有特色的標準化信息化建設

發布日期：2016-03-25來源：本站編輯：李波

[摘要]

　　文/丁剛

　　 中建三局一公司大力開展標準化信息化建設，基本形成了服務于領導層的頂層決策支持，服務于管理層的中層運營管控和服務于作業層的底層服務支撐的信息化整體框架，自行開發了決策支持平臺(BAP)、綜合管理信息系統(IMS)、項目現場管理信息系統(PMS)。

　　 三個版塊分別滿足三個管控層級的管理需求，通過統一的數據標準、接口標準相互關聯，實現數據的互通和共享。決策層需要數據的及時匯總、分析、監控來提供決策支持，需要數據真實、及時、便于分析和掌控。運營層需要提供管控和效率，即風險受控，管理受控，效率提升。作業層需要服務和支撐，即怎么樣更方便使用，如何提供工作支撐。

　　 信息系統架構介紹

　　 項目現場管理信息系統。項目現場管理系統定位于現場作業管理，包括進度、質量、安全、環境、技術、試驗、測量等工作，成本、資金等經濟類管理活動以及需要跨管理層級審批的活動如策劃、施工方案等活動仍然在綜合管理系統中運行?，F場管理系統與綜合管理系統既相互獨立又互為關聯。綜合系統中項目的成本、資金和流程審批情況實時傳遞到項目現場管理信息系統，項目經理可看到完整的項目運營狀況;項目現場管理信息系統中項目工期履約、危險性較大分部分項工程施工狀況等信息自動傳遞到綜合系統乃至決策支持平臺，為企業層的監控提供分析數據。

　　 　　開發思路。以計劃管理為主線：(總進度計劃——月計劃進度——周進度計劃——周工作計劃)(工作內容庫——崗位——人員)(項目管理人員周工作安排——KPI考核量表——系統自動識別工作完成率，自動打分)計劃管理是核心及前提， 各個板塊的工作內容都是圍繞計劃管理開展的，先計劃，再實施，過程中監督，實施中記錄，記錄有考核，考核有排名。

　　 以工作內容為核心：各崗位人員在編制周工作安排時可以從后臺固化的工作內容庫中選取本周的工作任務，達到現場管理行為規范化、標準化的效果，同時也可以作為新員工或不熟悉崗位工作的員工的一個指導教材。

　　 以強制關聯為約束:通過系統自身設置的橫向業務關聯關系和縱向邏輯約束關系，能保證每一步核心業務管理活動的開展都能對前后管理活動形成關聯和制約，其間任何一項管理活動違反流程要求，都會造成后續活動無法完成，最終通過這種剛性的約束，來保證每項管理工作都必須按要求落實到位。

　　 以后臺固化為手段:系統通過后臺固化工作內容、工藝標準和交底記錄等方式減少項目錄入量，提供學習參考平臺。

　　 以績效考核為促進:績效考核的指標都是從工作內容庫中選取，考核成績的好壞直接反應了現場計劃的科學性和現場履約的能力。

　　 以移動終端為輔助：使用手持終端與物聯網技術相結合的方式，通過實時上傳、本地存儲和接口共享實現移動化辦理業務工作，實現施工現場管控因素的智能化識別和自動化管理。

　　 以數據交互為支撐：項目現場管理信息系統、綜合信息系統及決策支持平臺三個層級系統對企業核心管理業務進行了全覆蓋，實現了業務縱向、專業橫向、異地互動的協同作業，并且通過流程引擎實現了業務流和數據流的無縫整合。

　　 以精簡高效為原則：項目現場管理信息系統設置的表單只涉及公司內部管控的過程資料，竣工資料一律都不在系統體現(資料軟件中完成)，減少項目工作量，提高工作效率，逐步實現“無紙化”業務替代。

　　 以數據真實為目的：項目現場管理信息系統通過混凝土進場小票記錄、鋼筋加工過程管理記錄及鋼筋接頭的取樣送檢記錄等重點管控三大主材(混凝土、鋼筋原材和鋼筋連接)進場原始數據的及時性、真實性和可追溯性。

　　 以提醒預警為服務：系統首頁設置提醒和預警功能，項目各崗位人員均能收到未完成工作的提醒及未處理事項的預警，保證工作完成及時性，提升履約水平。

　　 開發框架。以項目計劃管理為主線，按照“P-D-C-A”的思想，遵循“規范行為、輔助管控、操作便捷、知識共享”的總體原則來設計項目現場管理信息系統整體框架，框架內容原則上覆蓋項目履約周期內容的各業務系統各項管理活動內容。

　　 按照分部工程來設置工作內容和業務表單架構。按分部、分項、工藝流程來設計三級模塊，分部工程分解成分項、分項工程分解成若干施工工藝、施工工藝分解成各項管理活動(檢驗批)、各項管理活動(檢驗批)分解成若干管控環節、具體崗位、表單內容等，比如先有取樣通知、再有取樣送檢、最后有報告處理等管理活動。

