基于“公司可控、項目可用”的人財物使用機制

發(fā)布日期：2015-09-02來源：編輯：李波

[摘要]

　　 文/馬國榮

　　 為了保證組織正常運行，組織需要確立系統(tǒng)的、完整的運行體系，這是組織機制設計必須要完成的任務。對于建筑施工企業(yè)的運行機制，主要內(nèi)容是圍繞人、財、物的取用方式和針對項目部的職能管理所設計的運行規(guī)則。人、財、物是企業(yè)的核心資源、是核心生產(chǎn)要素，是項目部的資源取用、使用對象;同時，公司對項目部的管理控制內(nèi)容本質上也是對人、財、物的控制。那么如何做到項目部對資源取用與使用是公平的、合理的和方便的?如何能做到公司對資源取用與使用是可以控制的?是項目管理的矛盾所在，也是公司層面與項目層面的矛盾所在。下面我們將通過在公司層面搭建“人員使用、資金使用和分供商采購”三個公共平臺來解決這個問題，確保對資源使用做到“公司可控、項目可用”的程度。

　　 人員使用：公司定編、項目定人

　　 眾所周知，各行各業(yè)的生產(chǎn)要素中，“人”是最活躍、最基礎和最根本的要素，是其它要素得以正常發(fā)揮的前提和基礎，對于機械化程度還不高的建筑施工企業(yè)來說更是如此。而對于建筑施工企業(yè)，項目經(jīng)理部是企業(yè)基本的生產(chǎn)單元，并且是臨時性組織，所以，建立建筑施工企業(yè)人員組織機制就是要解決如何組建項目經(jīng)理部的問題。

　　 在項目經(jīng)理部組建過程中，公司是人員的提供者，項目經(jīng)理部是人員的使用者，在現(xiàn)有公司人力資源體系和外部資源環(huán)境的前提下，以及一定的組織規(guī)則下，形成企業(yè)內(nèi)部供需過程。在供需形成過程中，對于公司考慮的是用人成本，即盡可能少用人，所要控制的是用人數(shù)量，同時公司對關鍵崗位的人員無論對業(yè)務能力，還是企業(yè)忠誠度都要有所掌控;對于項目經(jīng)理部關心的是用人質量(業(yè)務水平、工作能力)，即公司擬派人員是否符合或達到所需人員的業(yè)務能力標準，以及是否能夠迅速進入工作狀態(tài)。所以，本節(jié)所提出的人員組織方案就是要著重考慮如何滿足供需雙方各自目標，只有做到這一點，才能實現(xiàn)資源組織與使用的基本原則。

　　 按照上述資源組織與使用的基本原則，結合供需雙方的彼此關注，本案提出“公司定編、項目定人”的人員組織機制。其具體做法是：公司按照相應規(guī)章制度對項目經(jīng)理部的崗位設置定編，并任命班子成員，班子成員一般包括項目經(jīng)理、總工程師、商務經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、安全總監(jiān)和質量總監(jiān)等。其他人員由項目經(jīng)理部根據(jù)公司所設定的崗位編制決定選用，其選用規(guī)則是優(yōu)先在公司內(nèi)部人力資源庫中選取所需人員，公司再按照內(nèi)部調(diào)配方式進行調(diào)配。如果公司人力資源庫中確實沒有合適人選，公司人力資源部門再按照公司招聘規(guī)定啟動外部招聘程序，外部招聘人員盡可能地由使用單位(項目經(jīng)理部)推薦，公司組織甄選測試和審批錄用等相關程序。所以，在這一過程中，項目經(jīng)理部具有人事的選擇權和推薦權。

　　 資金使用：定額使用、直接支付

　　 “有利潤的企業(yè)說不定仍然會倒閉，但有現(xiàn)金的企業(yè)永遠不會倒閉”，這是美國一家著名企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢公司——劍橋集團公司創(chuàng)始人兼CEO里克·卡什對現(xiàn)金的認識。這說明對于任何企業(yè)來說資金管理都是很重要的企業(yè)管理內(nèi)容，它就象是企業(yè)的血液，不僅能夠診斷出企業(yè)的經(jīng)營狀況，而且對于企業(yè)經(jīng)營質量起到關鍵性作用，這一點依賴于現(xiàn)金流生存的我國建筑施工企業(yè)更為突出。

