基于文化視角的工程項目管理成熟度模型分析

發布日期：2015-09-18來源：編輯：流水

[摘要]

　　 國際工程項目是指從咨詢、融資、招標、投標到設計、施工、監理等各階段環節的主要參與方不止一個國家或地區的合作工程項目。隨著全球工程建設服務市場的全面開放，各國“走出去，請進來”戰略的全面實施，國際間的合作項目逐漸增多，國際工程項目市場也呈現出前所未有的繁榮局面。

　　 然而，為什么一些在國內具有很高技術和管理水平的企業，在國內成功經營過不同層次項目，甚至大型復雜項目，對項目工期、質量、成本、范圍等項目核心管理知識和項目管理過程十分熟悉，具有較高項目管理成熟度的企業，卻在國際化的道路上步履艱難，管理能力與技術水平難以凸顯，國際合作項目績效不高，甚至出現失敗呢?是企業跨文化管理能力使然。因為文化背景的差異，語言溝通的障礙，使那些從目前的項目管理成熟度評價模型中，看似具有較高管理成熟度的企業因跨文化融合能力差而導致項目管理的“水土不服”。

　　 國際工程項目中由于文化融合問題而導致項目失敗的案例早就存在，據《創世紀》記載，通天塔是人類繼諾亞方舟之后的第二大工程，也是第一個失敗的大型工程，它的失敗不是項目團隊缺乏明確目標、技術、人力和進度，而是由于語言、文化障礙，缺乏良好的文化溝通和文化融合而導致的。據美國的一項調查表明：項目管理中，項目成員工作的20-50%用于與各類人員進行語言溝通，如果加上文字、報告等各種溝通方式，最高可達64%。對于項目經理來說，溝通占用的時間就更多。由此看出，項目管理中文化融合能力的重要作用。

　　 在涉外工程管理中，人們會遇到比非涉外工程中更多的事先沒有預計到的非技術性問題和困難，就是文化的差異而引起的沖突與矛盾，如果文化整合不力，項目不確定性的風險就大大增加。許多國際工程項目取得成功，從表面上看表現為范圍、時間、成本和質量等相關要求的達成，而從根本上則與項目管理方的文化融合能力密切相關。因此，在國際項目管理實踐中除要精通工程的“工期、質量、成本”外，還要諳熟不同文化背景產生的行為方式，研究文化差異對項目管理產生的影響。要進行有效的項目管理，管理者必須具有對文化融合的敏感力與駕馭溝通的能力，采取跨文化管理策略，才能提高項目整體管理水平。

　　 基于此，確定項目管理過程中影響項目成功的各項關鍵能力，將跨文化管理納入項目管理成熟度模型，形成單獨的管理維度，對于成功實現項目目標，提高國際項目管理水平具有重要的意義。

　　 一、項目管理成熟度模型研究現狀

　　 據不完全統計，目前國內外各種組織或個人開發的各種項目管理成熟度模型的總數已經多達30余種。但歸納起來不外乎以下幾類。

　　 一是基于項目流程的成熟度模型，最早的項目管理成熟模型是由美國卡內基•梅隆大學軟件工程研究所對軟件開發過程中的能力評價提出的軟件過程成熟度模型CMM(Capability Maturity Model)。CMM由初始級、可重復級、被定義級、已管理級、優化級五級標準構成，并規定了成熟度等級中從低級到高級所要經過的關鍵過程域，它是典型的基于項目流程層面的成熟度模型。后來由C. William Ibbs博士和Young Hoon Kwak博士聯合開發的基于項目流程管理的成熟度模型(PM)(Project Management Process Maturity Model)以及伯克利項目管理過程成熟度模型(Berkeley Project Management Process Maturity Model)等等，用以衡量項目管理成熟度等級高低，主要是從項目過程的控制能力、產品功能的實現程度、缺陷預防和質量保證措施等幾方面來衡量，它可以將此簡單的歸納為對項目過程質量的控制。

