屬地化：中國承包工程企業“走出去”的必然選擇

發布日期：2015-12-18來源：編輯：流水

[摘要]

　　 近年來，我國“走出去”戰略不斷深化，對外承包工程業務進入快速發展時期，無論從企業數量還是業務規模都有了很大的提高。但由于缺乏項目精細化管理能力、風險控制能力和全球資源整合能力，我國企業在開拓國際市場時受到種種限制。在這種背景下，實施屬地化戰略已經成為我國承包工程企業“走出去”的必然選擇。一是企業必須根據所在國的具體情況調整自身的發展戰略，才能實現在當地的可持續發展。二是有助于企業贏得當地政府和人民的支持，為企業營造一個健康穩定的發展環境。三是有利于資源的合理配置，幫助企業進一步開拓海外市場，尋找新的增長點。四是有助于企業緊跟目標市場的變化和發展，提升風險防范水平，為經營轉型發展提供堅強保障。

　　 一、中國承包工程企業踐行屬地化戰略的經驗和做法

　　 近年來，中國對外承包工程企業在人力資源、資本和經營管理、企業文化和社會責任屬地化方面積累了一些很有價值的經驗和做法。

　　 (一) 實行人力資源屬地化。據統計，2010年我國對外承包工程完成營業額922億美元，年末在外人數37.6萬人，平均每完成1億美元營業額需要410人，到2012年我國對外承包工程完成營業額1166億美元，年末在外人數23.3萬人，平均每完成1億美元營業額需要派出國內勞務人員下降為200人。可見，我國對外承包工程企業人員屬地化正在不斷取得新的進展。一方面，通過最大限度的使用當地的勞動力資源，包括普通工人、專業技術人員、中高級管理人員等，發揮他們的語言、文化、社會關系、技術優勢，降低了企業的項目成本和經營成本，提高了當地居民的就業機會;另一方面，注重內派人員的屬地化，通過對我國派出人員進行語言、外事紀律、涉外禮儀、法律法規、風俗、宗教信仰等培訓，實現員工與企業的共同發展。

　　 (二)推動資本和經營管理的屬地化。從發展策略上來看，越來越多的企業提出了要樹立長期扎根海外的思想，建成符合當地法律、法規的本土公司，積極發展與當地公司聯合經營、與當地資本緊密聯系的發展策略，爭取成為當地不可或缺的發展力量，最終實現資本和運營的屬地化。以中鐵國際南非合資公司為例，在成立合資公司之后，明確了其戰略定位和發展目標，通過融資或資產合作(如鷹谷集團、中非基金等)形式積極與外部資本合作，避免了自有資金的過度占用，通過分包給當地工程企業的形式避免了與當地同行的過度競爭，實現了互利共贏。

　　 (三)推行企業文化屬地化。企業文化屬地化內涵豐富，途徑多樣。從實踐效果上來看，部分對外承包工程企業深入了解所在國的歷史文化，熟悉他們的風俗習慣，尊重他們的宗教信仰和生活方式，在福利待遇、勞動保護和激勵措施等方面公平地對待中方員工和當地員工，提高了當地員工積極性，贏得了當地民眾的尊重，為項目的順利進行和業務的發展營造了良好氛圍。比如在中交集團多哈新港項目中，員工來自20個不同國籍和地區，項目部通過成立青年聯合會、選拔聯絡員及提拔優秀外籍“政工師”等各種舉措，促進了不同背景員工間的文化融合，增強了員工對公司的認同。

　　 (四)推行企業社會責任屬地化。我國承包工程企業海外業務發展一定程度上受益于積極履行社會責任。中國水電在發展國際業務中，始終將履行社會責任視為其成功實施“走出去”戰略的重要保障。如在項目實施過程中，始終將項目的質量和進度放在第一位，忠實履行合同，高效優質地完成了馬來西亞巴貢水電站和安哥拉盧班戈體育場等工程;積極推行資源節約和環境保護的理念，嚴守環保要求，健全環保設施，在工程實施過程中從未發生重大環境污染事故。在國際經營過程中，不斷通過參與國內外具有較大影響力的社會公眾活動、主動聯系主流媒體廣做宣傳等方式提高品牌的含金量;通過積極參與社會公益活動受到了所在國政府和人民的信任和好評。

