績(jī)效管理為何難出效果?

發(fā)布日期：2015-08-14來源：攀成德管理顧問編輯：李波

[摘要]

　　 　文/劉健華

　　 績(jī)效管理一直以來都是讓企業(yè)管理者頭痛的問題，許多企業(yè)辛辛苦苦推行了幾年甚至十幾年的績(jī)效管理，不僅沒有得到想要的績(jī)效結(jié)果，還搞得考核人與被考核人怨聲載道，結(jié)果是增加了企業(yè)管理成本和人工成本，卻沒起到激勵(lì)作用。原因何在?雖然目前績(jī)效管理的管理理論和績(jī)效工具都相對(duì)成熟，然而許多企業(yè)在忙于構(gòu)建績(jī)效管理體系的同時(shí)，卻忽略了實(shí)施績(jī)效管理需要企業(yè)具備的基本條件，筆者認(rèn)為績(jī)效管理實(shí)施的基本條件包括“一個(gè)出發(fā)點(diǎn)、三個(gè)基礎(chǔ)、兩個(gè)保障”。

　　 一個(gè)出發(fā)點(diǎn)

　　 戰(zhàn)略是績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)該將“實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)”作為績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)和最終目的。而事實(shí)并非如此，許多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，考核指標(biāo)的選取和指標(biāo)目標(biāo)的設(shè)定并不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不少企業(yè)甚至讓被考核人設(shè)定目標(biāo)。如果企業(yè)考核指標(biāo)及目標(biāo)不能有效支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那么員工的行為就可能會(huì)偏離企業(yè)的發(fā)展方向，這樣的考核結(jié)果自然不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)想看到的。常言道，方向比努力更重要。因此，企業(yè)構(gòu)建績(jī)效管理體系必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，通過逐層分解確定相應(yīng)組織和個(gè)人的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)路徑。

　　 三個(gè)基礎(chǔ)

　　 文化基礎(chǔ)。企業(yè)管理的高級(jí)階段是文化管理，雖然目前國內(nèi)完全實(shí)現(xiàn)文化管理的企業(yè)幾乎沒有，但把文化管理作為最高階段也足以說明文化對(duì)管理的重要性和對(duì)行為的指引性。企業(yè)要實(shí)施績(jī)效管理需要具備相應(yīng)的文化基礎(chǔ)，即績(jī)效文化。績(jī)效文化一般包含兩個(gè)特征：績(jī)效導(dǎo)向、誠信。企業(yè)文化的績(jī)效導(dǎo)向特征能使員工有追求更高目標(biāo)、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不斷提升個(gè)人和組織能力的源動(dòng)力;誠信特征能使員工客觀公正反映自己及他人的工作表現(xiàn)，能使考核人員能夠公正地評(píng)價(jià)每位被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)。因此，績(jī)效文化是績(jī)效管理能夠真正落地實(shí)施的基礎(chǔ)和前提。

　　 組織基礎(chǔ)。合理的組織結(jié)構(gòu)和清晰的權(quán)責(zé)體系是績(jī)效管理的組織基礎(chǔ)，也是企業(yè)目標(biāo)分解以及過程監(jiān)控的依據(jù)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)劃分是否合理，決定了企業(yè)部門之間工作分工的有效性及相互協(xié)助的順暢性，進(jìn)而影響企業(yè)績(jī)效的表現(xiàn)。完善的組織基礎(chǔ)使績(jī)效指標(biāo)有了明確的責(zé)任主體，使績(jī)效管理獎(jiǎng)有所依、罰有所據(jù)。部分企業(yè)未能有效推進(jìn)績(jī)效管理，很大程度上是缺乏組織基礎(chǔ)，部分指標(biāo)無法落實(shí)到具體部門和具體崗位。

　　 能力基礎(chǔ)。再科學(xué)的績(jī)效管理體系，如執(zhí)行者不理解或者能力不夠也是很難有效落實(shí)的。這里所指的能力基礎(chǔ)是指管理人員的績(jī)效管理能力，包括目標(biāo)管理能力、過程服務(wù)與支持能力、績(jī)效考核能力及績(jī)效溝通能力等，這些能力要求與企業(yè)管理人員在績(jī)效管理過程中扮演的角色(目標(biāo)計(jì)劃制定者、計(jì)劃執(zhí)行者、信息反饋者、考核人等)直接相關(guān)。

　　 兩個(gè)保障

　　 薪酬激勵(lì)機(jī)制。完善的利益激勵(lì)機(jī)制是公司績(jī)效管理體系得以有效實(shí)施的保障，也是公司不斷提升組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的源動(dòng)力。倘若企業(yè)沒有建立與績(jī)效掛鉤的薪酬激勵(lì)機(jī)制，做好做壞一個(gè)樣，做多做少?zèng)]差異，則員工不會(huì)有動(dòng)力去主動(dòng)承擔(dān)工作，也不會(huì)有動(dòng)力去費(fèi)勁心思把工作做好，而且還要冒著被孤立的可能，最終留下來的員工不是能力差就是缺乏上進(jìn)心(“劣幣逐良幣”現(xiàn)象)。同樣，如果激勵(lì)機(jī)制不合理，則或出現(xiàn)員工選擇對(duì)自己有利的行為而傷害企業(yè)利益，可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成更大的損失，例如捕鼠事件(政府為解決鼠患，獎(jiǎng)勵(lì)百姓捕鼠，結(jié)果百姓為獲得獎(jiǎng)勵(lì)而私下養(yǎng)鼠)。

　　 能力提升機(jī)制。企業(yè)績(jī)效的提升是一個(gè)螺旋式過程，能維持企業(yè)績(jī)效提升的前提是企業(yè)員工能力要有相應(yīng)的提升，否則企業(yè)的發(fā)展就很難持續(xù)。與績(jī)效掛鉤的薪酬體系只能對(duì)已發(fā)生的績(jī)效事實(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)罰，對(duì)員工行為的選擇有一定的指引和威懾力;而與績(jī)效掛鉤的能力提升機(jī)制則是讓員工具備完成更好績(jī)效的知識(shí)與技能，是對(duì)企業(yè)未來績(jī)效的一種有力保障。

　　 績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能簡(jiǎn)單地將績(jī)效管理孤立開來，更不能寄希望于通過建立一套科學(xué)的考核體系就能完全解決企業(yè)績(jī)效不佳、員工積極性不高的問題。無論使用什么樣的績(jī)效管理工具，它都需要與之相適用的基礎(chǔ)和條件，如忽視這些基礎(chǔ)和條件，績(jī)效管理便如無源之水，也許能解一時(shí)之困，但絕非長久之法。

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