擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的機(jī)電工程勞務(wù)管理

發(fā)布日期：2015-03-10來源：編輯：張瑞晨

[摘要]工程項(xiàng)目者，舟也；勞務(wù)分包者，水也。水能載舟，亦能覆舟。

　　近年來隨著工程項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)加劇,項(xiàng)目總承包企業(yè)承接的工程偏向于高、大、特、重。為此總包單位選用大量的外部勞務(wù)隊(duì)伍是不可避免的，其數(shù)量也在逐年遞增。因此，勞務(wù)管理的優(yōu)劣對(duì)于項(xiàng)目的履約和成本控制將會(huì)占有更多的比重。而其中機(jī)電工程由于與諸多專業(yè)存在交叉作業(yè)，其勞務(wù)管理在整個(gè)項(xiàng)目中更成為一個(gè)重點(diǎn)。

　　擴(kuò)大勞務(wù)分包這個(gè)概念，通常的理解為勞務(wù)隊(duì)伍在提供勞動(dòng)力的同時(shí)，施工材料的購(gòu)買也由其一并管理。在工程進(jìn)行階段產(chǎn)生的技術(shù)，施工以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要由勞務(wù)隊(duì)伍與業(yè)主方直接進(jìn)行接觸，總承包方只是收取合同約定的相應(yīng)百分比的管理費(fèi)。但就目前階段的機(jī)電大包勞務(wù)而言，管理層結(jié)構(gòu)單一，并沒有形成如中建系統(tǒng)那樣一套完整嚴(yán)密的組織形式。因此它也不可能去應(yīng)對(duì)復(fù)雜的施工環(huán)境和大量的協(xié)調(diào)工作。正所謂成也勞務(wù)，敗也勞務(wù)。鑒于這樣的情況在當(dāng)今的建筑市場(chǎng)還會(huì)長(zhǎng)期存在，作為總承包方就有必要加強(qiáng)對(duì)其勞務(wù)的管理，采取多種措施確保項(xiàng)目的履約以及成本的控制。

　　一、組織措施

　　1、施工人數(shù)的控制。勞務(wù)分包的工人數(shù)量的增減直接影響到工程的質(zhì)量及進(jìn)度，所以掌握人員的信息就顯得尤為重要。項(xiàng)目部總包管理方，需要有專門的管理人員負(fù)責(zé)定期對(duì)機(jī)電勞務(wù)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際工作人員進(jìn)行定期或不定期檢查。在大面積開展施工前是更應(yīng)加強(qiáng)。機(jī)電勞務(wù)人員數(shù)量相對(duì)土建勞務(wù)人數(shù)較少，但是施工的技術(shù)含量更高，稍有增減，就會(huì)影響工程進(jìn)度，增加履約的不確定性。所以有必要派專人負(fù)責(zé)跟蹤勞務(wù)人員流動(dòng)情況，并根據(jù)不同時(shí)間現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際作業(yè)人員數(shù)量統(tǒng)計(jì)與階段工程量的完成相比較。通過此方法，項(xiàng)目部會(huì)更加合理的根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工情況要求勞務(wù)分包增減勞動(dòng)力，從而達(dá)到保證項(xiàng)目履約以及控制施工成本的目的。

　　2、控制施工人員的質(zhì)量。勞務(wù)隊(duì)伍在安排人員時(shí)會(huì)有較大的隨意性。有時(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理人員在進(jìn)行時(shí)質(zhì)量時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，同一工序的作業(yè)，前后質(zhì)量偏差較大。通過調(diào)查，原來是作業(yè)人員調(diào)換造成的。通常，對(duì)于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的工序，可能一批工人需要多次修改才能成型，如果隨意調(diào)配，之前的培訓(xùn)就毫無意義。所以項(xiàng)目部可以考慮對(duì)勞務(wù)人員分工進(jìn)行深入了解，對(duì)于關(guān)鍵路線上的工序，應(yīng)讓勞務(wù)隊(duì)提供施工人員的名單，一旦確定，如果作業(yè)人員更換必須通知項(xiàng)目部。如果由此造成了現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問題影響到下步工序的進(jìn)行，項(xiàng)目部有權(quán)利采取處罰措施。

　　二、經(jīng)濟(jì)措施

　　1、勞務(wù)分包負(fù)責(zé)材料的購(gòu)買，所以我們就難以直接通過對(duì)其材料領(lǐng)取數(shù)量的統(tǒng)計(jì)從而進(jìn)行成本控制。因此，可行的辦法就是讓其每周上交施工進(jìn)度計(jì)劃，并根據(jù)其進(jìn)度計(jì)劃定時(shí)進(jìn)行檢查，確定實(shí)際完成量。通過這樣的措施，保證項(xiàng)目部能夠得到確實(shí)的工程進(jìn)度款，同時(shí)又可以確切的知道勞務(wù)隊(duì)上交的月產(chǎn)值的 “水分”。總之這項(xiàng)工作項(xiàng)目的管理人多留心，定時(shí)統(tǒng)計(jì)工程量，做到心中有數(shù)，避免入不敷出的情況出現(xiàn)。

