國企民營化經營管理的思路

發布日期：2014-07-24來源：本網編輯：龔煒

[摘要]

　　為落實年初省國資委給建工集團提出的努力探索實行國有企業民營化經營管理的要求，總公司專門組織調研組進行了調研。根據省內外不同體制建筑企業快速發展的成功經驗，結合集團實際，按照“國有企業性質，民營機制管理”的新型思路，有效釋放集團能量，提高企業核心競爭力，加快集團發展步伐，提出集團實施國有民營化經營管理的思路對策。

　　民營企業優勢分析

　　產權優勢。所考察的民營企業都真正從產權上、所有制上實現了清晰歸屬，明確責權，解決了利益與風險共擔的本源問題。其資產的保值增值責任完全在于民營企業家的經營決策、發展戰略和經營團隊不懈努力，使得民營企業家、持有股份的經營團隊承受著無可推卸的終極責任和壓力。這種終極責任和壓力是民營企業盡可能采取一切手段經營企業，確保逐利盈利的動力源，這是民營企業最大的優勢，所有其他優勢都可以從這里尋找根源。國有企業是通過層層委托、代理關系形成的一種契約鏈而進行合同管理的，因此，國有企業的經營者承受的不是終極責任，他只是國有資產的授權經營者和人格化代表而已，在某種程度上是國有資本的打工者，這是國有企業經營者責任和風險壓力無法與民營企業相提并論的本質根源。

　　組織結構扁平化優勢。機構精減、人員精干、干部能上能下、員工能進能出，崗位一人多崗多職、決策快速到位、管理鏈短而扁平化、執行力強是民營企業的一大特點。昆明二建(集團)有限公司從改制前的1300多人精減為700多人，公司管理人員從原來的180多人精減為40多人，其組織架構為集團公司、分公司、項目部兩級核算三級管理模式，實現了人員減少、產值增加、效益提升、團隊凝聚的良好局面;江蘇南通二建集團有限公司實施集團公司——區域公司——項目部三級扁平化管理模式，其三級之間關系為：集團公司定位為決策中心、戰略中心、服務中心，區域公司是授權管理、執行中心和管理前移層，項目部是安全、質量、成本控制中心，三者職責明確，約束力、控制力強，實現管理高效化，集團公司本部只有23人，下屬子公司37家，每家公司管理人員只有10人左右。

　　薪酬分配激勵優勢。年薪制、經營承包兌現和股權分紅是民營企業薪酬分配激勵的主要形式，其中股權激勵是民營企業薪酬體系的核心，經營層持有企業資產的大部股份，因此，民營企業經營者非常重視企業的長期發展目標和戰略選擇、定位問題，解決了企業經營層的長期利益問題和凝聚力問題。民營企業對經營者實行年薪+獎金+股份分紅的方式，以激勵經營者不斷努力工作，實現自身價值，增強凝聚力;對技術人員、業務骨干和員工，則以項目承包兌現為抓手，實行崗位工資或計件工資+項目兌現獎+適量股份分紅的方式，通過職業生涯設計，激發他們的工作熱情。昆明一建、二建(集團)公司通過股份制改造，構建股權激勵為核心的企業薪酬分配激勵體系，高、中管理層持大股，職工持適量股份，每年分紅在4%左右，項目經理年收入一般為10萬元—15萬元左右，最高的達100多萬元，集團公司部門負責人年收入為10萬元左右，一般員工的月收入為3000元—4000元左右。

　　項目經營優勢。民營企業較注重項目經營意識，把項目經理部建設定位為企業經營工作的突破口，圍繞項目經理部做大做深經營市場，在確保上交費用的前提下，充分調動項目經理及其經營團隊的積極性和創造性，把他們全面推向市場。如，南通二建集團有限公司將年度目標分解至區域公司，再由區域公司分解至項目部，層層簽訂責任狀，區域公司上交集團總部的費用約1.1%;昆明二建集團有限公司對分公司考核指標實行多干少交的原則，規定完成產值1億元以下的，上繳3.5%的管理費給集團公司本部，超過1億元的產值部分，上繳2%的管理費給集團公司本部，超額利潤部分按四六分成，分公司占60%，除留下不低于20%的作為分公司生產發展積累資金外，其余的由分公司、項目部進行分配。