　　 建筑企業(yè)資金的集約化管理方式。目前，建筑企業(yè)對資金的管理大多采取“集約化”的管理方式， “集”就是將資金集中、集合，進行統(tǒng)一管理配置;“約”就是資金集中管理的過程中，以約束和高效為價值導向，來提高資金效益，避免資金的分散沉淀、閑置浪費。尤其是大型綜合企業(yè)集團更是要注重資金集中與統(tǒng)籌運作，建筑企業(yè)可通過調(diào)劑工程項目資金余缺、優(yōu)化資金配置、提高資金的流動性、增加企業(yè)資源的協(xié)同效應，從而可以降低資金成本、提高資金使用效率和防患資金風險;與此同時，還可以降低對外部資本的依賴性。所以說，資金集約化管理是建筑企業(yè)發(fā)展壯大后對自身管理的必然要求。

　　 “定額使用、直接支付”的集約管理模式。定額使用是指公司以定額的方式制定資金使用額度及其使用規(guī)則，作為使用者使用依據(jù)和財務部門考核依據(jù)。制定資金使用定額一般要遵循“以收定支和收支兩條線”的基本 工程款回收比例基數(shù)拉到同一水平線，保證使用的公平性;二是要考慮鼓勵項目部貢獻資金余量，保證公司資金存量;三是要考慮業(yè)主支付延期情況下如何對外支付的問題。

　　 要明細使用者權責，一旦定額形成，公司應保障使用者按規(guī)則的自主支配權力和承擔資金使用成本的責任。即公司按照相應的標準扣除應由公司支付的資金額度，剩余資金全部由項目部自主支配，并按照月度、年度資金使用計劃支付給各分供單位，避免資金挪用和資金支付程序漫長的現(xiàn)象，從而在資金使用方面有力地保障生產(chǎn)和促進使用效率。

　　 直接支付是指項目經(jīng)理部發(fā)出支付申請之后,資金款項由公司直接支付給支付對象,確保資金的使用安全。項目經(jīng)理部按照上述相關規(guī)則、程序確定資金可支配額度的前提下，自主籌劃資金的獲取和使用。在使用過程中，項目經(jīng)理部有權自主支配使用資金，不必再做額外的請示和審批，只是按照財務規(guī)章制度和流程支付即可，確保了項目經(jīng)理部在一定規(guī)則范圍內(nèi)的資金支配權。

　　 本方案的機理在于公司通過制定使用定額的方式控制資金使用，當項目部使用資金在定額規(guī)定的范圍下，可以自主支配使用，從而達到“公司可控、項目可用”的資金使用效果。

　　 基于上述原則和所要考慮的因素形成如下資金使用辦法：

　　 確立公司底線合同收支條件。在資金總量上，要盡量做到公司所有工程項目的工程款間自有資金調(diào)劑使用，不占用其它外部資金，減少資金成本。這就要求公司在營銷條件上對工程款的付款比例要有一定的謀劃，形成一定時期的底線工程款收付條件。

　　 公司要在年初工作會上根據(jù)上一年生產(chǎn)經(jīng)營狀況和資金使用情況，結合下一年的生產(chǎn)經(jīng)營和資金安排計劃制定基準營銷條件，如項目規(guī)模條件、付款比例條件、經(jīng)營區(qū)域條件、項目利潤條件等等，作為基礎性的、政策性的底線數(shù)值，一般不得任意更改。其中，總承包合同付款比例就是一個比較重要條件，公司應規(guī)定一個底線數(shù)值，如x%，這個數(shù)值一般可取80%左右為宜。

　　 設立啟動資金和備用金制度。一般情況下，項目開工時，即便有工程預付款的情況，業(yè)主首筆工程款也不能及時支付給施工單位，這就需要施工單位提供一定數(shù)額的啟動資金給項目經(jīng)理部，用于辦公、技術準備和材料設備采購等使用。

