國際工程分包管理模式變革

發布日期：2015-09-22來源：編輯：流水

[摘要]

　　 目前，中國建筑企業參與國際工程建設的越來越多，且主要市場集中在非洲地區。為了降低成本、防范風險、謀求做大做強，大多承包商在工程項目中引進了分包隊伍。實踐證明，通過分包管理發揮了承包商對外協調與項目管理優勢，減少了機械設備、管理人員的投入。分包商發揮了專業施工隊伍的優勢，施工效率高，能吃苦，善打硬戰的長處。兩者優勢互補，取得了真正意義上的合作雙贏。但有的承包商卻在工程分包上栽了大跟頭，不僅造成效益的損失，還失去了市場。這種巨大反差印證了當前我國國際承包商在分包管理理念與方法仍有亟待提高之處。

　　 國際工程項目中引進分包管理的必要性

　　 引進分包商是國際工程市場發展的需要。在國際工程建設中，有些中小型專業施工公司，分別承擔路基、橋涵、路面等多項工程建設，展示了其人員專業素質較高，專業設備齊全，專業劃分詳細，公司規模小，易于管理等優勢。同時，也存在著發展空間小、資質等級低等發展瓶頸，需要謀求新的依托和發展之路。在國際工程市場迅速發展的情況下，承包商受實力所限，需要較多的資源擴充，以求做強做大。面臨市場機遇，承包商和分包商二者都存在著“激烈競爭中求生存、生存當中求發展”的共同愿望。因此，總承包下的再分包管理模式已經在國際工程建設中成為可能和必然。

　　 引進分包商是實現規模效益的需要。在激烈競爭的市場環境下，工程施工的盈利空間越來越小，承包商需要引進一定的專業化分包隊伍，擴大經營規模，實現規模效益。

　　 加強分包管理是實現合作雙贏的需要。為增強核心競爭力，大型建筑施工企業今后必將減少低端生產資源，如普通的筑機設備，一般的勞務管理等，轉向于設計施工總承包等前端開發，謀求高附加值的管理效益。大型施工企業一旦大幅度減少低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成施工任務。客觀要求分包商必須提高管理能力和技術水平，提高生產效率，降低成本，從而獲得一定的生產效益。承包商與分包商通過分包管理的過程，達到合作雙贏。

　　 規避和轉移國際工程風險也為引進專業分包商創造了條件。目前，中國建筑企業進入國際市場，大多集中在非洲，由于該地區經濟落后、戰亂頻繁、物價不穩定等不可預見性因素較多，承包商須要避免和減少投入風險。通過引進分包商，可以將一部分風險轉移出去，以求風險共擔。

　　 國際工程分包管理模式的探討

　　 按分包方層次不同劃分的模式管理

　　 國際工程分包管理按分包方層次不同劃分，可分為公司集權式組織分包和授權項目式組織分包兩種方式。

　　 公司集權式分包方式。這種方式是公司為下屬項目確定分包商，即由公司的職能部門，從國內市場選擇合適的分包商，簽訂分包合同，交由項目部管理并執行合同。公司集權式分包的特點是：公司掌握了較為廣泛的市場信息，儲備了一定量的待選分包隊伍，制定了相應的操作規范和程序，能夠在市場中擇優選用，找到綜合比最佳的分包商。進而建立更長久的分包合作關系，培養更專業的分包施工隊伍。

　　 授權項目式分包方式。這是由項目經理部根據施工需要，自行尋找和選擇當地分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，對項目管理較為有利。授權項目分包方式的特點是：結合了當地國情，利用當地資源，成本較低，投入少，見效快。所注意的是要考察當地分包隊伍的資金實力、管理經驗、分包價格等綜合因素，擇優選用。也可根據具體情況，給予分包施工隊伍一定的指導與扶持，教會其現場管理，在選擇中培養，在培養中成熟。

　　 公司集權式分包與授權項目式分包這兩種方式也可結合運用，盡可能的發掘和利用市場資源，推進工程項目取得更大的管理成效。

　　 國際分包合同管理

　　 合同談判。

　　 合同類型按支付方式有三種：總價合同、單價合同和成本補償合同。一般情況下國際承包合同采用的是單價合同。單價合同的簽訂，一般流程如圖：

　　 分包談判不能只看誰的價格低，要注重分包商的技術水平、施工能力、財務狀況及信譽度。國際工程施工充滿了不確定性，作為選定的分包商，財務狀況不能差，要有一定的抗風險的能力。由于國際工程相距遙遠，投入成本與風險較大，不可能輕易更換分包商。因此，一定要確保分包商的綜合施工能力能夠滿足分包工程所需。

　　 談判時要注意單價的不均勻性，確保投標收益。承包商在投標前一般考察了現場，考慮了可能的不均勻報價，在選擇分包商時也要注意不均勻報價的處理，避免可能造成的合同損失。例如：剛果(金)BK路項目的合同清單中，關于石方數量非常少，不到10000方。投標前考察完現場后，認為現場石方量要達到60000方，承包商在做標時考慮到了這一點，將石方開挖的單價做得稍高一點。而在分包談判時，對于石方的報價有所控制，使投標中的單項收益提高，投標效益明顯。 轉自項目管理者聯盟