　　 按照業務板塊來設置項目管理模塊架構。據生產經理周生產進度計劃和主要工作計劃，每一業務板塊責任人通過工作內容庫勾選本周該完成的生產工作安排和崗位責任人，并提交生產經理審核;各業務板塊生產工作安排由相應崗位按流程設置要求來實施，除工作安排任務外，結合現場實際還可自行開展任務實施。

　　 以自動化評分為目標開發績效體系框架。依托后臺工作內容庫，通過工作內容標準化及評價標準設定，實現“KPI指標庫=工作內容庫”，在此基礎上，按照“指標庫內選取、指標自動評分、績效面談改進、績效結果應用”的PDCA循環，開發單機版各項功能模塊，最終實現“以施工計劃為驅動力、以現場工作為來源、以系統數據為支撐、以自動化評分為手段、以考核促改進”的全流程績效體系。

　　 實現的功能。標準集成，移動辦公。系統后臺固化的2401項標準工作內容庫同時配有相應的任務描述和完成標準，實現標準化通過信息化集成。系統的最終思路是使用手持終端直接在現場處理業務工作，現場施工、現場記錄、現場驗收、現場考核。

　　 信息通暢，強化內控。通過系統提供的角色定義功能，實現了對各個崗位的量化授權。通過三個系統間設置標準的數據接口，保證任意時點、任意期間的數據可以實時同步、實時分析、實時共享。通過部署云端服務器，保證系統訪問迅捷暢通。通過系統設置的業務關聯、邏輯關聯和部分剛性約束條件，確保核心業務活動按公司管理規定落地。

　　 資源共享，考核智能。提供標準化設施共享，使項目在實施前便于查詢避免返工，同時自動收集項目的改進做法，對標準化的改進提供豐富的現場資料。提供規范化交底參照，促進現場安全技術交底落實到位，便于現場作業人員參照學習。提供智能化考核平臺，嚴控考核標準，規范考核指標，逐步實現無紙化和客觀化績效考核。

　　 培訓直觀，操作便捷。編制視頻培訓教材。對系統中一些便捷操作、技巧操作、功能操作和隱藏操作以視頻形式直觀展示，便于項目現場管理人員學習掌握。系統設置的表單盡量以臺賬和表格形式展現，以增加行方式添加，減少操作量，提升錄入效率。

　　 　　綜合管理信息系統。綜合綜合管理信息系統采用B/S架構，基于J2EE的環境開發。

　　 整個系統圍繞項目全過程管理，從市場管理到現場管理、采購管理、成本管理、資金管理等，以成本控制為核心，以資金支付為約束，對企業運營進行了系統化管理、集成化應用，并對業務活動過程中產生的數據進行統計分析，形成決策支持數據。

　　 如：客戶管理和投標資料數據支撐市場管理，從工程信息跟蹤開始，信息評審通過，收到招標文件后組織評審，招標文件評審通過確認投標即正式啟動項目，依次開展投標管理、投標文件評審、投標總結，投標總結確認中標后，開始項目實施，啟動合同評審，合同評審通過且簽訂后，在系統上通過合同交底將營銷過程信息交底給項目部全體人員及相關部門，通過資料移交將跟蹤階段、投標階段、合同談判簽約階段所形成的全部資料移交給相關部門及項目部;市場管理的結果數據自動傳遞到項目管理模塊，由商務人員牽頭進行項目策劃;項目過程實施信息傳遞到經濟活動分析，根據分析結果調整策劃，按照策劃、實施、檢查、調整的PDCA循環進行過程實施管理直至項目竣工。

　　 實施過程中的施工組織設計、施工方案及竣工后的項目總結自動歸集到知識庫中;竣工后的履約評估信息自動成為客戶評價數據，成為下一步市場營銷的參考信息。

　　 采購招標根據項目計劃在企業完成，招標結果傳遞到項目，項目按分供合同進行過程結算和成本確認，結算信息既是成本分析中實際成本的來源，也是編制資金計劃的依據;項目根據收款情況(出現缺口就啟動借款流程)制定分配方案后，傳遞到企業層面，由企業按合同約定進行審核平衡后完成支付。

　　 整個數據流轉過程，一是數據全面，核心業務數據都已涵蓋;二是數據來源唯一，避免數出多門，相互矛盾;三是數據自動傳遞，確保真實。在此基礎上，自動形成決策支持信息。

　　 綜合管理信息系統的建設和應用，不僅實現了網上業務的仿真，更有價值的是通過信息化實現了管理提升。

　　 實現了項目成本的自動歸集。系統打通了商務系統與其它業務系統的橫向關聯，每月項目各項成本數據會自動歸集到商務的成本分析單元，避免人工收集和填報時數據的失真，極大地增強了成本數據的可信度和及時性，提高了過程管控能力。

　　 實現了資金管理動態考核。系統實現了以資金計劃為基準的資金分配、資金支付、存量考核、資金計息、考核獎罰的業務流程的縱向關聯，此外還與其它業務系統建立了數據的橫向關聯。比如分包的結算數來自于商務系統的月度分包結算流程。有效地保障了公司資金總量與動態需求間的平衡，增強了企業資金的配置力和使用率。

