直面信息化建設六大風險

發布日期：2014-08-19來源：本網編輯：龔煒

[摘要]施工企業認識上的風險，是目前信息化建設中面臨的最大的風險。怎么認識信息化，直接決定了信息化的“方向和戰略”，決定了企業信息化是否在做“正確的事情”。

　　近十年來，建筑施工行業的信息化得到了快速發展。特別是，住建部推出的與特級資質就位相關聯的信息化考核，從外力上推動了施工企業對信息化的了解和認知。以260多家特級企業為代表的一批業界實力較強的企業，率先進行了信息化方面的探索與實踐，取得一些成果。從風險的角度，總結、分析前一階段企業信息化實踐中要重點關注的六大問題，對今后行業的信息化建設有重要的指導意義。

　　風險1：認識上的風險

　　施工企業認識上的風險，是目前信息化建設中面臨的最大的風險。怎么認識信息化，直接決定了信息化的“方向和戰略”，決定了企業信息化是否在做“正確的事情”。認識發生了偏差，即方向發生了偏差，即便“再正確的做事”，結果可能是“投入越多、期望越高，失望也越大”。具體來說，有如下幾種典型。

　　一是技術至上。認為信息化就是上先進的IT技術，是信息部門的事情。以信息技術水平的高低，系統功能覆蓋面的大小來作為企業信息化成功與否的依據。二是拿來主義。找個與自個企業類型、規模、業務、流程差不多的企業，把它的系統照搬過來，小修小改，大體就可以了。三是花錢了事。信息化就是上個系統，多花點錢，買個全面、先進的系統，四是終極主義。上了信息化，系統確定了企業的流程、規則，按照系統運轉，企業管理問題就沉疴可解，從此，各種管理問題就可以得到完滿解決。五是面子工程。認為信息化是個時髦的事，是企業實力的表現，所以，也要搞個信息化，來撐撐門面。

　　這些認識，與對信息化本質認識不全面有關。對任何一個企業來說，能滿足企業的管理需求，系統能用的起來，就大抵可以說是成功的。

　　一是信息化本質是管理問題。信息化的最終目的，是要降低管理成本，提高管理效益。因此，信息化要堅持業務驅動，管理需求驅動，而不是IT驅動。企業要了解自己的管理基礎，管理的深度，再決定怎么上信息化。

　　二是信息化有一定“企業個性”。施工企業核心業務的管理原理，管理流程也許大體相同，但到具體業務的管理細節、管理習慣，則可能因為不同的人、不同的環境大不相同。如果簡單照搬，就會導致系統使用人員的不適應，達不到應有的管理效果。

　　三是信息化是一個工具。通過信息化的實施，可以加快信息流通速度，利用網絡優勢是企業管理信息透明化，達到企業運作降低成本，規范高效。但它只是一個工具，它只能依靠既有信息，根據一定的規則，給出各個角度的分析結果。最終的分析決策還要靠人來做。

　　四是信息化不會一蹴而就。一個信息系統，解決了目前的管理需求。但企業會發展，階段、模式、業務等都可能逐步深入與改變，這時系統也要隨需而變，因需而變，與之匹配。可以說，系統能否“隨需而變，因需而變”將是系統成敗的關鍵。

　　五是信息化要“舍得”。信息化是個永遠的工程，如果決定要上企業信息化了，就必須要有長期應用和投入的計劃(包括資金和人員等)。而且還要有“在信息化建設的初期，它不但不會馬上體現出效益，而且還會增加除資金以外的工作量”的思想準備。

　　六是信息化是“一把手”工程。如果基于上述認識，信息化對企業的重要性、實施的難度、對資源的要求，就決定了，信息化一定是“一把手”工程。一把手的支持，是信息化成功的重要保證。當然，這里“一把手”的概念，應該更寬泛一些，包括企業一把手，各部門中層一把手的共同參與。

　　風險2：實施流程上的風險

　　信息化是個復雜的過程，涉及企業的各個層級，方方面面，因此，需要有個科學的實施流程，來保證效果。常見的問題有如下幾種。

　　一是直接上系統。不分析企業的管理現狀、不問企業管理模式。不穩企業需求，不定位核心業務，不有針對性的進行流程梳理，就把現有的管理制度簡單“技術化、信息化”。

　　二是三邊工程。也明白需要先做規劃，但由于時間緊迫，來個三邊工程“邊設計、邊實施、邊修改”。這樣做的結果是很難保證質量，造成巨大的資源浪費。

　　三是形式主義。信息化的實施流程大體是合適的，但前期的規劃、流程梳理流于形式，沒能從企業實際出發。以信息化規劃為例，所有企業的規劃大體一致，但每個企業都有自己的特點和管理，越到細節，差異越大。因此，信息化規劃應當是在企業的發展戰略要求下，規劃企業本身的業務管理框架，基于統一的規劃確定信息化選型、試用、推廣等。