　　2、對(duì)于洽商變更部分，一旦有設(shè)計(jì)變更下發(fā)，第一步需要做的工作就是施工進(jìn)度確認(rèn)，將進(jìn)度與施工隊(duì)核對(duì)，雙方認(rèn)可后提交業(yè)主方審批。業(yè)主確認(rèn)后，就可以根據(jù)已完成的工程確定需要變更量，這樣可以避免界面不清造成應(yīng)變更量確認(rèn)有偏差。對(duì)于變更內(nèi)容涉及合同及清單范圍之外的施工內(nèi)容，在變更下發(fā)時(shí)就應(yīng)根據(jù)其內(nèi)容列出清單外的增項(xiàng)內(nèi)容，隨后要求施工隊(duì)進(jìn)行相應(yīng)報(bào)價(jià)工作，待業(yè)主方單價(jià)批復(fù)并且價(jià)格合理后，才可讓施工隊(duì)伍展開施工。如果不先行報(bào)價(jià)就要求施工隊(duì)開展施工，最后項(xiàng)目部無法取得變更工程的工程款，但施工隊(duì)施工已成事實(shí)，增加了項(xiàng)目的成本。

　　三、技術(shù)措施

　　1、技術(shù)交底。在某一分項(xiàng)工程施工前,作為總包管理人員應(yīng)制定針對(duì)此項(xiàng)工程的實(shí)際情況的技術(shù)交底。同時(shí)還要考慮業(yè)主方的長(zhǎng)期施工形成的習(xí)慣做法。交底下發(fā)施工隊(duì)要保證每個(gè)作業(yè)人員的知曉，必要時(shí)采取專題會(huì)議或者現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)操作等措施。

　　2、樣板先行。對(duì)某些工程量大，工藝要求嚴(yán)格的工序，必須進(jìn)行樣板施工。經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位確認(rèn)工程量及施工工藝后，方可開展大面積施工。樣板先行對(duì)于項(xiàng)目的履約及成本控制具有重大意義。尤其是在工序交叉復(fù)雜的部位，如果不進(jìn)行樣板確認(rèn)就開展大面積施工，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，大面積的返工不可避免，進(jìn)度，成本都會(huì)受到影響。

　　四、合同措施

　　嚴(yán)控材料關(guān)，勞務(wù)分包直接負(fù)責(zé)材料采購(gòu)。目前，施工所用主材大多由業(yè)主方指定品牌。所以施工隊(duì)的材料從進(jìn)場(chǎng)環(huán)節(jié)時(shí)就應(yīng)該嚴(yán)控。進(jìn)材料之前應(yīng)令其上交材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃，材料入場(chǎng)時(shí)與監(jiān)理方共同進(jìn)行進(jìn)場(chǎng)的檢查，內(nèi)容包括生產(chǎn)廠家，產(chǎn)品規(guī)格，檢驗(yàn)報(bào)告等內(nèi)容，全部合格后，方可卸車。如果不把好這道關(guān)，一旦被監(jiān)理、業(yè)主方發(fā)現(xiàn)施工隊(duì)使用了非合同材料進(jìn)行施工而又沒有及時(shí)進(jìn)行廠家資質(zhì)報(bào)審，將會(huì)嚴(yán)重?fù)p害施工單位的信譽(yù)。

　　五、其他管理措施

　　作為施工總承包方，服務(wù)理念應(yīng)貫穿施工始末。勞務(wù)分包扮演的角色是具體的施工作業(yè)，總包方的很大一部分工作的內(nèi)容就是為他們掃清施工行進(jìn)中的障礙。想在他們前面，也就是減少了潛在的施工問題，施工隊(duì)伍自然就會(huì)與總包方積極配合，對(duì)勞務(wù)的管理自然就會(huì)更加順利。

　　1、讓更多的管理人員認(rèn)識(shí)機(jī)電工程。都說隔行如隔山，崗位的分工決定了每個(gè)人管理的局限性。項(xiàng)目?jī)?nèi)部進(jìn)行的專門的業(yè)務(wù)培訓(xùn)是很有必要，目的是讓其他專業(yè)管理人員系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)機(jī)電工程，尤其是在工序交叉部位，施工難點(diǎn)部位。這樣就會(huì)避免因?yàn)椴涣私鈾C(jī)電的作業(yè)特點(diǎn)從而造成內(nèi)部的施工障礙。對(duì)于土建專業(yè)還是機(jī)電專業(yè)的下發(fā)技術(shù)變更文件，都應(yīng)及時(shí)組織項(xiàng)目?jī)?nèi)部的圖紙會(huì)審，提前發(fā)現(xiàn)兩者之間存在的沖突點(diǎn)。

　　2、問題擴(kuò)大化，當(dāng)機(jī)電與土建交叉作業(yè)產(chǎn)生的問題時(shí)，經(jīng)驗(yàn)不足的管理人員只是在管理層面進(jìn)行交涉，然后回去和各自的勞務(wù)隊(duì)伍再進(jìn)行溝通。這樣指令下達(dá)就會(huì)大打折扣。所以在管理層溝通時(shí)，應(yīng)該與勞務(wù)隊(duì)共同進(jìn)行溝通，遇到棘手問題可以讓監(jiān)理方與業(yè)主方共同參與進(jìn)來，把問題充分的暴露。這樣聽取多方的意見后制定的解決方案，盲點(diǎn)少，效率高。（文章作者 丁小辰 中國(guó)航空規(guī)劃建設(shè)發(fā)展有限公司）

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