向成本要效益

發布日期：2014-07-23來源：本網編輯：龔煒

[摘要]成本控制的主體是施工組織和直接生產人員，成本控制的目的在于降低項目成本，提高經濟效益。

　　目前建筑市場全面開放，全面實行工程量清單招投標，管理機制日趨完善，市場競爭日益激烈，利潤的空間越來越小，施工企業要想創造效益，就需要強化內部管理，開源節流，內部挖潛增效。因此，加強施工企業項目成本控制是當前的要務。建筑施工企業成本管理是指在整個工程項目實施工程中,為確保項目的成本控制,在預定的成本預算內所進行的一切管理。工程成本控制是一個全員、全過程的管理, 通過技術方法比較、經濟分析和效果評價，對工程中各種消耗進行調節和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在計劃范圍之內。成本控制的主體是施工組織和直接生產人員，成本控制的目的在于降低項目成本，提高經濟效益。

　　施工企業成本控制中存在的問題

　　對成本控制認識上存在意識淡薄。隨著市場經濟的深入發展,建筑市場競爭日趨激烈。面對市場的壓力,不少企業盲目承攬任務,不計成本盲目施工,使企業背上沉重的包袱,危及企業的生存發展。企業在經營決策時,往往忽視企業是以追求利潤最大化為目標,缺乏最基本的成本管理意識,導致大量的無效成本增加,不能對項目實施綜合管理，各部門之間形成不了有效合力，項目的綜合成本難以控制到最低水平。在清單環境下,一旦合同價款確定,工程造價就基本確定了,企業只有在項目成本控制上下功夫,最大限度地把成本控制在清單范圍內。如果施工成本過高,必然是以降低企業利潤為代價的。

　　成本控制全過程不力。成本控制貫穿于整個項目管理的全過程,從項目中標簽訂合同到施工準備、再到現場施工、最后到竣工驗收及保修階段,每個環節都離不開成本管理工作。面對當前激烈的市場競爭,企業的每一位員工和管理者應盡快樹立起成本管理意識,從思想上認識到成本管理的重要性和迫切性,真正樹立起自上而下，全員參與的觀念，建立以項目經理為核心的成本控制體系,按照成本管理責任制進行職責分工,將成本目標分解落實到部門、班組及個人,防止成本控制人人有責而人人不管。但實際運作中，很多企業的業務部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化，缺乏配合，各自為政，形成不了一個完整的體系，起不到控制成本的作用。

　　非生產性開支過高。所謂非生產性費用是指企業為組織和管理生產經營活動而發生的費用，指管理人員的工資、辦公費、差旅費、規費、罰款、訴訟費用、貸款利息、壞帳計提等。由于企業的生產經營區域不斷擴大，施工規模日益提高，機構設置逐步增加，管理人員隨之增多，各種費用膨脹;計提規費的比例逐年增加;非生產性固定資產投入大，使折舊費、材料消耗、維修物業費增加。

　　沒有正確處理好技術、質量、工期、安全、與成本的關系。技術、質量、工期、安全目標制定時論證不充分，盲目隨意性大，定得高，相應的標準也要高，投入也要增大，它們與成本之間動態的平衡掌握不好。對于工期要求緊的工程，盲目趕工期要進度，盲目增加施工人員和設備，導致停窩工而增加人工費;現場布置不合理，導致材料二次倒運費的增加;技術、預算人員配合不利，采用技術可行但不經濟效益不佳的技術措施，使成本增大。

　　缺乏有效的責權利相結合的管理機制。有些企業因為各部門崗位責權利不相對應, 缺乏明確的崗位責任，以致出現了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面,即使兌現了也是受獎的不公,受罰的不服。有些企業長期受大鍋飯思想的影響,過于注重均衡，對該受重獎的人員,獎勵不到位;對該受處罰的人員,簡單處理了事。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰、獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失,導致有效的激勵和約束機制不能得以發揮，從而使項目管理的執行力弱化。

　　缺乏風險防范意識和競爭機制。在傳統計價模式下的成本控制是預算成本管理,是以政府建設行政主管部門按照社會平均水平制定的工程預算定額為主要計價依據來核算,施工企業在招投標時不承擔工程量、工料消耗指標的風險，只承擔價格的風險,其成本價格反映的是社會平均水平,即社會平均成本,非社會平均先進水平,沒有反映企業的真正水平。企業沒有專職的價格預控部門，對價格的市場波動知之甚少，對各類型工程造價基礎數據積累不夠，缺乏風險防范意識和競爭機制。

