海外工程承包項目管理三要素

發布日期：2015-09-02來源：中國機械設備進出口總公司編輯：劉海

[摘要]

　　 巴基斯坦佩虎(Pehur)水電站項目是中國機械設備進出口總公司(CMEC)于2005年11月通過國際競標并中標承建的EPC總承包工程項目。該項目業主為巴基斯坦西北邊境省府白沙瓦的水力水電發展署(SHYDO)，項目地點位于靠近巴基斯坦與阿富汗西北邊境地區的山坳里，周圍混居著阿富汗難民和當地農民，安全局勢較為復雜。項目合同總金額為1320萬美元(折合人民幣約1億元)，建設內容包括電站的工程勘察、設計、電站成套機電設備的采購、電站廠房以及業主營地等其它建筑物的土建施工、機電設備的安裝和調試、電站系統的試運行和竣工性能試驗等，電站總裝機容量為18MW，由3臺單機容量為6MW的臥式混流式水輪發電機組組成，合同建設工期為21個月，是中國機械設備進出口總公司在海外執行的一個非常完整的交鑰匙形式的大型EPC總承包工程項目。

　　 佩虎項目從2006年初正式開工至今，坎坎坷坷已經走過了近3年的風雨歷程。迄今已經完成產值1100多萬美元，連續實現了包括業主營地土建、電站主副廠房土建、機房內所有3臺機組的機電設備安裝、開關站和輸變線路在內的五個里程碑目標，目前正在緊張進行電站的系統調式和試運行工作。作為該項目的負責人，筆者通過近3年的不斷實踐和探索，對海外工程項目的管理模式和合同管理體會有三。

　　 一、選擇科學的項目管理模式，組建精悍的項目管理團隊

　　 海外工程承包項目一旦經過與外方業主多方談判和公司內部各方評審后簽訂合同并正式生效后，就表明完成此工程項目的各項目標已經非常明確。如何達到合同中規定的各項雇主要求，達到我們承包商預期的利潤，圓滿地完成此項目，是需要以項目經理為首的項目團隊去認真思考，科學管理，努力落實的一個重要課題。針對項目本身的特點和總承包商自身的優勢，根據項目運作方式的特點，選擇科學的項目管理模式，對項目履約的成敗起著至關重要的作用。CMEC作為中國極具國際影響力的海外承包工程集團之一的大型國有企業，對外承包工程項目的基本運作方式主要有項目代理、項目轉包、項目分包自營和項目BOT運作等方式。鑒于佩虎項目建設的特點和其所處的特殊環境，公司決定采用分包自營的方式來運作此項目，其中對項目的勘察設計、機電設備安裝調試等進行了分包，機電設備的采購及運輸、當地土建施工及輸變線路等則由公司自營。為此，公司根據佩虎項目規模較大、技術復雜、安保難度大等特點，經過反復論證，決定采用項目式組織形式來管理此項目，以便目標明確及統一指揮，加強對項目的控制，同時，也能充分體現項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作性。事實證明，選擇項目式組織形式來管理佩虎項目是科學的，而且為公司培養全面型的海外工程項目管理人才提供了一個極好的平臺和鍛煉機會。

　　 無論項目管理模式有多科學，沒有一個精明能干的項目經理及其領導下的精干項目管理團隊也是無法實現任何合同預期目標的，也難以將項目執行好。考慮到佩虎項目技術難度大，項目不確定因素多，而且參與工程建設的單位多達18個，所以必須要有一個精通技術并有豐富工程項目管理經驗的人來擔當項目經理，并由項目經理根據項目的運作方式和特點組建一個精悍的項目團隊。為此，公司通過公開競聘，組織考察、正式聘任等程序選定了能勝任的佩虎項目經理，并且與項目經理簽訂了項目經理責任書，由項目經理根據項目具體特點和運作方式，完善和確定項目組織構架，選定和配置各部門人員，明確各部門職責并落實到相關人員，組建一個包括現場經理部在內的精干的項目團隊。經過近三年的磨合，佩虎項目團隊在項目經理的帶領下進行了卓有成效的工作，經受了風風雨雨的考驗，即將實現三臺機組同時并網發電。一個科學的項目管理模式，加上一支優秀的項目管理團隊是一個項目履約成功的根本保證。