　　 對啟動資金和備用金的數(shù)額、使用時間應做明確規(guī)定，制定這些數(shù)據(jù)的依據(jù)主要是要考慮項目類型、大小和管理人員數(shù)量，以及公司所決策的項目收款節(jié)點等因素，形成階梯式的定額表;當啟動資金使用時間超出定額規(guī)定時間時，原則上應按照有償使用的原則予以核定使用成本;對于備用金的使用，主要用于日常零星采買和突發(fā)事件應急之需。所以，備用金數(shù)額不宜過大，使用時間應按周期性周轉。

　　 設立工程款調(diào)劑基金機制。由于市場行為的不確定性，需要公司有一定數(shù)量的流動資金作保障，這些資金的組成除了公司積累的利潤、銀行貸款和其它現(xiàn)金儲存外，公司還應設立調(diào)劑基金。調(diào)劑基金可來源于日常工程款回收款項，以制度方式規(guī)定在每筆回收款中扣除一定比例的資金額度作為公司統(tǒng)一調(diào)劑使用資金，此比例可根據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營狀況，結合財務資金狀況測算;也可根據(jù)總包市場支付條件與分供商市場的支付條件差值確定某一數(shù)值，如y%，一般可具體為5%左右。

　　 確定可支配資金使用額度。不同的合同支付條件，項目可支配資金的使用額度可參照下表1確定.

　　 表1 項目經(jīng)理部月度可支配資金額度表

　　 注：扣除項目指管理費、稅金及其他扣除項目，A是本期收款金額。

　　 業(yè)主延期支付情況的處理方式。因業(yè)主原因延期支付(含未足額支付情況)未超過三個付款周期的(幾個付款周期企業(yè)可根據(jù)自身實際情況而定，以下同)，且公司累計墊付資金不超過調(diào)劑基金y%值的。項目經(jīng)理部應本著“以收定支”原則壓縮支付額度，但確需支付的款項，公司仍應按批復的月度資金計劃予以支付，由此產(chǎn)生的資金成本不應計入項目考核成本。

　　 不完全業(yè)主原因延期支付(含未足額支付情況)未超過三個付款周期的，且公司累計墊付資金不超過調(diào)劑基金y%值的。項目經(jīng)理部更應本著“以收定支”原則壓縮支付，同樣確需支付的款項，公司仍應按批復的月度資金計劃予以支付，由此產(chǎn)生的資金成本應計入項目考核成本。

　　 因業(yè)主原因延期支付(含未足額支付情況)超過三個付款周期的，且公司累計墊付資金超過調(diào)劑基金y%值;或者雖然公司累計墊付資金未超過y%值，但超過六個付款周期的。公司應組織專題會對該項目進行系統(tǒng)性、策略性的決策，如公司做出非停止施工或終止合同的決策，公司仍應按月度酌情批復資金計劃，盡量支付分供方工程款或材料款，保證施工生產(chǎn)的需要，由此產(chǎn)生的資金成本不應計入項目考核成本。

　　 資金使用節(jié)超的處理規(guī)定。根據(jù)上述可支配資金使用額度的確認方法，在實際使用過程中，一定還會有支付節(jié)余和支付不足的現(xiàn)象，下面對這兩種情況進行規(guī)定：

　　 如項目資金在可支配額度之內(nèi)支付完成后仍有節(jié)余，公司應按照資金貢獻率，在對項目部的考核中予以體現(xiàn)，鼓勵其盡量結余資金;

　　 如項目資金在可支配額度之外需要公司資金支持，公司在計劃審批時也認為確需給予支持時，可分兩種情況處理：一種為支持額度在y%(含y%)以內(nèi)且周期不超一個月的情況，公司可不計項目資金使用成本;另一種為支持額度在y%以外或周期超過一個月的情況，公司應按相關規(guī)定計算項目資金使用成本。

　　 分供采購：公司圈定、項目決定

　　 對于建筑施工企業(yè)，分包商與供應商采購既是企業(yè)的重要核心業(yè)務，又是老大難問題，在這方面也常出現(xiàn)“一抓就死、一放就亂”的現(xiàn)象。本節(jié)將針對集采存在的問題，提出以“公司圈定、項目決定”為基本原則的集采解決方案。

