透析人才隊伍建設的著力點

發布日期：2014-08-08來源：本網編輯：龔煒

[摘要]

　　近幾年來，東陽市建管局在市委、市府的正確領導下，緊緊圍繞“著力打造建筑強市”的目標任務，牢固樹立“科技是第一生產力” 、“人才是第一資源”的觀念，通過優化發展環境、完善人才市場，健全人才評價和激勵機制，搭建了人才創業平臺。追尋我市建筑業人才使用的問題，其中不乏亮點和成功的范例，他們馳騁于建筑業的舞臺并創造著獨特的價值。然而，隨著形勢的變化和市場競爭的加劇，東陽市建筑企業在人才使用過程中也出現了一些難以回避的問題，如何建設一支充滿活力、積極向上的高素質建筑人才隊伍，已成為擺在建筑業主管部門面前的一個重要課題，我們通過調查研究，認真分析其中的緣由，也許可以從中找到一些答案和破解的辦法。

　　一、基本情況

　　東陽市是全國著名的建筑之鄉，浙江省建筑強縣(市)，全市共有建筑企業218家，其中特級資質企業4家，一級資質企業56家，二級資質企業57家，三級資質企業101家。建筑從業人員45萬多人，隊伍遍布除臺灣外的所有省市(區)和阿爾及利亞、阿聯酋等國家，魯班獎總數達26只。現有專業技術職稱員工達17529人，其中中級職稱4435人，高級職稱1805人。企業管理人員28133人，工程技術人員44615人。持有一級注冊建造師證書的項目經理2256人，二級注冊建造師證書的項目經理3305人。2009年起建筑業產值已連續三年獲得全國縣市級第一，2011年完成建安產值1282億元，上交東陽地方稅收達5.5億元，已成為我市稅收穩步增長的支柱產業，涌現出了中天建設集團、海天建設集團等一批全國著名的優秀建筑企業。

　　隨著社會主義市場經濟的不斷深入，建筑行業的人才競爭已到了白熱化程度。許多建筑企業老總已越來越清醒地認識到，人才是企業發展的第一資源，“欲造物，先造人”，已將人力資源管理上升到組織戰略的高度，“誰能升起，誰就是太陽”，“用人重品質，升遷看業績”等獨特的人才觀已逐漸形成，正在以科學發展觀管理好人才，創新好機制，營造好環境，做到人盡其才，才盡其用。一大批骨干人才已成了支撐建筑企業發展的中流砥柱，成為創建企業品牌的可靠基石。

　　二、在人才使用中存在問題和原因分析

　　不可否認，就我市建筑行業整體而言，在人才使用過程中，也存在著一些不容忽視和急待解決的問題。

　　1、高技術人才數量不足，使企業間互挖墻腳，造成用人不信人。東陽市建筑專業技術人才，只占全行業員工的19.04%，在專業技術職稱中，高級職稱只占職稱總人數10.3%。企業中大多數管理人員都是技術出身，既懂技術又懂管理的綜合性人才嚴重匱乏;同時，有的企業因注冊建造師不足而由一個注冊建造師違規承接多只工程或去偽造證書;有的企業項目接下來了，但施工管理和技術班子組織不起來，造成施工現場管理混亂，工程質量和進度都上不去，不同程度地影響了企業的信譽和品牌，甚至發生合同糾紛，造成企業巨大的損失。據市公安局駐建管局聯絡室統計，2010年發生此類案件6起，涉案金額1338.1萬元;2011年，發生此類案件13起，涉案金額3011萬元。由于專業人才數量偏少，建筑企業之間人員和技術具有非常高的替代性，因此企業培養的優秀人才極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優秀人才加盟，往往開出優厚的條件加以獵取。據我們在部分特級和一級企業調查，培養一名高級管理人才或一名優秀項目經理，其培養周期一般在5至8年，甚至更長。由于這類人才的難以替代性和成長期較長，其流失往往給企業造成的損失就更大。如果：專利、技術流失。施工企業人才在跳槽的時候，往往將企業先進的管理理念、先進技術和實踐施工科研成果帶走，這不僅會將企業的寶貴財富拱手相讓給對手，還可能改變市場競爭格局，間接損失巨大。因此，企業老板不惜重金引進職業經理人，引進后，又舍不得放權，不敢信任人家，只怕又被別的企業挖走而泄露企業情報，會影響企業發展。有的企業仍抱著“肥水不流外人田”的觀念，沿用家族式管理模式，重要崗位都由親屬把握。在我們218家建筑企業中，除了4家特級資質企業外，其他90.82%建筑企業都存在著家族式管理模式，尤其是二、三級建筑企業可以說全是家族式管理模式。