　　總結實踐中企業科學的實施流程，大致需掌握如下幾個原則。

　　一是信息化本質是管理問題，所以，前期的信息化規劃、流程的梳理，至關重要。一個經過實踐驗證的科學流程大概應是：專業咨詢、培訓→系統地進行企業信息化基礎診斷→企業信息化需求分析→流程梳理→信息化項目招標→總體方案設計→企業數據庫方案設計→信息化監理→階段測試、評價驗收→竣工測試、評價驗收→信息化項目培訓上崗→信息化績效審計。由于目前信息化市場成熟度不夠，我們也許不可能完全按照這個流程做，但有一點，前期統一思想、需求分析、制定規劃、梳理流程一定是必不可少的，而且是一定要落到實處的。

　　二是“寧愿慢不要爛”。目前，施工企業企業管理基礎比較薄弱，信息化市場還處于初步階段，市場成熟產品少，在盡可能的情況下，還是堅持欲速則不達，“寧愿慢不要爛”的思路，避免華而不實。

　　三是想大做小。“想大”即是進行信息化規劃;“做小”即是從小處著眼，小處著手。在信息化中從最迫切的業務入手，把最緊要的業務管起來，等積累一定經驗后，再逐漸擴展，這樣可在一定程度上規避信息化建設中的風險。

　　四是做好信息化規劃。信息化建設中，哪些是我們可以規劃的?這是我們規劃工作的范圍。有專家做了個形象的比喻：這就如一個小孩，要給他規劃他的人生，可能一開始就給他規劃好出國、留學、飛行員、科學家、企業家等等，但這些絕對不是靠規劃出來的。用唯物辯證的角度來看，這世界上很多的成功，都不是靠規劃出來的。但是，可以規劃你可以影響的那部分。還是小孩子來說，可以規劃孩子的生活習慣、學習方法，可以規劃他的身體運動，也可以發揮他的興趣愛好。說白了，可以當他在你身邊的時候盡力的去影響他，因此可以規劃這部分內容。

　　對于信息化，一是業務核心是我們可以決定的。這點毋庸置疑，也是信息化對于企業來說至關重要的一點，甚至說，成功的基礎，就是業務的實現程度。二是管理理念。信息化說白了就是高層管理企業的手段，是一種生產工具，是生產力。所以必須把企業的管理理念傳入到系統中去，也就是說，這個系統有了企業的魂，這也是這個系統不同于其他企業的核心要素。三是文化底蘊。如果說管理理念是魂，那么文化底蘊就是形。一個系統給所有員工包括管理者的感受，包括功能設計、包括界面元素、包括使用習慣，都會體現出文化導向如何。

　　理解清楚上面的三點：業務核心、管理理念、文化底蘊，那么信息化建設，從一開始，就可以如同一個偉大的藝術品，一開始就注入了企業的精神在里面。這個規劃也會變得更加容易成功。

　　風險3：實施方式上的風險

　　完全自主開發，針對企業量身定做，效果好，但對企業的資源配置要求很高，成本也很高，企業難以承受;完全分包，依靠軟件商，充當“甩手掌柜”，可能會由于軟件商不了解企業實際，無法保證系統的效果。

　　實踐證明，走內外結合，聯合開發可能是條比較好的路子。但內外結合，既可以外部為主，內部為輔，也可內部為主，外部為輔。這確是每個企業針對自身情況，要深入考慮的問題。“綜合現實的案例情況，一般來說，要由企業信息化基礎和隊伍的實力來決定。在起步階段可以外部為主，內部為輔;企業實力增強時，轉變為內部為主，外部為輔;在達到更高層面時，則可以尋找大型開發商作為企業戰略合作伙伴，相互依存和共同發展。

　　風險4：選型上的風險

　　一是施工企業與軟件商之間，存在強烈的信息不對稱現象。企業對軟件的選擇，將會決定企業信息化以后的效益、維護成本，如果因為軟件產品的原因，導致轉型困難或更新升級換代的成本增大，將很大程度上限制企業的信息化發展。