　　 二是基于項目層面的管理成熟度模型，在充分考慮項目管理生命周期(流程)的基礎上，融合了項目工期、質量、成本、范圍等核心知識管理體系，將項目管理過程與項目管理知識體系緊密相結合，以此描述項目管理達到的成熟度水平。具有代表性的是美國項目管理方案公司(PM Solutions)J.Kent Crawford博士提出的PMS模型，以及后來被PM Solutions公司廣泛應用在咨詢實踐中的簡稱為PMS-PM3的項目管理成熟度模型。PMS-PM3是一個矩陣結構的項目管理成熟度模型，矩陣的行為PMI的九大知識領域，每一個知識領域還被分解成若干個關鍵組件(Key Components)，對每一個關鍵組件又設定了關鍵績效指標(Key Performance Index)。矩陣的列為類似CMM五個成熟度等級。該模型側重點放在對PMI九大知識領域的應用上，將知識領域的應用情況貫穿于全過程，以此作為項目管理成熟度的標志。

　　 三是基于組織層面的成熟度模型，成熟度已超越了項目管理本身，更多的是從組織戰略的高度來考慮項目管理成熟度，以PMI開發的OPM3(Organizational Project Management Maturity Model)模型為代表，并且OPM3是唯一基于組織層面的專業項目管理成熟度模型。該模型是一個三維的模型：第一維是成熟度的四個等級，第二維是項目管理的九個領域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次。

　　 另外，值得一提的是，美國Harold Kerzner博士的項目管理成熟度模型K-PMMM(簡稱K-PM3)和國際項目管理協會(IPMA)提出的項目管理成熟度蛛網模型IPMA-PMMM從戰略規劃的角度考慮項目管理的成熟度，可以認為是介于項目層面與組織層面的研究，是綜合型的項目管理成熟度模型。

　　 以上幾類項目管理成熟度模型的產生，都是基于項目和組織本身，側重于內生變量，從組織戰略、項目流程、管理知識與技術、項目本身的復雜程度等不同視角或綜合起來構建項目管理成熟度模型的。都是假設項目和組織處于同種文化環境，對環境文化具有較好的適應性，不存在跨文化管理問題。

　　 國際工程項目面臨的是一個多元的文化環境，項目各參與方價值觀念、文化觀念的差異性，使國際工程項目出現文化沖突和排斥，因跨文化管理不力導致項目績效低下甚至失敗。因此，僅從項目流程、知識體系、項目技術復雜性這些內生的變量，難以評價國際項目管理成熟度。將項目環境文化外生變量內化，引入到成熟度模型中，增加新的維度，嵌入跨文化管理變量，才能全面評價國際工程項目管理能力的大小。

　　 二、嵌入跨文化管理變量的項目管理成熟度模型構建

　　 綜合上述各種項目管理成熟度模型，筆者認為要將跨文化管理作為一個獨立的維度變量嵌入到項目管理成熟度模型中，同時也考慮其它變量對國際工程項目管理成熟能力的影響作用，構建了四維度的國際項目管理成熟度評價模型。如圖1所示。

　　 本文將國際工程項目生命周期(項目流程)作為第一個獨立維度(X)，項目管理知識體系作為第二個獨立維度(Y)，國際工程項目復雜程度(即項目類型層次)作為第三個獨立維度(Z)，第四個獨立維度為國際工程項目的跨文化管理(W)，國際工程項目管理成熟度等級，為非獨立維度，它是由前面四個維度變量綜合評價值與成熟度的等級標準進行對比得到的。

　　 國際工程項目管理成熟度評價模型，是一個描述與衡量國際工程項目管理水平達到某種程度的綜合評價模型。通過這個模型，可以了解國際工程項目管理過程與管理知識體系、項目內在的復雜程度和跨文化管理的能力，評價項目管理成熟度達到的等級標準。模型是基于跨文化背景以及整套的和完整的國際工程項目管理的實際與最佳實踐對比來衡量其成熟程度的，它為國際工程項目管理方法的改進和項目管理成熟度水平的提高，充實和改善項目管理能力，提高國際項目成功率提供可以借鑒的路徑。

　　 下面分別對國際工程項目管理成熟度模型的維度進行分析，重點是國際工程項目的跨文化管理維。

　　 1.國際工程項目生命周期維

　　 按項目生命周期論，國際工程項目也可劃分為項目前期決策階段(X1)、項目計劃與組織階段(X2)、項目實施與控制階段(X3)、項目驗收結束階段(X4)。

　　 2.國際工程項目知識體系維

　　 按PMI制定的項目管理知識體系，涉及國際工程項目管理九個知識領域，分別為項目范圍管理(Y1)、項目成本管理(Y2)、項目質量管理(Y3)、項目進度管理(Y4)、項目人力資源管理(Y5)、項目信息管理(Y6)、項目風險管理(Y7)、項目采購管理(Y8)、項目集成管理(Y9)。

