流程思維保障績效管理科學運作 ——以四航二新的薪酬績效管理體系為例

發布日期：2015-09-25來源：編輯：李波

[摘要]

流程決定績效。一個公司，管理層可以通過動員、強調等手段，達到一時的效果，但是，在不改變流程及其背后的規則的情況下，這種效果是短暫的。流程管理和改進的關鍵就是確定目標和戰略，設定一系列的指標，將流程固化，確保流程按既定方式運作，同時，注重開展定期評估。這樣就會形成一個從流程到績效，再由績效反饋到流程的生態管理圈，從而促進公司整個管理水平持續提升。下面以四航二公司（以下簡稱二公司）“敏行”項目——薪酬績效管理體系的搭建及具體實施為例進行分析。

二公司績效管理流程搭建背景及運行情況介紹

二公司進行績效管理體系升級的背景。近年來，二公司的業務在地域和領域上都實現了快速擴張。領域上，從傳統的水工業務，逐步擴展到鐵路、跨海大橋、隧道等多元化業務；地域上，成功走出國門，足跡遍布東南亞、非洲，以及斯里蘭卡、沙特、安哥拉、多哈等地。業務的持續發展使得二公司面臨著新的項目組織模式和管理需求，以往績效管理體系在支撐二公司多年的跨越式發展后，其適用性逐漸降低。為此，2010年12月，二公司正式啟動以薪酬績效體系升級為主要內容的“敏行”項目。“敏行”出自《論語》：“君子訥于言而敏于行”。“敏”即敏捷，“行”，是中國交建企業標志寓意的延伸, 同時也契合了四航局二公司重于行動的企業文化。經過一年時間的調研診斷、制度撰寫和平臺搭建后，新的薪酬績效體系于2012年1月起在二公司范圍內全面運行。

升級后的績效管理體系運行情況。該績效體系管理運行后，成效明顯，主要體現在四個方面：

   一是建立了“H”型職業發展模式，拓寬了員工成長成才的通道。“敏行”項目對全體二公司在職員工展開了任職資格評審，最終評定出17個職業序列中專業職級3級350人、四級88人、五級4人,這部分員工的薪酬水平有了較大提升。

二是績效管理體系變得更為合理。通過新的績效管理體系，二公司的年度工作目標得以很好地細分到個人，形成了員工—部門—公司的績效傳遞，員工的日常工作對公司整體目標的支撐力度變得更強；考核結果相較于以往更能反映部門及員工的實際工作狀況，體現了指標設置的合理性。同時，員工對于自身的績效考核指標、要達到的目標等也變得更清晰。

   三是公司整個組織結構模式更為明晰。“敏行”項目梳理并形成了二公司本部部門、各類型項目共計23張組織架構圖，對其中的崗位設置和人員配備標準進行了進一步規范，使得公司部門和項目部的管理更為科學和順暢。

四是整個薪酬體系更為科學。“敏行”項目實施后從調研收集的反饋意見可以看出：員工崗位價值的排序能夠較為準確地反映出各崗位對公司的貢獻度，絕大部分員工對于排序的準確性十分認同；能力評估結果能很好體現出員工的工作、能力狀態；薪酬組成更為清楚合理，員工能夠明確地認知提升薪酬所需要努力的方向。

二公司新的績效管理體系解析

“敏行”項目不單單是升級了二公司的薪酬分配制度、構建了“H”型員工發展通道，更重要的是優化了原有績效管理體系。

建立目標層層分解的績效考核體系。通過如圖1所示的目標分解路徑，將二公司的年度工作目標劃分到各部門/項目部，然后再細分到員工的具體工作，從而建立起了“公司—部門/項目部—員工”的目標層層分解、壓力逐級傳遞的考核機制，為公司年度目標的實現夯實基礎。同時，將績效考核和員工的收入深度關聯，形成績效管理框架（如圖2所示），加大對員工績效的激勵力度。

圖1：二公司年度工作目標分解路徑

圖2：二公司績效管理框架

建立績效考核指標體系。設置科學的指標，是績效考核的基礎。二公司的績效考核指標體系根據工作性質和內容分為公司本部部門、項目部、項目部部門和員工個人四個模塊。

公司本部部門考核指標：本部部門的考核指標分為定量和定性兩個方面，其中定量指標主要是對部門可量化的經營業績完成情況的考核，如產值、預算執行等；定性指標又包括司務會考核和流程協作兩部分，分別針對部門工作完成情況和與其他部門的協作情況進行考核。不同部門的指標權重因其工作側重點存在差異而有所不同。

    項目部考核指標：項目部考核指標同樣分為定量和定性兩部分，定量指標是對項目部產值、成本控制等量化結果的考核，而定性指標則是對其安全、質量、采購等內部管理情況的評判。