　　 二、嚴格遵守合同條款，正確認識責、權、利關系

　　 佩虎項目作為一個由CMEC全部進行設計、采購和施工, 提供一個配備完善的設施，(“轉動鑰匙”)即可運行的EPC交鑰匙工程項目(EPC-Engineering Procurement and Construction/ Turnkey Projects)，總承包合同采用了國際通用的標準菲迪克條款(FIDIC-國際咨詢工程師聯合會)。

　　 國際工程承包合同的主要條款與國內工程項目相比主要差別在于對責、權、利規定更加明細，且實施過程更加嚴格。項目業主的責任一般僅限于籌措項目資金和與當地政府的協調;按約定的付款計劃及時支付工程款項;按時提供施工場地;保證承包商生命和財產的安全。而按照合同規定的時間和價格獲得合格的工程，則是其應有的權利。業主最關心的是，用最短的時間、最少的費用、得到最好的工程。業主通常將合同履約要素的控制權委托給咨詢工程師，咨詢工程師在整個項目實施過程中代表業主對工程工期、質量、費用、安全、環保等各個履約要素進行全面管理和控制，而對咨詢工程師的工作質量則由其另外組建的項目經理部或聘用的顧問團來進行監督和評價。只要咨詢工程師認真履行職責，項目的費用肯定會受控，質量肯定能符合要求。若咨詢工程師與承包商串通一氣，則通過業主項目經理部或聘用的顧問團的獨立評價和監督進行糾正，甚至必要時可以通過更換咨詢工程師來確保對合同履約要素的控制。受雇于業主的基本地位以及在業主項目經理部的監督下，注定了他們不可能與承包商串通一氣損害業主的利益，而只會在合同所能允許的最大范圍內，盡力維護業主的利益。然而受制于職業道德、市場聲譽和合同仲裁機制的約束，咨詢工程師也不會超越合同規定來剝奪承包商的權力損害其利益。

　　 承包商最根本的目的是，在合同約定的時間內提供合格工程的前提下，獲得最大的經濟利益。一個有經驗的承包商在投標前，一定會對工程項目的所有條件進行充分的了解，在完全自愿的前提下，向業主承諾遵守所有的合同規定，履行所有的合同義務，確保按期實現合同所要求的各項履約目標，業主才可能與之簽定承包合同。因此，在合同履約過程中，承包商無權提出超越合同規定的任何要求，更無權提出諸如條件艱苦、工期緊張、費用不足等來要求業主延長工期或增加合同款。承包商唯一的出路在于想方設法、全力以赴去兌現承諾。當然，如果施工條件確實發生了超越合同規定的或承包商不能預料的重大變化，承包商應當理直氣壯地提出相應的工期或費用要求。若項目業主、咨詢工程師出于自身利益的考慮，不能公正的給予解決，則承包商有權利用合同仲裁和司法仲裁機制，通過法律手段來捍衛自己的權利和利益。

