以過程精品確保工程整體質量目標得以實現。

　　(五)積極開發和應用新技術、新工藝。在施工過程中，可針對EPC總承包合同的特殊性，結合工程實際，采取新工藝、新方法，在不降低設計標準的前提下，抓好方案優化，降低工程成本。

　　(六) 抓好現場索賠，增加合理費用。一要善于利用有利的合同條款或合同中解釋模糊的條款，有理有據地提出新增項目增加費用。二要加強變更合同管理。做好合同資料和相關的工程資料收集、整理和保存，為項目索賠做好基礎工作。三要抓好施工過程工程量增加、工期延長以及設計變更、施工組織優化的簽證，及時向業主提出索賠。

　　(七) 抓好竣工驗收及工程結算。一是按時完成竣工資料編制，完善移交手續，做好正式移交前的準備工作;二是成立結算小組，明確結算確保目標和力爭目標。結算目標要按專業分解，明確責任人，確保各個目標實現;三是項目交付時要確保根據各變更部分編制增量部分結算書，上報業主核定變更工作量，并簽字確認;四是項目交付后，結算人員要及時確認各種單價，形成結算報告交業主確認，做到不丟項、不漏項。對與業主的分歧之處，要和業主有關人員及時協商達成共識。

　　四、結語

　　EPC總承包模式在國際工程承包中已被廣泛的應用，是一種已經成熟的工程承包模式。承包商應充分認識到這種模式的價值所在，提升對產業鏈各個環節的整合能力、控制能力和綜合服務能力，對設計、施工、采購全過程進行科學控制，以有效的降低工程成本，提高企業整體效益。(作者：中國二十冶集團 衛云方)

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