　　二是企業一旦選擇軟件商，往往因為企業的運營依托于信息系統，意味著施工企業與軟件商建立了強依賴關系，施工企業不得不“從一而終”。而對軟件商來說，施工企業只是眾多客戶之一，一旦產生博弈，施工企業實際處于弱勢地位。尤其是，現實中，軟件商可能存在銷售和實施相脫節的情況，銷售環節為了拿下項目，基本全部答應甲方提出的要求，在實施環節卻可能難以兌現，造成企業和軟件商之間的矛盾和糾紛。

　　針對上述兩種現象，施工企業可考慮如下應對措施。

　　一是重視對軟件商“眼見為實”的現場考察。要事先策劃好考察目的和內容，避免“走馬觀花”。考察就應包括以下幾方面內容：了解企業組織結構、產品研發和項目生產的組織模式，查看近期經審計的財務報表了解企業財務狀況，判斷供應商是否具備可持續經營能力;與企業高層會談，了解企業主營業務和戰略目標，判斷采購產品是軟件企業長期專注的核心業務方向，還是機會性投資?與專業團隊交流，了解企業是否具備豐富的行業經驗積累，解決方案是否能體現業內的最佳實踐，產品是否成熟，是否能滿足業務核心價值需求?觀察員工的表現，是否具備誠信敬業的職業素質，判斷企業是否倡導以客戶價值為中心的企業文化?考察成功案例，了解企業品牌美譽度和項目成功率，服務團隊是否具備項目本地化專業服務能力，可以滿足未來系統推廣應用的要求。

　　二是借助行業的專家、中立機構的評估和推薦。一方面，專家、中立機構是第三方，不帶有任何偏向，相對客觀;另一方面，選型還有一個與企業實際匹配的問題，這還需要一定的專業素養和經驗積累。

　　風險5：人員力量上的風險

　　一般來說，企業信息化人員包括系統分析設計師、業務管理人員、軟硬件技術人員、操作管理人員四類。系統分析設計師，負責項目的可行性、需求分析、總體規劃、系統分析和系統設計。一般需要有豐富的信息化建設經驗，并具備一定的管理知識。業務管理人員，負責企業內部需求的確定和提出，需要非常清楚企業內部的流程、規則、方法、信息流向等。一般需要有良好的溝通能力，如果具有一定的IT知識，將對信息化建設作用巨大。軟硬件技術人員，負責與信息化配置相應的軟硬件方案。操作管理人員，信息化試點運行與推廣使用期間，協助業務人員處理常見問題，保持系統穩定運行。

　　對于這四類人員，有如下幾個方面問題需要考慮。一是這四類人員由企業完全擁有，不太可能，擁有的成本太高。多是企業內部與軟件商互相補充或部分重疊，這樣，既減少企業成本，又提高信息化效率。二是加強培訓。對企業的業務人員加強IT技術、工具軟件的應用、系統使用、企業管理思想的培訓。三是加強培養。注意人才梯隊建設，避免企業人才流動導致的斷檔風險。對人才的培養，可本著“依靠尖子人才，培養后備人才，吸引外部人才“的原則進行。

　　風險6：推廣應用的風險

　　信息化建設的結果是通過開發的管理系統在企業推廣運行，成為相關人員推進工作的必備工具和手段，實現管理的規范化、科學化、制度化。但如何推廣管理系統的應用，使企業員工消除由于慣性帶來的抗性，接受新系統，自動、自愿在系統平臺上開展工作，成為其工作的習慣，則是個難點問題。信息化實踐中，有如下兩種方式值得借鑒。

　　一是選擇試點來推進。就是找一個基礎比較好的項目部，重點實施推廣，將其做成標桿，讓其它項目部都向它看齊。這樣，其它項目部或有抵觸情緒的少數員工找不出做不好的理由——同樣的系統別人能做好，你為什么做不好?二是通過各種形式，加強系統試運行、全面運行等不同階段的培訓和推廣。

　　綜上所述，目前行業信息化建設的最重要的是要從管理的角度，加深對信息化建設的理解。不能為信息化而信息化，信息化建設最重要的是應用，要充分利用信息系統的強大功能，改善管理方法，提升管理水平，提高管理效率和質量。正如一位中交系統信息化做的不錯的企業的老總講的那樣，企業信息化不僅是技術變革，更是思想創新、管理創新和制度創新。一個真正好的信息系統，不是“現行系統的簡單翻版”，而是要突破陳規，通過對企業運作方式重新審視，進行業務流程重組，利用計算機手段，創造出一種全新的管理模式，使得企業在決策能力、經營質量和成本控制等方面取得顯著改進。(作者單位：中國鐵建十九局集團礦業公司 魯耀武)

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