利益調(diào)整是信息化的核心和難點

發(fā)布日期：2014-08-22來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]信息化的瓶頸不是軟件開發(fā)技術(shù)，而是如何把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成流程規(guī)章，再把流程規(guī)章變成計算機語言，自主研發(fā)、量身定制成了必由之路。

　　逼出來的信息化

　　2008年底，由于企業(yè)內(nèi)、外部原因，公司多個大型項目出現(xiàn)了大額虧損，數(shù)額超出了公司決策層可以忍受的范圍。當時，大多數(shù)員工還沉迷在輝煌歷史留給我們的自豪里，這種突來的撼動是致命的，一時間迷茫困惑、人心浮動。“我們怎么可能會虧損?”太多的客觀原因和借口掩蓋不了殘酷的事實：社會變了，市場變了，人心變了，而且快得出乎意料，公司真的跟不上這種節(jié)奏了。

　　以變應(yīng)變，成了唯一的選擇。但是怎么變，想法眾多，各執(zhí)一詞，誰也沒有十足的把握。但有一點是共識的，不能等到項目完工后才知道虧損，必須加強對施工過程的成本管理。當時正逢建筑行業(yè)信息化建設(shè)的熱潮，信息化也就進入了公司決策層的議事日程。就這樣，承載著公司重現(xiàn)輝煌的夢想，信息化之旅啟程了。

　　初次嘗試

　　第一次接觸，對我們來說，信息化和項目管理軟件是等同的。信息化小組成立的第一件事就是軟件選型，當時市場上的項目管理軟件已經(jīng)不少，經(jīng)過幾輪比較，很快就確定下來了。接著開始建機房、上系統(tǒng)、調(diào)查研究、軟件功能調(diào)整、培訓(xùn)動員、典型項目試點推廣，在咨詢老師極具煽動性的動員下，就像大病不治突遇救命仙丹一樣，公司上下激情四射，實施工作比較順利，半年多時間數(shù)據(jù)出來了。大家總體還是比較滿意的，有了信息系統(tǒng)，做報表效率提高了，查詢也方便了，總部職能部門也可以進行成本分析了，數(shù)據(jù)也和財務(wù)報表基本一致。

　　還來不及慶祝，在建項目連續(xù)出現(xiàn)幾起材料被偷賣、班組超結(jié)算、白條支付等事件，讓我們不得不對信息化進行重新審視。信息化的目的是什么?僅僅是為總部采集數(shù)據(jù)，作為考核項目部的工具嗎?反思信息系統(tǒng)的設(shè)計，大多是基于公司決策層和職能部門的需求，項目部只有被動錄入數(shù)據(jù)，整個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)只是幾個信息員參與，為了做到數(shù)據(jù)閉合，大多是對照財務(wù)的數(shù)據(jù)進行分解錄入，信息系統(tǒng)只不過是另一種形式的財務(wù)報表。真正承擔成本責任的項目班子、部門、工區(qū)基本不參與，項目部日常管理依然如故，問題百出。這和我們啟動信息化的初衷是相違背的，要達到項目成本管理水平的提升，總部的監(jiān)督指導(dǎo)固然必要，但項目部才是成本管理的重點和關(guān)鍵。只有項目部真正把信息系統(tǒng)作為成本管理的工具，切切實實地開展過程成本分析，并通過分析來指導(dǎo)、調(diào)整項目日常管理決策，才有可能通過過程的成本管理，最終確保項目責任成本的實現(xiàn)。

　　解決項目部信息化“兩張皮”的現(xiàn)象，就得讓項目部把信息系統(tǒng)當成日常管理的工具。思路好找，理論好說，怎么做是個難題。公路工程項目線長點多面廣，施工環(huán)境復(fù)雜多變，不可預(yù)見因素多，再加上傳統(tǒng)的粗放管理習(xí)慣，項目經(jīng)理的管理決策大多憑個人經(jīng)驗和直覺判斷，報表數(shù)據(jù)僅是粗略的參考，過程成本也是財務(wù)加預(yù)估。由于不重視數(shù)據(jù)分析，統(tǒng)計報表就可有可無，應(yīng)付了事、摻水含糊，數(shù)據(jù)真實無從談起，更沒有人會去看報表，惡性循環(huán)，蔓延成了公司甚至整個行業(yè)的通病。這種習(xí)慣和信息化科學(xué)、理性、嚴謹?shù)睦砟钍怯斜举|(zhì)沖突的，不改變，信息化只能是形式。