　　 公司圈定。公司利用合格分供方名冊圈定備選分供商單位的范圍;同時，公司利用價格數(shù)據(jù)庫圈定擬招標項目的價格范圍。為了實施這一辦法，公司需要建立這兩個數(shù)據(jù)庫。對于合格分供商名冊公司應負責建立、完善和維護，按照規(guī)章制度對分供商進行評價和篩選，定期發(fā)布合格和不合格分供商名錄，確保合格分供商的質量。項目經(jīng)理部也有權力與義務對分供商資源庫進行補充，但每次不能超過擬選單位總數(shù)量的三分之一，并需要由公司相關部門組織考察，考察合格后進入公司合格供方名冊，處于待進狀態(tài)，可參加投標，經(jīng)過一個項目期的實施考察后，如果合格方可正式進入名錄，這一點在此不再贅述。對于價格數(shù)據(jù)庫，可按照需要進行分類，數(shù)據(jù)來源主要以公司內(nèi)部的同類工程項目數(shù)據(jù)為主，也可參考各個行業(yè)發(fā)布的信息價格，分設合理低價、最高限價和平均價格等數(shù)值。同時通過價格數(shù)據(jù)庫對招標數(shù)據(jù)結果的異?，F(xiàn)象加以控制，如超過公司底線結果一定的百分比時，招標人就應該做出特別說明，提交公司相應的決策機構決策。

　　 項目決定。這有兩個“決定”含義，第一個“決定”含義是指項目部決定從分供商資源庫中選取哪些單位作為邀請對象，然后由項目經(jīng)理部組織對其進行考察，考察合格者確認為入圍單位，入圍單位數(shù)量應控制在3至7家為宜，考察內(nèi)容主要包括分供商的生產(chǎn)、技術、管理能力和服務意識，以及擬派項目管理人員能力等;第二個“決定”含義是指根據(jù)評標辦法項目部決定中標單位。除特殊的專業(yè)分包或材料設備外，一般情況下，建議采取合理低價為中標條件(并非絕對低價)，不必再對資信文件、技術方案提出要求。其道理在于入圍單位已經(jīng)經(jīng)過合格分供商的篩選及項目部的現(xiàn)時考察，對其施工能力已有評價，所以完全可以取決于招標價格來決定中標單位。在履約實施階段，項目經(jīng)理部的職權在于對分供商全過程管理，公司管理層職權在于履約過程監(jiān)督，以便對分供商履約評價，決定其是否繼續(xù)保留其合格供應商資格。

　　 當然，除此之外，還要建立分供商準入制度、考評制度、溝通機制、申訴制度和退出機制等輔以集中采購的實施。

　　 這種模式下，公司所搭建的制度平臺如同建筑承發(fā)包交易市場，是內(nèi)部標辦的角色，負責制定規(guī)章制度、操作辦法和行為準則，監(jiān)督內(nèi)部招標人招標行為，并且通過分供商資源庫和價格數(shù)據(jù)庫來把控分供商質量和控制中標價格。項目經(jīng)理部是內(nèi)部招標人，負責招標工作的組織與實施操作，并對招標結果承擔責任。這種機制的目的是給項目部對分供商足夠的支配權，有利于生產(chǎn)組織的開展。這種辦法對投標人的約束機理在于：要正確對待投標過程，否則就會“入圍未必入選、投標未必中標”，從而將投標人導向為如何能夠降低成本以合理的價格中標、如何將中標項目做好、如何處理好公司與項目經(jīng)理部兩級關系，為他們服好務。對于招標人的約束機理在于：他要對自己的招標結果負責，規(guī)避了長期存在的推諉扯皮現(xiàn)象。對于公司層面來說，它是通過“限價不是議價、圈定不是限定”來兼顧采購質量與價格兩方面因素，來平衡公司與項目部之間采購權合理歸屬問題。這樣才能實現(xiàn)“公司可控、項目可用”的資源采購原則。

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