　　 在佩虎項目運作前期，現場按照施工方案和進度計劃要求首先將電站主廠房基坑開挖至設計高程，并進行了第一期混泥土的澆筑。按合同規定的設計等級，咨詢工程師在審批設計圖紙時要求廠房基礎混泥土澆灌時采用強度為60級的鋼筋，并將此列入設計審查備忘錄中，成為合同不可分割的一部分。我們現場采購部人員也是按合同規定采購了強度等級為60的鋼筋并按設計要求的配筋比進行了廠房基坑的一期混泥土的澆注。新來的現場咨詢工程師認為巴基斯坦當地市場上合格的60級鋼筋不多，遂要求對已經澆注的廠房一期混泥土中的鋼筋進行取樣檢查，擔心強度達不到60級的鋼筋會滿足不了項目設計等級的要求。檢查的結果是，現場采購的這批60級鋼筋中有小部分的鋼筋強度達不到60級，界于50至60級之間，原因是巴當地鋼廠生產的鋼筋質量不穩定造成的。咨詢工程師毫不猶豫地叫?，F場施工，并上報咨詢總部和業主，待事情弄清后再行施工。我們現場總工認為停工會延誤寶貴的工期，根據以往的施工經驗，我們有絕對的把握，即使已澆注的一期混泥土中全部用50級的鋼筋也能滿足設計要求，絕不會影響項目的質量。我們保證，在二期、三期的混泥土澆筑中一定嚴格把關，全部采用強度為60級的鋼筋。但是，咨詢工程師不為所動，反而來信告之：合同并沒有規定允許也可以采用50級的鋼筋，不按合同要求采購合格的材料來組織施工，恰恰證明你們并不是一個有經驗的承包商，由此導致的工期延誤和損失，完全屬于你們的責任。按合同規定，佩虎項目最終目標若不能在合同期限內完成，每延誤一天的罰款高將達6500美元。為此，我們現場試圖通過宴請、送禮等方式來聯絡感情，動之以情，希望現場咨詢工程師能放我們一馬，同意我們繼續施工。然而，咨詢工程師卻動情地對我們說道：我們中巴兩國是兄弟，我們也是兄弟，但我必須告訴你們，除了按規定程序進行結構強度核算并得到咨詢總部和業主批準外，是不會有其它出路的，如果我同意你們繼續施工就會有人讓我走人。”無奈，我們只好從國內設計院派出設計工程師對已經澆注的混泥土中的50級鋼筋進行了詳細的結構強度復核計算，并提交咨詢總部審核。結果表明，廠房基坑一期混泥土鋼筋配比中即使有少量50級的鋼筋也能完全滿足設計等級的要求，咨詢總部和業主也認可我們的核算書，并同意我們繼續施工，至此，歷時2個月的鋼筋問題才得以解決。

　　 通過幾次類似的碰撞和教訓，我們終于明白了一個道理：海外工程項目的管理過程實際上就是一個程序控制、依法管理的過程。同時，一定要正確認識合同各方的責、權、利的關系，盡快適應海外工程項目的管理模式，沒有捷徑可走，沒有特權可用，唯一的辦法就是千方百計、全力以赴履行合同規定的所有條款。

　　 三、做好合同索賠管理工作，維護自身的合法權益

　　 利用合同中對承包商的有利條款，作好合同索賠管理工作，是承包商順利履約，維護自身合法權益，實現預期利潤的重要保證。我國海外EPC工程承包項目通常所采用的菲迪克(FIDIC)標準合同條款，是西方歐洲人經過一百多年積累起來的經驗教訓所形成的，而我國涉足國際工程承包市場時間不長，對其游戲規則了解的不深，使得合同的索賠管理，成為我們海外工程承包合同管理中的一個難點。

　　 搞好項目管理的資源組織和人才配置，增強項目的履約意識和索賠力度是突破項目合同索賠管理難點、擺脫項目索賠困境的關鍵所在。

　　 由于種種原因，佩虎項目在運作初期困難重重、舉步維艱。截止目前，我們完成的實際工程量與合同計劃進度中的里程碑目標相差較大，項目的最終完工日期將有可能延誤一年半左右。如果所有的責任都由我們承擔，按照合同的約定，CMEC將面臨數百萬美元的拖期罰款，那必將會對合同的履約和公司的聲譽帶來滅頂之災。面對嚴峻的索賠形勢，我們項目部認真研究合同中有關索賠條款，針對咨詢審批圖紙嚴重延誤、現場安全局勢嚴重惡化、業主支付程序復雜而導致付款嚴重拖延等嚴重影響施工進度的具體事實，收集證據，有理有據地提出了18個月的工期索賠和相應的費用補償要求。面對我們提供的詳實的證據資料和合情合理的索賠要求，業主和咨詢工程師不得不坐下來與我們友好協商，同意我們18個月的工期索賠并簽發了正式的項目延期函，有關費用補償也在積極談判之中。

　　 由此可見，海外工程項目管理中的合同索賠只能通過承包商加強自身的索賠能力，將合同作為武器，在與咨詢工程師和業主的戰斗中，有理有據，有理必爭、頑強拼搏才能維護屬于自己的合法權益，而不是靠別人的同情和施舍。

　　 總之，只要圍繞海外工程項目中的科學管理模式，牢牢把握合同條款，通過精悍的項目團隊的頑強拼搏，堅持“以人為本”原則，就一定能“打造一項優質工程，穩固一方海外市場，塑造一張公司品牌，矗立一座偉大豐碑”。

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