　　精細管理理念的開始

　　想改變結(jié)果，就先改變行為;改變行為，就先改變思想。勞動力成本上漲，市場的全面競爭，對工程要求越來越高，行業(yè)利潤空間減小等這些都是社會向前發(fā)展的客觀規(guī)律，埋怨、逃避是沒用的，只有適者才能生存。公司決策層很快就統(tǒng)一了思想，必須改變粗放管理的習(xí)慣，進一步細化項目成本管理。

　　細化就從PDCA管理循環(huán)的成本目標開始。項目成本責任目標設(shè)定要改變總部和分公司討價還價的局面，用數(shù)據(jù)分析說話，不搞大概預(yù)估，要細化到每個工程量清單的單價分析。萬事開頭難，一開始就卡殼了，沒有成本分析的習(xí)慣，公司沒有自己的成本依據(jù)，用什么來測算，市場調(diào)查以誰為主，市場數(shù)據(jù)如何甄別判斷，如何和施工環(huán)境、工程特性結(jié)合等等，精細管理說說可以，真的做起來難上加難。

　　咬著牙去做吧，一步到位很難，只能分步來走，先粗后細，先搭框架后填血肉，逐步積累完善，積跬步以至千里。但隨之而來的問題，數(shù)據(jù)分析太粗沒有說服力，討價還價避免不了怎么辦?如果強制推行可能會損害分公司積極性，經(jīng)過再三權(quán)衡，公司決策層決定改變傳統(tǒng)做法，引入市場競爭規(guī)則，由各分公司進行內(nèi)部競標。好不容易做通各分公司的思想工作，誰知一往下做，細節(jié)的問題越來越多了。怎么公平合理的評標，報價不合理怎么辦，要不要留出報價空間，施工環(huán)境變化怎么辦……太多實施需要考慮的問題，誰也心里沒底。

　　找咨詢公司吧，繞了一圈，理論研究的多，對落地實施研究的少;談管理的多，論專業(yè)的少;出方案的多，指導(dǎo)實施的少，很難找到合適的。要么等到別人有成功案例再去學(xué)著做，那就意味著要坐失時機，走在別人的后面。要么自己摸著石頭過河，但要付出代價和冒著可能失敗的風險。這時候公司內(nèi)憂外患，市場似乎沒有給我們太多選擇的空間，公司決策層只能硬著頭皮往前走。

　　企業(yè)管理就是一個有機聯(lián)系的整體，不管在哪一點打破了平衡，都會帶來整個公司系統(tǒng)性的調(diào)整。成本管理的細化就像捅了馬蜂窩，越往前走，麻煩越來越多。勞務(wù)班組選擇方式要改，班組結(jié)算流程要規(guī)范，公司資金需要集中管控，項目策劃要做，責任考核也要跟上……一道道坎橫在前面，不改變不跨越，管理理念落不了地，體系沒辦法有效運轉(zhuǎn)，所有努力就會前功盡棄。這是公司信息化之旅最多事的日子，焦頭爛額，身心俱疲。

　　繞不開的利益調(diào)整

　　信息化不僅僅是軟件，更是一種管理理念，信息化的落地就是一場管理的變革，變革一定會涉及到利益的調(diào)整。意識到這點的時候，我們已經(jīng)進入了深水區(qū)。習(xí)慣被改變了，事情多了，責任大了，管理規(guī)范了，明規(guī)則代替了潛規(guī)則，自由空間小了，各種的不舒服。理念推廣時欣然接受，變成了推行時候的重重阻力，罵街撒潑的，造謠生事的，寫信告狀的，捕風揭發(fā)的，陽奉陰違的，各種的眾生百相。

　　國有企業(yè)調(diào)整利益的手段是比較局限的，繞不開各種有形的、無形的干擾，國企變革注定需要付出更多的努力。組織機構(gòu)變動、人事變更、流程調(diào)整、責權(quán)分配、績效考核、預(yù)算管理等等，招數(shù)雖然老套，但實際應(yīng)用一定要組合出新鮮感，不要相信“一招能夠打遍天下”。一些管理學(xué)者因自我所長，片面擴大某一管理工具的功能，實在有誤人子弟之嫌。