　　 合同管理。分包合同管理，所要體現的是對分包商的全過程控制。從筆者所經歷的問題來看，對分包商的管理重點要體現在“引進---管理---指導---服務”等方面。承包商要建立以項目總經濟師牽頭的管理部門，該部門在項目經理的領導下作好對分包商的引進、管理、指導、服務工作。

　　 引進。引進合適的分包隊伍是工程分包的良好開端，要盡可能全面考察分包商的裝備能力、管理能力、技術水平、財務狀況等，作到心中有數。

　　 管理。對分包商的管理是項目管理的一個有機組成部分，絕不是分而不管，以包帶管。管理的重要內容是隨時掌控分包商的施工安排，設備狀況，人員選派、調整，當地雇員管理，與監理的關系等等。如：施工安排需要服從于總體施工計劃;人員的選派和調整需報送項目經理部審批;;當地雇員的錄用和解雇要報送經理部把關，不得違背當地《勞動法》;設備選型要保證施工需要，同時儲備一定數量的配件;對外聯系由經理部統一負責等，以確保項目管理一盤棋。

　　 指導。《分包合同》以及《施工規范》是雙方行使權利和履行義務的依據。依照合同規范要嚴把“工期、進度、質量、成本、安全、環保”關，這是雙方共同努力必須實現的目標，也是合同本身的要求。不僅要把承包商的先進管理經驗和管理模式灌輸其中，還要加強對分包商人員的管理技能、管理方法、良好作風、良好對外形象等方面的培養指導。無論是FIDIC條款的監理程序，還是承包商的管理要求，都要灌輸給分包商，通過針對性的工作指導，提高分包商的施工管理水平。

　　 服務。承包商和分包商的關系應該是風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系。除了引進、指導、管理外，還要注重服務工作，主要是內、外關系的協調與重要難題的解決等。針對有的項目不止一個分包商的情況，在加強對外關系協調的同時，更要加強內部的協調。此外，人員的外派、設備物資的出口等，也需要承包商做大量的服務工作。實踐證明，內部協調到位，外部與監理關系處理得當是搞好項目管理的關健。在這方面，埃塞SERDO項目就是一個成功的例子。該項目引進了兩個道路施工分包商，進行劃段施工。由于承包商定期召開協調會，幫助解決問題，體現了管理、指導下的良好服務，確保了前期工程的順利進展。

　　 國際分包管理中注意和防范的主要問題

　　 分包商追求施工質量的意識欠佳。國際工程建設中，分包商在材料方面曾存在以次充好，施工中偷工減料等現象;工程質量不符合技術規范、設計文件要求的事件也屢有發生。對此，要求簽訂合同時必須明確雙方的職責，以遵守施工規范和條款為前提，達到監理滿意為標準。對發生質量問題的工序、工段，要堅持不予驗收、不予計量，用經濟手段管理施工，直到返工達到監理的要求為止。

　　 分包商的施工管理往往局限性較大。作為承包商考慮更多的是全局性和系統性，但從分包商角度來說，更多的是關注自身利益，特別是國外項目分包商，往往為了個體的需要而忽略項目施工管理的系統性，從而造成項目總體利益受損并影響到分包商自己。例如：剛果(金)BK路項目分包商，施工時曾一度沒有把涵管和路基的施工有機結合，造成了雨季期間道路排水不暢，道路泥濘不堪，總體施工進度嚴重受阻。由于分包商的目光短淺，只顧進度，導致了整個工程雨季受損。

　　 分包商在設備投入上考慮不周。眾所周知，國外施工與國內區別很大，特別是在設備的運送上，有時國內設備運到目的地少則半月，多則數月，期間受制約的方面很多，一旦延誤必將造成工期的延誤。此外，一些分包商設備投入等級偏低，故障率高，配件供應不足，影響施工進度，嚴重的將延誤工期。為此，在分包商的設備選型、配件訂購和運送方面，承包商要加強指導。尤其是設備的配套性，關鍵設備的完好率，配件的足額供應等，要作到早提醒，早把關，防患于未然。

　　 總之，采用“公司委派代表加屬地化管理”的模式是國際工程中成功企業的通用方式，借鑒其經驗，建立并擁有一定數量的專業分包商隊伍，共同參與國際化競爭，是新形勢下國際工程管理的發展趨勢。隨著市場競爭的加劇，國際工程項目的業主變得越來越專業化，對質量和進度的要求也越來越高。任何施工企業都必須面對增強競爭力、降低成本、提高專業化管理水平問題。這種趨勢將促使承包商在國際工程分包管理中多下功夫，多想辦法，以求在國際市場競爭中謀取更大的發展空間，贏得更明顯的發展成效。

　　 作者系中交第一公路工程局有限公司中南非辦事處經理

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