　　施工企業成本控制的措施及對策

　　成本的事前控制。增強全員責任成本意識，實行全過程項目成本控制。工程項目成本控制，不只是管理的問題，而是管理、經濟、技術與法律等的綜合反映。項目通過成本控制與分析，督促其挖掘降低成本的潛力，然后實施分階段、分層次的嚴格考核，并將開工前成本核算、施工中成本控制、竣工后成本考核結果直接與每道工序、每個員工的工資分配相掛鉤，從而切實增強全員責任成本意識，充分調動其主觀性、能動性與創造性，使被動工作現象得到有效控制，工程質量有所提高，同時也提高了員工的收入水平，穩定了施工隊伍，有利于提高勞動生產效率，縮短施工工期，實現成本控制的根本轉變。

　　建立健全成本目標責任制，制定有效的成本控制目標。成本控制的目的是為了合理地降低成本，獲取最大的利潤。制定恰當、合理的目標成本是企業進行成本控制的基礎，也是企業進行有效成本控制的必經途徑，它既可確保項目施工任務的圓滿完成，又能取得良好的經濟效益。堅持責權利相結合的原則,獎罰分明,對工程目標成本進行層層分解,按管理層次分解為各項活動的子目標，落實到每個職能部門、作業班組、分包單位和個人，制定出項目的責任成本和目標利潤。簽定經濟風險承包合同，實行責任目標成本風險抵押承包,建立以利潤為中心,成本核算為基礎,員工收入與生產經營業績聯動為重點的全員量化考核體系,對主要管理人員強化項目成本管理的激勵約束機制，充分發揮人的主觀能動性、創造性，形成一個嚴密的與責權利相結合的成本控制管理體系。

　　做好投標工作，制定風險防范措施。清單模式下承包人要承擔價格風險, 這就要求了解市場價格信息, 加強風險預估意識,做好本企業已完工程成本核算和造價資料的積累工作,制定和完善企業投標指標數據庫,更好的為企業投標價格的確定搭建平臺。清單報價體現的是企業的整體管理水平,其中分部分項反映出實際消耗成本,措施項目反映出技術水平和管理水平。在確定合理價格同時,應靈活運用不平衡報價法、多方案報價法、增加建議方案法等投標技巧,增加施工企業合理利潤。

　　成本的事中控制。人工費控制。人工費是工程項目成本控制的重要環節，人工費支出約占成本的15%～20%。應依據企業自身特點和項目的實際情況，通過優化措施和提高標準，減少停窩工，實行合理的獎罰制度，加強勞動紀律。以控制和降低人工費用的支出。具體措施有：

　　在選擇使用分包隊伍時，實行投標競選，選擇一些實力強、信譽好、素質較高的隊伍，建立長期的合作關系。

　　在勞動力的配置上，減少中間管理層設置，推行勞務基地的建設，實行勞務實名制管理，加強質量成本控制。

　　實行施工質量、報酬聯動制度。將施工質量、效率與人員的薪金報酬相聯動起來，以收入的獎罰促進施工人員發揮主觀能動性，不斷提高施工的質量和效率。

　　材料費控制。材料費指在施工過程中耗用的原材料、輔助材料和周轉材料租賃、攤銷等費用。材料費支出約占成本的55%～65%，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。具體措施有：

　　風險控制：要仔細研究和把握好市場價格運行規律，進行風險調研，靈活運用價格波動峰谷，降低材料采購成本。在價格上升階段，材料采購盡量以滿足工程進度要求即可，而在價格處在低谷時期，可以加大庫存。

　　用量控制：主要是改進材料的收、發、儲、運等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用。合理堆放，減少搬運及倉儲損耗;實行限額領料制度，專料專用，包干控制;不斷優化施工方案，改進施工技術，如用粉刷石膏代替傳統抹灰;在滿足功能的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料，如用部分粉煤灰代替水泥;強化計量驗收，堅持余料回收，如材料包裝物等。

　　價格控制：工程所用材料應分部位、分項目詳細列出用量計劃，作為采購的依據。及時掌握建材市場的動態，采購時應采用招標制，堅持“貨比三家”，對于大批量的材料，應計算好經濟庫存，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備，提高資金使用效率。

　　機械費的控制。機械費支出約占成本的10%左右，隨著工程建設機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進度，促進工程項目按期完成的主要因素。機械使用成本控制主要是編制經濟合理的技術方案，在工程開工前期就應根據技術方案，從經濟角度分析，優化機械配置，做好成本預測，在施工初期就能基本確定機械費的支出。