　　變革應(yīng)該讓大部分人受益，特別是骨干人員，必須盡早讓他們分享到變革帶來的利益，使他們成為變革的中堅力量和推進者。因此，薪酬體系的重新設(shè)計，適當提高整體薪資水平，并向骨干人員傾斜;打開骨干人員的職業(yè)發(fā)展通道，讓他們有更大的發(fā)展空間;推進崗位管理和績效，及時發(fā)現(xiàn)和認可優(yōu)秀員工等等，都是必不可少的手段。

　　利益調(diào)整涉及到企業(yè)具體的人，每個人都是有思想、有感情、有追求的獨特個體，如何調(diào)整員工在這場變革中的內(nèi)心平衡，如何補償利益損失，如何平衡企業(yè)和員工、員工和員工之間的關(guān)系等，都需要一個度的把握。在實際操作中，現(xiàn)代管理理論在這方面的指導(dǎo)性或許稍顯不足，倒是中華五千年文明留下了很多東方智慧，為我們提供了用之不竭的靈感源泉。

　　利益調(diào)整是整個信息管理變革的核心，也是難點。我們做得比較晚，有些倉促，前期考慮不足，留下了一些后遺癥，直接影響了整個變革的進程和效果，以致后來不得不采取了一些補救措施，進行第二次的薪酬體系優(yōu)化。如果能在變革之初，有一個比較系統(tǒng)的分析和“頂層設(shè)計”，也許阻力就會小得多。

　　落地的工具，信息系統(tǒng)的再次研發(fā)

　　再好的戰(zhàn)略定位和管理思路，再完善的管理方案和流程制度，沒有落地，神馬都是浮云。落地的手段，最理想的、最強大的莫過于依靠文化的力量，激發(fā)員工的共同價值信仰，自主自覺地貫徹執(zhí)行。或者也應(yīng)該是文化引導(dǎo)、利益誘導(dǎo)、制度強行三種手段共同發(fā)揮作用。但是現(xiàn)實很骨感，國企不注重執(zhí)行的文化和有限的利益手段，我們不得不采用嚴格的獎罰措施來強制推進管理變革。

　　很快，我們就發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)的監(jiān)督考核手段致命的弱點。這種基于結(jié)果型的事后考核是把“無柄的雙刃劍”，不僅事后難以補救，而且在人才本就缺乏的建筑施工企業(yè)，處罰效果往往弊大于利，特別是對骨干人員，很難嚴格執(zhí)行。只能把監(jiān)管重心前移了，加強對執(zhí)行過程的指導(dǎo)監(jiān)督，但是派人盯住員工干活，不僅需要增加執(zhí)行成本，而且很容易導(dǎo)致員工被動干活，執(zhí)行效率降低，更關(guān)鍵的是這種人管人的監(jiān)管方式，對管理人員的能力、素質(zhì)要求比較高，如果管理人員不能準確領(lǐng)會和正確傳達決策層的意圖，執(zhí)行效果是負面的。再加上中國傳統(tǒng)重人情、輕規(guī)則的文化氛圍，監(jiān)管的原則性要么容易成為卡管刁難的借口，要么很容易被“靈活性”代替，甚至衍變成利益相關(guān)的“潛規(guī)則”，上下貫通一氣，“上有政策，下有對策”。小企業(yè)，大社會，反觀社會的種種怪象，不然看出傳統(tǒng)監(jiān)督考核手段的一些弊端。

　　降低對管理人員能力、素質(zhì)的依賴，減少執(zhí)行過程人為因素帶來的負面干擾，又是一道必須跨越的坎。把流程制度固化在信息系統(tǒng)上，利用計算機技術(shù)的科學(xué)和嚴謹，來提高落地的效率，似乎是條不錯的選擇。決策層思之再三，決定再次啟動信息系統(tǒng)的研發(fā)工作，讓信息系統(tǒng)成為管理落地的輔助工具。有了對信息化的深度認知，我們不再有太多的迷惑，信息化的瓶頸不是軟件開發(fā)技術(shù)，而是如何把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成流程規(guī)章，再把流程規(guī)章變成計算機語言。自主研發(fā)、量身定制成了必由之路，公司的信息化之旅經(jīng)過短暫的休整后，再次揚帆啟航。