　　2、企業家素質差異明顯，有的缺乏現代的管理水平和風格，使員工才能難施展。經過幾年來的奮斗拼搏和市場經濟的洗禮，我市建筑企業家隊伍中已涌現出一批文化程度高、專業素質強，擁有高學歷和高級專業技術職稱的人才，他們視野比較開闊，接受新事物相對較快，適應新環境的能力也比較強。但另一方面，也有許多經營管理者文化程度低，知識積累少，學習創新能力比較弱，很難跟上時代發展的步伐。據問卷調查統計，在反饋回來的116家建筑企業負責人中，初中學歷16人，占13.78%;本科以上學歷44人，占37.9%。從專業技術職稱來看，中、高級職稱54人，占46.5%;從接受知識培訓的情況來看，參加過1次和沒有參加過培訓的有42人，占36.2%;3次以上79人，占68.1%，參加EMBA研修班學習的21人，占18.1%，差距非常明顯。而我市建筑企業家隊伍的狀況是一個動態的發展過程，一方面是整個隊伍日益呈現出分化、分流的趨勢，另一方面則表現為上下代際關系的角色變換。由于企業家個體素質的差異，有的企業只注重引進人才，忽視和放松了對企業內部人才的使用、培養和挖掘。這種將本企業人才閑置一邊，棄之不用，不惜出高價引進外來人員的“閑著媳婦雇保姆”的用人策力，極大地挫傷了本企業技術人員工作的積極性，甚至造成了“招了女婿氣走兒”的現象。有的企業明爭暗斗，使人才難以招架，甚至把主要精力白白化在應付關系上;有的企業老總胸無藍圖，心無主張，企業前景不明，使人才失望。有的企業對員工沒有人文關懷，員工體會不到溫暖。有的企業管理上花樣繁多，但朝令夕改，有的夫人參政過多，導致員工無所適從。有的企業領導聽不進專業技術人員的合理意見，對技術人員在工作中出現的問題，不是認真的教育引導和溝通，而是拍桌子瞪眼睛，甚至辱罵，挫傷技術人員的工作積極性和主動性。其實，人才在企業中效力，更多的是為了實現自我追求和發展。如果企業沒有良好的規劃，沒有完備的戰略方案，人才看不到個人發展的希望，跳槽就成了他們的一條選擇。

　　3、“人證分離”現象嚴重，使有的企業缺乏激勵考核機制，從而使人才隊伍的活力不足。由于建筑企業的特殊性，目前存在考得出建造師證的人往往缺乏實踐經驗，有實踐經驗的人往往又考不出證書，加之人才的流動性，造成“人證分離”的現象相當普遍。有一個2006年10月升上為二級資質建筑企業，按資質規定，經營管理人員和專業技術人員不低于150人，注冊建造師不少于12人，而實際上，在位的只有61人，超過了一半不在位，但證件還在該企業。很多建造師人已不在原企業工作，只是建造師證書仍在原單位存放。有的企業為了滿足企業資質年檢，只好高價租用證書，造成市場混亂，增加企業的管理成本。如二級注冊建造師人在本企業上班，一年證書報酬只有0.15-0.5萬元左右，有的企業甚至證書沒有報酬，而人不在本企業上班，證書的報酬每年從三年前的0.2萬元到現在的1.2-1.8萬元左右，一級注冊建造師每年從三年前0.5萬元到現在的3.0萬元左右，甚至會更高。由于“人證分離”，使有些企業未能建立激勵考核機制，缺乏有效的評估體系和合理的薪酬結構，從而造成了人才薪酬不公平，10%的不公，就會造成90%的人才無活力。有的企業把優秀人才引進后，僅做門面之用，埋沒了人才;有的企業對人才待遇不合理，招來時是人才，用時當奴才，用長了當庸才，用久了當廢才;薪酬水平是求職者面對工作機會時的重要考慮因素之一，但有的企業的晉升制度不完善、不合理，有的為企業創下了“錢江”杯或“雙龍”杯，市政府對企業考核時都有加分或物質獎勵，而企業對員工缺沒有具體的報酬體現，缺乏對員工職業規劃路徑的指導，也易引發人才對發展前途的渺茫，如果一旦有發現好的發展機會，有些就會義無反顧地“出走”。

　　4、沒有良好的企業文化，使年輕人才流失嚴重，人才的誠信度降低。近幾年來，我市建筑企業每年都招聘了很多大學畢業生，給企業注入了新的活力。一般來說企業為了培養骨干，將剛招聘的大學生大多放到項目部，并讓名師幫帶他們，大多采用一幫一的形式進行理論知識、工作經驗、專業技能、道德情操等方面教育。我們在三家一級資質企業做過一項調查，2008年9月共招聘了64名應屆大學畢業生，2010年春節過后回企業上班的只有27人，2011年春節過后回企業上班的只有16人，在這64個人中，三年時間里走了48人。究其原因，雖然與年青的大學生就業的期望值過高，在一個企業工作二、三年之后，有了實踐經驗和獨立工作能力，就要到工資更高的企業去工作。但更主要的是有的企業不注重展示企業的整體價值觀，始終沒有形成自己的健康向上的企業人本文化。使一些企業的員工將自己的個人利益與企業利益劃分得清清楚楚，“主人翁”意識差，“端起碗吃肉，放下碗罵娘，踢開碗走人”。 一個不思進取、勾心斗角的企業文化，其員工離職率可想而知。中天集團董事長樓永良說得好：“價值觀允許多元，但要同向，方向要統一，中天往哪個方向走，你就要往哪邊走。”價值觀的同向，有利于內部和諧，有利于人才的集聚，有利于企業的健康持續發展。中天人正是依靠穩健的企業文化建設，逐步使企業經營從粗放轉向精細，從傳統走向現代，從而實現了企業的可持續發展。