　　集團國有民營化經營管理思路對策

　　完善公司治理結構。探索國有企業民營化經營管理，它涉及到的是公司治理問題，即公司實行一種什么機制，實行一種什么制度，其實就是限制針對事后產生的準租金分配的種種約束方式的總和，它主要涉及的就是公司的所有權配置、公司的資本結構、公司對管理者的激勵機制、公司接管、公司的董事會制度、來自機構投資者的壓力、公司在市場上的競爭機制、勞動力市場的競爭、公司組織結構等等。一句話，公司治理就是要解決出資者應該怎樣控制經理，以使他們為自己的利益服務。在成熟的市場經濟條件下，公司治理包含有對經理的薪酬的設計、董事會制度、股東在股東大會上行使自己的表決權，提出更換或投票改選董事會、公司在資本市場上被并購和接管活動，以及隨之而來的董事會改組和經理班子變動，以及證券監管機構一整套監管機制和整個社會輿論的監督。市場經濟成熟的國家就靠這五道防線對公司實行監管。建工集團的首要任務是進一步完善現代企業制度，盡快組建集團董事會，構建相互制衡、協調運轉的法人治理結構;規范和完善以資本為主要紐帶的母子公司體制，強化母公司職能及其在戰略管理、重大決策、協同支持、資本運作、資源配置等方面的控制權。

　　建立市場化的薪酬分配體系。建立和制定以企業利潤分紅為核心的、多元化的薪酬分配體系和激勵約束分配機制，針對各類各層次人員設計不同的薪酬方案。對經營者團隊的薪酬以年薪制為主，實行以經營規模、利潤及對總公司的上繳三個指標確定年薪考核，做到效益年薪占實現利潤的2%至3%，把長期激勵和短期薪酬協調起來，并及時兌現，使薪酬的額度與貢獻基本相匹配，如果經營得好，經營者的年薪在30萬元至50萬元，甚至更高也應當允許;對員工收入由崗位薪資、項目責任制兌現、模擬股份股權激勵、福利待遇、立功授獎等多元化薪酬分配，體現崗位、能力、貢獻、投資參與分配格局，達到對內具有公平性，對外具有競爭力的員工收入水平。按照定崗定編、以崗定薪、崗變薪變、崗位薪資與崗位責任、工作內容、效率、勞動力市場價格、個人能力以及企業經濟效益掛鉤的原則，確定各級崗位崗薪標準;堅持按貢獻計酬，大膽獎勤罰懶，拉開差距，旗幟鮮明地重賞確有重大貢獻的員工。

　　建立具有長期激勵作用的股權結構。國有企業民營化管理一是要解決好同市場接軌的薪酬分配體系，二是要解決好股權體系建設。民營施工企業的核心問題是解決了企業經營團隊長期利益問題，企業經營者擁有企業的股份，擁有產權，就有企業剩余利潤的分配權，企業經營者能夠享受到企業發展帶來的長期收益，因此，民營施工企業的經營者非常重視企業的長期發展目標。集團可以保持國有控股或相對控股的地位，經營管理團隊和技術骨干以現金入股、承債入股和股權獎勵入股等方式持股，股權的比例可占30%至49%，參與企業利潤的分配，激活內在潛力，充分調動經營者的積極性，通過持有股份，使他們不僅享有短期收益，還享有長期收益。

　　建立項目盈利管控模式。集團對項目的管控模式，主要有大額度風險抵押責任承包模式和“四自”項目模式，主要的問題在于風險抵押金收繳不上來，有限的風險抵押都收不上來，表明項目的巨大贏虧風險仍然是由公司承擔。對項目的管理上，一是要完善修訂兩個項目管理指導意見，明確風險抵押金繳納比例和收繳辦法，對于不能繳納風險抵押金的項目，實行“工廠制造”模式——項目按成本完成生產，提取產值1%作為質量、安全、進度獎，項目人員不參與剩余利潤分配;繳納風險抵押金的項目，項目管理人員按產生剩余利潤的50%以上進行分配，其中項目經理占25%，項目技術負責人占20%。二是要適當限制“四自”項目，并提高上繳費比例。

　　推行扁平化管理。取消工程處(分公司)機構，大力培育項目經理部。以“優化資源配置、強化集約管理、提升直管能力、減少管理層次”為目標，對集團工程處(分公司)進行清理取消，根據工程處(分公司)的經營能力、經濟效益和核心競爭力，將工程處(分公司)劃分為好、中、差三類，對好、中類工程處(分公司)暫時保留，但要精干人員，對差類工程處(分公司)應積極創造條件逐步取消，形成總公司——子公司——項目部兩級核算三級管理的組織架構，把工程處(分公司)機構改造成負責完成若干個生產經營任務的項目經理部，項目部管理人員控制在10人左右。(作者:云南建工集團總公司副總經理 謝其華)

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