　　 實現了用友NC系統和綜合管理系統的數據集成，基于IMS和NC系統的財務業務一體化系統已投入穩定應用，業務活動與會計核算、資金管理活動實現了無縫對接，8項成本類業務表單可以自動生成會計憑證，模擬銀行電子結算平臺實現資金集中管理，以及項目全生命周期的現金流量管理，對全司近200個在建項目實現了現金流、應收賬款的動態監控與考核 。

　　 加強了企業運營過程監控。一是以資金支付作為約束條件在業務活動中建立剛性約束。比如分包管理，不在信息系統進行招標就沒法簽合同;不簽定合同就沒法辦理結算;不辦理結算就沒法支付。通過剛性約束，確保管理動作到位。二是加強了過程監督。信息系統中每一個流程節點完成后，都會留下審批痕跡。每個管控層級都可以看到權限范圍內的所有審批意見和背景材料，提高了過程管理的透明度和可追溯性。三是設置關鍵數據閥值，實現自動預警。系統中設置了分包支付數不能大于結算數，材料領用數不能大于庫存數等約束條件，有效降低了管理風險。

　　 決策支持系統。決策支持系統既獨立于其它系統，又依存于其它系統，決策系統本身不生產任何數據，它從綜合管理系統、項目管理系統、財務NC系統中獲取相關業務處理的數據，自動進行統計匯總和分析，以圖表形式直觀反映各個管理層級的運營狀況，對工期、成本、工程款回收等重要指標進行異常預警，輔助自動生成報表，減少基層的報表填報，目前已實現了13張會計主輔表的自動生成。

　　 目前，決策支持系統已經開始發揮作用，如實時反映各單位的資金存量，定期統計各區域的材料平均采購單價，工程款拖欠情況的預警等，為領導決策和風險防控提供了快速準確的依據。

　　 信息化實施的方式

　　 實施路徑。三局一公司的標準化信息化建設，到目前已歷時8年，走出了一條有特色的路徑。按 “總體策劃、分步實施”的工作原則。設定“管理流程化、流程標準化、標準信息化、信息集成化”的總體目標，提出分三階段逐步實現。

　　 第一階段：以核心業務活動梳理為基礎，開展業務流程再造，實現核心業務活動的標準化管理;以此為基礎開展信息化建設，實現傳統管理業務向信息化管理業務的過渡。

　　 第二階段：以崗位標準化、授權體系標準化為基礎，開展標準化與信息化的互動，促進組織機構優化和企業管理提升。

　　 第三階段：以資源集成管控為基礎，開展系統的集成化建設。

　　 　　團隊建設。在公司總部層面設置了信息化分管領導。成立了獨立的信息化管理部，信息化管理部共有員工18人，主要負責公司層面信息化規劃的落地、軟件平臺的開發、機房等硬件設備的管理，以及信息化推進的培訓、考核等工作。

　　 成立跨部門的推進小組，增強專業之間的聯動。公司從流程梳理開始，就成立了跨部門的小組，小組成員由各部門負責人或主要業務骨干擔任，小組成員相對穩定，以確保系統推進思路的連續性、業務上的權威性和業務之間的協調。

　　 在分公司設置專門的技術信息部，部門副經理為專職信息化主管。在其它專業部門和項目部設置兼職信息化主管，負責體系的推動，形成橫向到邊、縱向到底的推進網絡。

　　 公司成立專業技術開發團隊，目前有開發人員13人。另外，公司聘請了專業的IT技術顧問，承擔全司軟件開發、系統優化和維護等工作。同時，在比較前沿的應用技術方面，積極與專業的軟件公司合作，雙方人員一起組建開發團隊，共同開發，以促進開發團隊的知識更新和能力提高。

　　 推進機制。持續改進的原則。流程的設置始終堅持基于現狀、略高于現狀的原則，在推進過程中再進行動態的優化，各業務系統呈現螺旋式提升的態勢。公司建立從上至下專業系統和信息系統雙通道的逐級溝通機制，收集和解決問題。并堅持每月一次的各單位企業管理研討會例會制度，研究解決運轉過程中的各項問題，決策需要實施的管理提升措施，強有力地保障了體系的持續完善和提升。

　　 實事求是原則。每一項規定的出臺和流程的設定，一定要到管理實踐中反復檢驗觀察。公司任何一項流程的設定和優化，都必須經過專業人員集中研討——公司流程組提煉優化——企業管理研討會討論確認后，再完成系統中流程設置、管理授權的更新。

　　 業務系統自我提升的原則。我們始終強調業務主導、管理驅動的推進機制，充分發揮專業系統的推進作用,避免信息化部門單打獨斗。從流程梳理，到信息化建設，以及后期的優化提升，專業系統人員必須全過程參與管理，并保持人員相對固定，以保證工作的延續性。

　　 過程動態考核評價的原則。建立合理的責任機制，層層簽訂推進責任狀，落實推進責任。公司的幾大核心系統，包括市場、商務、財務和生產，每周都有督辦和檢查，每月進行排名和獎罰，保證了責任的層層落實。

　　 (作者單位：中建三局第一建設工程有限公司)

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