　　 3. 國際工程項目的復雜層次維

　　 參考OPM3關于項目管理成熟度模型中項目復雜層次維度中三個版圖五個層次的劃分，本文將項目從簡單到復雜依次劃分為引用項目管理(Z1)、單一項目管理(Z2)、同類型項目群管理(Z3)、多類型項目群管理(Z4)、復雜綜合項目管理(Z5)五個層次。

　　 4. 國際工程項目跨文化管理維

　　 國際工程項目跨文化管理維是以跨文化管理能力來表征的。跨文化管理能力是指組織在面對國際工程項目中受到的多重文化挑戰，為完成項目目標，避免文化差異帶來的沖突，降低因文化磨擦而產生交易成本，采取一系列方法與策略，實現效率與效能優化的能力。那么，對國際工程項目中跨文化管理能力變量如何進行測度與評價呢?蔣敏認為應從跨文化差異識別、跨文化培訓、談判、溝通、沖突協調等能力方面進行評價。俞文釗教授則認為應從跨文化整合協同的過程，即探索期、碰撞期、整合期與創新期來進行評價。

　　 事實上，按項目特點，國際工程項目也是在有限時間內多方合作完成的一次性任務。要求具有敏捷、快速解決文化環境不同產生的沖突與矛盾，提高項目績效。基于此，筆者認為跨文化管理能力應從快速的文化差異識別能力(W1)、跨文化溝通能力(W2)、跨文化整合能力(W3)、共同文化建設能力(W4)四方面進行測度與評價。

　　 三、嵌入跨文化管理的國際工程項目管理成熟度等級標準

　　 項目管理成熟度等級標準是對項目管理綜合能力水平的具體刻劃。現有項目管理成熟度模型的成熟度等級劃分方式包括階段式和連續式兩種，其中階段式是定性的描述，是最常見的成熟度等級劃分方式，如CMM模型就是利用五個等級來度量項目管理成熟度的;而連續式則是定量的計算，如OPM3是用百分數來度量項目管理成熟度的。

　　 本文借鑒CMM成熟度模型的做法，按照普遍的階段式劃分，將國際工程項目管理成熟度等級劃分為1到5個等級，1級為最低水平的項目管理成熟度，5級為最高等級，五個等級分別是：(1)混亂級，(2)簡單級，(3)規范級，(4)精益級，(5)持續改進級，各等級及其關系如圖2所示。

　　 2. 成熟度等級特征分析

　　 (1)混亂級：國際工程項目管理總體上處于一種無序的混亂狀態。沒有明確的項目流程規劃，組織與計劃混亂，項目執行能力差。在項目管理知識應用方面：項目管理工具和方法的應用憑經驗，無風險與偏差控制能力。在跨文化管理方面：項目各方處于相對封閉狀態，各方文化相互沖突與排斥，文化差異不能得到正確識別，不能進行有效的跨文化溝通，項目績效低下，更談不上對跨文化的整合、協同和共同文化建設。

　　 (2)簡單級：在流程管理方面，項目有了明確簡單的規劃，建立了有效的項目管理組織，編制項目實施計劃和控制計劃，項目組織有了執行類似的和可重復的工作的能力。在項目管理知識應用方面：能進行一些基本的項目結構分解，對范圍、時間、費用、質量等方面有明確的控制方法，能夠進行相關的項目管理數據收集，有以往的國際工程項目記錄，項目管理中的常用信息已文檔化。在跨文化管理方面：能夠認識到不同文化背景產生的文化距離，能夠進行跨文化溝通與交流，接受和容納多元文化，對不同文化能夠進行簡單的整合以消減因跨文化而產生的矛盾與沖突。

　　 (3)規范級：國際工程項目管理步入了規范化的流程管理階段，能夠充分利用國際慣例，建立了范圍、質量、進度、成本、HSE等規范管理流程，項目組織更加有效與成熟。在項目管理知識體系方面：能夠全面運用項目管理的各種方法與工具，對項目出現的偏差與風險進行控制。在跨文化管理方面：項目各方能夠進行良好的溝通與合作，具有融合、整合與協同多元文化的能力，由于文化差異產生的分岐和爭端有規范的協調機制和通暢的解決路徑，項目合作團隊能夠分享不同類型的數據，項目團隊績效得到提高，有較成熟的現場動態管理方法。當達到第三級成熟度時，表明國際工程項目管理己基本成熟。