　　非生產性費用的控制。非生產性費用占施工企業項目總成本10%～15%。這部分費用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業形成利潤和效益增長的支撐點。非生產性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業的管理水平，影響到企業經濟效益的提升。控制措施有：合理地精簡和配置機構，選擇一專多能的復合型人才;加強計劃管理，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃;加強工程款的回收力度，杜絕墊資施工。

　　技術、質量、工期、安全中要效益。以工程承包合同為標準，確定適宜的的技術、質量、工期、安全目標。每項工程要達到什么目標要事先認真研究招標文件、承包合同的要求，針對不同的工程,找到最佳點。正確處理它們與成本的關系是企業成本管理的工作重點,在確保工期達到合同要求的同時,盡可能降低工期成本。降低工期成本應從縮短工期、增大對建設方的索賠和降低分包方反索賠等方面來實現。通過縮短工期，降低固定資本、折舊費、減少非生產性成本支出、流動資金占用，加速資金周轉。質量是企業的生命,企業的成本控制者應深刻理解質量與成本的關系,在施工管理過程中加強質量管理,避免因工程質量而帶來的損失。應緊緊圍繞影響技術、質量、工期、安全成本變化的各個環節，如人工、材料、機械等，采用PDCA循環法的方法進行成本的全過程、全員、全額控制。加強成本的事前計劃預測，事中執行檢查控制，事后反饋總結改進，將成本控制管理延伸到工程項目的各個領域，不留死角，真正達到成本控制的最優化，從而達到提高企業效益的目標。

　　加強合同管理。項目合同管理的時間應從合同談判開始，至保修期結束為止，時間跨度較長。企業需牢固樹立合同法制觀念及嚴謹性,依據施工圖,以承包合同為依據,根據合同要求的質量、進度、安全等指標,詳細編制施工組織設計,以此作為制定計劃成本的基礎。指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的突發事項外，其他的與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，不得盲目增減承包范圍，要嚴格按照合同有關條款進行處理。對于施工中涉及合同變更、變更設計的工程項目及時申報,盡可能增加工程收入,用合同賦予的權利合理的增加收入。

　　加強工程結算階段的成本控制。在竣工驗收階段，應抓好工程的竣工結算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況，加強工程索賠工作，及時回收工程進度款,提高資金的時間價值。施工索賠是一項涉及面廣、綜合性強的工作,是整個項目管理層綜合素質的反映，是施工企業保護自己并獲取利潤的手段，在市場經濟下企業的成功,很大程度上取決于其是否善于索賠，是否能夠恰當地維護自方利益,起到良好的控制成本作用。在施工中能否及時捕捉索賠機會是索賠工作的前提條件,這就要求索賠工作人員必須具有較強的索賠意識,善于研究合同文件,善于學習和總結索賠的工作經驗,施工管理經驗豐富,熟悉施工中的各個環節,并具有一定的法律知識,才能全方位的捕捉到潛在的索賠機會。索賠需要及時與設計、監理、建設等單位溝通，取得他們的理解和認可，平時注意做好原始資料的積累，工作要仔細、資料要完整、簽認要及時、索賠要主動。

　　加強人才的培養。以人為本是科學發展觀的核心，就是指以人為價值的核心和社會的本位，把人的生存和發展作為最高的價值目標。首先注意培養優秀合格的成本控制專業人員，保證成本管理工作人力資源的供給。其次要大力培養懂技術、會經營、知法律的復合型人才，提倡一崗多能。再次應注意人才的梯隊建設，形成老、中、青相結合，精干高效人才體系。

　　事后反饋總結改進。加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落實到實處。企業必須做到事前預測決策、事中控制調節、事后分析考核兌現，定期對項目成本進行跟蹤分析，無論盈虧，均應做到有理有據，對虧損因素必須找出原因，制定糾正和預防措施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進行債權債務清理和項目審計，確保項目經營成果的真實可靠。

　　綜上所述，工程成本控制的最終目的，就是向成本要效益。加強成本控制理論與施工實際的有效結合，建立適宜的激勵約束機制，通過實施全員、全過程成本管理，時刻關注工程進展情況,及時審核階段成本,不斷改進糾偏，使成本始終處在動態控制中，才能實現成本的控制目標，達到企業利潤最大化，獲得最佳的經濟效益，保持企業的核心競爭優勢。

　　(作者單位：中國新興建設開發總公司 張曉生)

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