    項目部部門考核指標：項目部部門的考核指標包括日常工作、重要/特殊工作和流程協作三方面，分別對其工作完成情況和服務協作情況展開評價。

    員工個人考核指標：部門考核結果即是其主管人員的績效，而部門副職及普通員工的績效指標則由業績和能力/態度兩方面組成，業績指標體現個人考核期內工作的完成情況，而能力/態度指標則能表現出員工的工作能力和積極性。

    考核指標設定的同時，也相應制定有詳盡的打分標準和考核流程，保證了績效評定結果的客觀公正以及考核實施的有效執行。

深化對考核結果的應用。二公司“敏行”項目將績效考核的結果深化應用到四個方面。一是與員工的績效工資關聯，作為其績效收入的依據；二是與員工的薪酬等級提升關聯，作為其薪酬調整的依據；三是作為員工調崗及處理勞動關系的依據，對績效表現不佳的員工進行調崗或解聘，從而對其形成反向的約束；四是作為員工發展計劃的依據，通過績效溝通，針對員工的薄弱環節制定相應培訓計劃，使員工各方面的能力能更好更快提升。

開發配套平臺，優化績效管理流程。受施工企業本部與項目部相分離這一固有組織模式的影響，在實施新的薪酬績效管理體系之前，二公司員工薪酬、績效管理等工作存在著一定的延誤，且工作較為繁雜、效率不高。為使優化后的薪酬績效體系能夠更高效地運行，二公司配套開發了“朗新HR系統”，利用網絡平臺使任職資格評定、公司目標分解、員工績效考核等工作流程化、表格化、簡單化，大大提升了該部分工作的效率。

績效管理體系構建及實施中應注意的幾個關鍵

從二公司構建并實施“敏行”績效管理體系的實踐，我們得出績效管理體系構建及實施中應注意以下幾個關鍵：

實施構建績效管理流程前要進行系統的調研。調研既能掌握第一手的資料，還能宣傳績效管理的必要性，解除員工“需要自己掏錢來做考核”的顧慮。二公司在實施建績效管理流程前，對公司各層級近230名員工進行訪談，并在此基礎上展開大范圍的調研，回收有效調研問卷400多份。通過對問卷的收集、梳理和分析后，發現公司以往在績效管理方面的不足主要體現在三個方面：

一是公司年度經營管理目標未能很好地細分到個人工作內容，導致員工的績效表現對公司整體目標的支撐力度不足；二是績效考核不合理，對部門績效的考核缺失，部門業績表現難以評判，對員工績效的考核未能從具體事項的完成情況、質量、數量等進行評價，考核結果與當期實際工作弱相關，考核的客觀性有待加強；三是以往員工績效考核的結果僅在薪酬調整上有著基本的應用，未能與員工的專業等級、職業發展等很好關聯，績效考核的激勵作用有限。

新的績效管理體系實施前要做好宣貫。績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，讓員工的績效發揮體現在企業利益逐步提升，企業目標最終實現上來。在實施建績效管理流程再造前，我們應該將這里理念灌輸個廣大員工。

二公司“敏行”項目搭建起的新薪酬績效體系于2012年1月起正式在四航二全面試行，為使其能被員工較快地接受和認可，公司展開了強力的宣貫。公司層面，通過領導強調、進程報道、論壇答疑、培訓學習、調研宣傳、活動引導等多種措施，全方位地進行“敏行”項目的宣貫。項目層面，除積極落實“敏行”項目的相關工作安排外，部分項目還別出心裁地通過設計“敏行”項目知識宣傳專欄、舉辦體系知識競賽等方式增進員工對新薪酬績效體系的了解，很好地營造了項目實施的氛圍。

績效管理體系要注重實操性。一是要明確考核主體。在構建指標體系之后，就要明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分，保障考核的嚴肅性和公平性。

    二是考核要易于操作。為了便于考核，二公司研發了朗新HR系統，在網絡上進行考核，考核各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數量要求，也保證了出現臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。此外，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態度上進行年度考核，這個需要根據企業實際情況去設置相應的能力態度項進行考核。

三是制定適宜的考核周期。完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業的業務特點等都有關系。月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。

四是要充分利用好績效考核結果。績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般都是用來發放績效獎金或者年終獎，發放的時間視績效考核的周期而定。除了物質激勵外，為了企業更好的發展，可以對績效考核的結果進行績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，促進下一步工作更有效的開展。

結語

二公司以流程改進為切入點，通過管理流程再造搭建并實施了新的薪酬績效管理體系。新的薪酬績效管理體系得到了廣大員工的充分認可，形成了較好的按照流程辦事、促進績效提升的管理氛圍。

（作者單位：中交第四航務工程局有限公司）

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