　　要做的事情還很多，方向?qū)α耍恍枰獔猿?/p>

　　企業(yè)管理是個龐大的系統(tǒng)工程，每一個管理點都可能涉及企業(yè)管理的很多環(huán)節(jié)，綱舉目張，牽一發(fā)而動全身。而企業(yè)資源和時間精力是非常有限的，必須把“好鋼用在刀刃上”。在信息系統(tǒng)研發(fā)前，公司決策層對企業(yè)的戰(zhàn)略定位和管理思路進行了一個全面而系統(tǒng)的規(guī)劃，按照輕重緩急，確定做事的先后，按照公司管理現(xiàn)狀，項目成本管理系統(tǒng)自然首當其沖，成為第一期研發(fā)的重點。

　　緊接著就是戰(zhàn)略目標分解、業(yè)務(wù)流程梳理、典型項目試行、實施細則完善、管理需求提出、系統(tǒng)開發(fā)測試、軟件試行改進、數(shù)據(jù)核實閉合、強制全面推廣，各項工作有序推進、交叉進行，系統(tǒng)開發(fā)和管理落地同步實施、協(xié)調(diào)調(diào)整、相互促進、共同完善。如果說第一次工具軟件的使用是蜻蜓點水、一馬平川，那么這一次的管理信息化應(yīng)該是刮骨療傷、千磨百折，它正在深刻改變著公司全體員工的思想理念和行為習(xí)慣。和所有的成功一樣，我們付出的不僅僅是汗水，也許正是這種痛苦的付出，才會享受到收獲的喜悅，六年的努力，公司實現(xiàn)了項目零虧損的蛻變。

　　管理無止境，問題還很多。全面預(yù)算和人力資源管理正在嘗試，風險防控、投資管理已經(jīng)開始規(guī)劃，技術(shù)創(chuàng)新、多元拓展也列入了議程……要做的事情還很多，等待著我們的會是更難更險的跨越。但我們相信，方向?qū)α耍枰闹皇菆猿至恕?/p>

　　幾點感悟和結(jié)語

　　引進信息化的出發(fā)點很重要。信息化落地必然會和現(xiàn)實有太多的碰撞，會有困擾和迷惑，啟動信息化的真正意愿直接影響企業(yè)如何抉擇。或作為工具軟件，或作為報表系統(tǒng)，或僅為升特，或為提升管理，你心里所想的可能就是信息化最終的結(jié)果。

　　人很重要。雖然我們管理變革的目標是建立規(guī)范、標準的現(xiàn)代化企業(yè)制度，降低對人員能力素質(zhì)的依賴，減少人為因素的負面干擾。但是在制度未完善的時候，特別是在管理變革時期，制度在“破”和“立”的交替，誰來主導(dǎo)和推進落地，對變革的進程和效果有著至關(guān)重要的影響。理想的人選應(yīng)該是有解決問題的業(yè)務(wù)能力和推進智慧，對變革意圖的準確理解和虔誠信仰，才不會陽奉陰違，借機謀私。

　　企業(yè)文化很重要。脫離企業(yè)文化和現(xiàn)實情況，管理只會是紙上談兵。如果說管理是水，企業(yè)文化就是杯子，決定著管理變革的最終形態(tài)。塑造企業(yè)文化不是單純的文化手冊完善，或是提煉一些自己都不相信的標語口號。信仰的建立是有普遍規(guī)律的，和所有的宗教一樣，應(yīng)該是企業(yè)主虔誠的身體力行，一些忠實的追隨者，然后才是言傳身教，十百相傳，凝聚成企業(yè)共同的夢想和價值觀。

　　頂層設(shè)計很重要。事故可能是某一個點失去平衡，成功一定是有利因素共同作用的結(jié)果。管理變革要成功，需要對整個企業(yè)管理體系有比較一個系統(tǒng)的思考，實施策略的通盤考慮，各種管理手段的綜合運用，重點落地細節(jié)的提前演練。頂層設(shè)計越深入，變革推進越順利;多花一點時間，少付出現(xiàn)實的代價。

　　建筑施工企業(yè)信息化十年了，站在整個行業(yè)的角度適時進行總結(jié)很有必要。施工企業(yè)信息化還有很長的路要走，不能讓每個企業(yè)都摸著石頭過河，付出無謂的代價。我們寫這篇文章的目的也正在于此，希望能夠與正在做或準備做信息化的同行多多溝通交流，如果能因此而對行業(yè)信息化建設(shè)有所幫助和啟發(fā)，將會是我們最大的快樂。

　　(作者：福建省第一公路工程公司 陳建華 徐根連 陳永斌)

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