　　 (4)精益級：能夠精確地規劃項目建設中的各個環節，重視流程中的每個細節，一切以數據說話，精益求精，收集的資料和數據也用于預測和防止項目風險和事故的產生。在項目管理知識體系運用方面：能夠熟練地綜合運用各種管理方法與工具對項目進行全面管理，對整個項目的重要活動及各項指標進行度量與控制。在跨文化管理方面：合作各方文化得到有效融合與協同，建立了相互理解、相互信任的合作關系，共同文化建設已見成效，表現出強烈的協作精神與和諧意識，不同文化產生的交易成本為零。

　　 (5)持續改進級：這一級是項目管理成熟度模型的最高級，項目管理水平日趨成熟和卓越，達到了一個持續改善的境界。所謂持續改善是指可根據執行過程的反饋信息來改善下一步的執行過程，即優化執行步驟。在流程管理方面：項目生命周期管理處于不斷優化、不斷改進、實現最佳實踐的過程當中。在知識體系方面：能從戰略的角度規劃所有國際工程項目，不斷進行管理創新和知識創新。在跨文化管理方面：共同的文化已形成，文化的差異帶來的是利益而不是障礙，合作出現共贏的局面。更加注重國際形象與聲譽，注重未來的長期合作與可持續性戰略的實施。

　　 四、嵌入跨文化管理的國際工程項目管理成熟度評價

　　 1.國際工程項目管理成熟度的單維度評價

　　 按照以上建立的四維成熟度模型(圖1)，分別對各單維度進行測評。為了避免個人主觀誤差，最終評價值可綜合多位專家的評分。國際項目生命周期維度X得分是指標X1，X2，X3，X4的綜合評分;國際工程項目知識體系維度Y得分是Y1,Y2,…,Y9的綜合得分;國際項目復雜程度維Z是對照Z1，Z2，…,Z5標準后的得分;跨文化管理維度W得分是W1，W2，W3，W4的綜合得分。

　　 2.國際工程項目管理成熟度綜合評價

　　 國際工程項目管理成熟度綜合評價是國際項目周期維X、項目知識維Y、國際項目復雜程度維Z、跨文化管理W的綜合體現。對于圖1中四個維度的評分假設為X、Y、Z、W，設原點值為0，各軸最大值分別設為X*、Y*、Z*、W*，點M(X*、Y*、Z*、W*)稱為最優點，表示X、Y、Z、W四個維度指標的評分為滿分。

　　 對于X、Y、Z、W四個維度評價指標，計算評價指標與最優點之間的空間距離d，以此距離為標準對成熟度對評價對象進行優劣排序。假設國際工程項目管理成熟度的四維指標評價值在空間點的對應座標為(X，Y，Z，W)，它與最優點M(X*、Y*、Z* 、W*)之間的距離d計算公式為：

　　 d越小，說明評價對象與最優點之間的距離越小，其項目管理成熟度水平就越高，將d值的大小與成熟度等級標準值進行對比，就可得到國際工程項目管理成熟度等級。

　　 五、結論

　　 本文嵌入跨文化管理維度，構建的四維項目管理成熟度評價模型框架是適應于國際工程項目管理特點的。此模型表明：只有從事高難度和具有復雜技術層次的國際工程項目，充分、扎實地作好國際工程項目實施過程中各個階段的工作，全面掌握與充分運用項目管理知識與工具，并具有豐富的跨文化管理經驗和很強的跨文化融合能力，國際工程項目管理水平才能達到高的臺階。

　　 將跨文化管理能力融入國際項目管理成熟度模型中，體現了管理中文化管理的重要性，正如管理大師彼得.德魯克所言：管理不只是一門科學，還是一種文化，有自已的價值觀、信仰、工具與語言。我國著名管理學家成思危教授認為現代管理已從科學管理進入到文化管理。一個有效的項目管理文化是項目管理的關鍵，對項目的成功有極大的影響，組織項目文化管理水平的高低決定了組織能否獲取核心競爭力，直接反映了項目管理的能力。跨文化管理的從不成熟，逐步走向成熟，最后達到能夠融合與駕馭多方復雜文化，是國際工程項目管理必經的實踐過程和理想境界。

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