　　三、加強人才隊伍建設的對策建議

　　人才是發展企業的創業之本、發展之基、利潤之源。企業發展到一定規模、一定時期，企業之間的競爭，最終會上升為人才的競爭。建筑企業要想立于不敗之地，保持強勁的發展勢頭，關鍵在于增加人才總量，提高人才素質，優化人才結構，構筑人才優勢。

　　1、轉變觀念，用好人才。企業人才一靠企業內部培養，二靠從外引進。建筑企業要善于引進高級管理人才和高級技術人才的同時，還要在企業內部樹立起“人人都可以成才”的觀念，激發全員成才意識，營造一個寬松、和諧、向上的環境，實現人力資源向人才資源、人才資源向人才資本的轉變。因此，企業暨要引進人才，更要重視、培養、留住本企業內部人才。其實企業的利潤是靠全體員工創造的，而并非企業家或企業領導者個人創造的。有的企業領導者認為給員工加薪、分配股份會增加企業成本，降低企業收益。他們寧愿人員流失，也不愿為員工提高待遇。根據有關調查結果表明，中國企業花在人員流動上的成本是支付給員工薪金的1.5至3 倍，有的企業還遠遠超過這個數據，人才流失已成為企業利潤的最大黑洞，為此，企業應引以為戒。

　　2、改善環境，激發人才。良好的環境就是凝聚力，為優秀人才提供良好的工作、生活環境，給人才提供發揮才能的舞臺，讓人才找到自己的“位置”，是激活人才的最好之策。一般而言，基層人員追求利益目標，中層人員追求事業成就感并兼顧利益，高層人員追求理念性目標。為此，企業應愛惜人才，對各層次人才以誠相待，并充分考慮各層次人才的追求愿望，想方設法留住人才。要創造一個團結和諧、機制完善的工作環境，為優秀人才提供一個施展才華的平臺。在引才用才上，要不拘一格。大膽啟用優秀人才，經濟上給優惠，政治上給待遇、工作上給擔子，為整個企業人才隊伍成長與壯大提供廣闊的發展空間。同時，要創造一個公平競爭、能上能下的激勵環境。要在對少數人進行重點扶持的基礎上，為多數人建立起一個既公平競爭又各得其所的激勵機制，把個人利益和企業利益結合起來，充分發揮個人才能。

　　3、營造環境，育好人才。人才的培養與發掘是人才戰略的兩個重要環節。要加強對員工的教育和培養，一是做到公道正派，平等待人，嚴以律己，樹立威信。二是培育企業文化，增強凝聚力。優秀的企業文化有利于形成員工共有的態度和價值觀，增強員工的忠誠度。要通過加強企業文化建設，滲透企業的經營理念，使員工從被動遵守企業制度、認同企業目標，逐步將“為企業效力”的理念轉化為內在的信念與力量，自覺為企業發展建功立業。三是加強崗位培訓，大力實施立體化人才培訓，加快培養以企業家、職業經理人、建造師為主體的高級管理人才隊伍，以關鍵崗位專業技術管理人員為主體的專業技術人才梯隊，以技工、技師和特種作業人員為主體的一線操作隊伍，努力形成開拓務實、精干高效、和諧互補的核心團隊，為建筑業轉型發展提供人才保障。

　　4、建立機制，留住人才。“守錢為下策，守事為中策，守人為上策”。“招人難、留人更難”，這是很多企業管理者的共識。企業要通過各種渠道和手段來穩定人心，留住真正的人才。為此要做到：一是以事業留人，科學安排優秀人才合適的工作崗位，為他們提供廣闊的發展前景，提升工作質量，拓寬作為空間。二是以情感留人，通過有效的溝通，以管理者的感情換得人才的認同;三是以待遇留人，企業高薪留人的水準大致相當于同行業平均水平，企業內部要適當拉開收入差距，保證工資的內部公平性。使一流人才、一流業績，能獲一流報酬。

　　總之，轉變觀念，精心選才、匠心育才、放心用才、留住人才是我們建筑企業發展面對的重大課題。只要我們不斷解放思想，更新觀念，加大投入，科學的選才、育才、用才，誠心的留住人才共謀發展，就一定能夠實現做大做強的發展目標。(作者：東陽市建筑業管理局 呂錦壽)

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