　　 二、當前屬地化工作存在的問題

　　 雖然經過多年努力，我國承包工程企業在海外屬地化方面積累了一定的經驗，但由于我國發展屬地化的起點低、難度大，也存在著許多問題：不熟悉項目所在國的技術規范和施工要求、經營管理模式落后、資金籌措能力差以及品牌知名度不高等。這主要是由以下四方面的原因造成。

　　 (一)企業文化難以與當地文化融合。由于文化背景、價值觀念的不同，往往出現當地員工對企業價值觀和經營理念認同上的差異，導致我國企業在當地受到不同程度地沖突和制約。以安哥拉索尤公路項目初期用工問題為例，當地員工一到節假日就會自主歇工，每當月底拿到薪酬之后就會要求回家休假，往往幾天之后才上班。這在中國人看來是完全無法理解的。

　　 (二)當地高級管理人員雇傭率低。目前，我國對外承包工程企業在員工屬地化方面仍處于初級階段，項目上的技術骨干和管理人員還多為中方人員，當地雇員還多為低層次的體力勞動者。這導致企業不熟悉當地法律法規和當地習俗，只注重爭取所在國政府的支持，而缺乏主動了解當地投資環境和民情、輿情的意識，未與同行業組織和民眾進行有效溝通，在短時間內難以適應并融入當地社會。

　　 (三)企業社會責任建設工作方法不當。一部分企業沒有把企業社會責任建設和海外文化建設、融入當地社會結合起來，使得履行社會責任的效果大打折扣;不少企業習慣于“多做，少說”，與媒體、社區進行主動交流的意愿不強，給別有用心者破壞中國國際形象以可乘之機。

　　 (四)經營管理模式不能適應本地化需求。我國一些大型企業經營機制仍然比較僵化,在對外承包工程中往往把國內的經營管理模式帶到國外，不能適應項目所在國的要求，從而無法在當地扎根生長乃至形成規模經營進而持續發展。特別是隨著當地需求的變化，我國傳統的承包模式與當下BOT、PPP等新型承包方式存在脫節，嚴重影響了我承包工程企業“走出去”的競爭力。

　　 三、對推進中國對外承包工程企業屬地化的建議

　　 中國對外承包工程企業的屬地化問題已經成為實施“走出去”戰略的一個重要議程，是轉變發展方式的當務之急。建議中國對外承包工程企業從環境和條件較為成熟的市場開始推行屬地化，總結經驗，進一步創新屬地化戰略的形式，豐富屬地化的內涵，為我國“走出去”事業做出新的更大貢獻。

　　 (一) 建立以適應當地發展為落點的經營理念。企業應

　　 把屬地化原則提高到戰略層面來認識，在項目的勘探、設計、施工、設備采購、運營等各個階段各個環節，充分利用當地人才、技術、市場、資金等資源，形成符合當地習慣，較為完整的綜合服務體系，進而提高企業競爭力。

　　 (二)大力推動企業中高級管理人員的屬地化。企業應

　　 按照業務匹配，風險可控的原則，在普通員工本地化的基礎上，重點推動中高級管理人員的屬地化。充分利用其在管理制度設計、公共關系處理、當地員工管理等方面的優勢的同時，培育和造就大批本土經營人才，為所在國增加可持續發展的動力。

　　 (三)大力提升企業風險適應能力。鑒于中國海外企業的規模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，企業應根據所在國的具體情況調整自身的經營管理模式，降低經營風險，樹立品牌形象。在市場經營上，要認真研究當地的經濟、法律制度和市場規范，依靠信譽和品牌加強市場營銷，深耕市場、立足長遠;在管理機制上，要提高內部控制能力、外部資源整合能力、與業主和當地媒體的溝通能力，才能在東道國政治經濟形勢發生變化時有更強的適應能力。

　　 (四)社會責任是屬地化戰略的重要組成部分。國際大承包商的實踐已經證明，積極履行社會責任是實行屬地化的重要組成部分。作為對外承包工程企業，應從建造精品工程、開拓合規經營、注重環境保護、致力公益事業、關愛當地員工等各個方面，充分有效地履行企業應盡的社會責任，實現企業與社會的和諧共贏。

　　 (五)加大政府支持力度，發揮行業協會的引導作用。政府有關部門以及行業協會應加大對企業在屬地化方面的引導力度，通過廣泛宣傳、組織專題講座與交流活動、出臺鼓勵政策和措施等多種方式，進一步強化企業對屬地化的正確認識，將屬地化意識深深植入向海外發展的每一個企業的經營理念中，并落實到具體的制度和措施中。

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