如何激發項目經理潛能

發布日期：2016-01-11來源：編輯：流水

[摘要]

　　 如何將合格、出色的項目經理選派到項目部，并激發項目經理的綜合潛能，使其在質量、工期、造價、安全生產方面滿足合同要求，為社會建造出優質工程，成為企業要優先解決的問題。

　　造成項目經理激勵約束機制不到位甚至缺位的原因

　　 由于項目經理約束激勵機制的不健全，項目經理履行職責以及為企業、社會做出貢獻的程度，主要依賴于項目經理的政治覺悟、管理水平、職業道德以及責任心。管理混亂，違規操作，執行力差，造成虧損的工程項目仍占有一定比例。項目經理一支筆，個人說了算，中飽私囊的案例也時有發生。更有甚者，項目經理私自挪用工程款，給企業造成了很大損失。上述現象，都是由于項目經理的激勵(包括約束)不到位或者激勵機制缺位造成。

　　 企業對項目經理在可持續發展中的價值和作用認識不到位。

　　 我們國家實施項目法人制管理模式，是在“魯布革”水電站工程管理改革成功經驗的基礎上，引入國外先進的項目管理運行機制而產生的。1986年，“魯布革”經驗被廣泛推廣和應用，一大批質量優良、工期短、成本低的工程項目不斷涌現，有力地推動了施工企業內部管理和運營機制的改革，也就是從這個時候起，項目經理負責制就被企業和社會普遍認可，建設主管部門將項目經理負責制作為確保工程項目質量、工期和造價的良好制度設計而在全行業強制推廣，這就為項目經理對工程項目全面負責奠定了良好的制度基礎。由此可見，項目經理對于工程質量和創造效益至關重要。

　　 在項目管理過程中，項目經理的主要工作是：履行施工合同的主要內容，全面完成項目的工期、質量、造價等內容，做好項目變更簽證;確保施工項目安全生產，杜絕重大安全事故的發生;完成公司下達項目部的利潤指標、質量創優等指標，做好項目的二次經營。除此之外，項目經理的職責還有組建項目管理班子、重大事項決策，尤其是重大技術的決策等等。這些職能都是輔助項目經理完成質量和經濟效益的最核心職能。

　　 工程質量關系到國計民生，而項目的盈利與否關系到企業的生存和可持續發展。企業的制度設計如果不能圍繞這個主題，就會對企業的發展帶來不良影響，項目經理背負的這兩項責任對企業的發展舉足輕重。因此，只有企業將項目經理的職責認識到位，才能從頂層設計上制定激勵制度。在我國基礎投資建設快速增長階段，大多數企業由于施工任務飽滿，再加上行業監管對工程質量要求不高，企業還未遇到重大挫折，這就使得項目經理激勵機制誕生顯得不迫切。

　　 企業和社會對于項目經理的認識存在誤區。

　　 我們常常可以感覺到，一旦擔任了項目經理，人們的第一反應就是這個人有利可圖的日子到了。因為伴隨著項目經理這個職位而來的，就是項目經理擁有生產指揮權、人事權、財權、采購權和技術決策權。一個項目合同額幾千萬甚至上億元、數億元，一個項目經理可以支配的資源非常龐大，多少給自己留一點就很可觀，而人們往往看不到項目經理榮耀的背后肩負的責任和重擔。如果企業再制定有利于項目經理的制度，恐怕就難以服眾。而制定不利于項目經理的制度，無疑打擊整個項目部的情緒，項目管理各項指標就不好落實。左右為難，企業為了減少麻煩，就制定一些模棱兩可的規定，使項目經理的激勵約束形同虛設，長期的惡性循環，迫使一部分優秀、品德高尚的項目經理也開始將個人利益放在了企業利益之上。

　　 企業沒有較好地劃分企業、項目層、個人之間的利益分配。

　　 承攬施工項目主要依靠企業的資質、歷年施工的優良業績、企業的資金實力(或融資能力)和項目經理班子配備等，也就是承攬項目在企業層，而管理好項目、實現項目的質量和效益卻在項目層，要管好項目依靠項目經理。因此，企業是否準確劃分三者的利益，使得項目實施后企業能夠持續發展、項目部因為良好的管理得益，項目經理從而實現個人價值。而大多數企業既劃分不清三者的利益界限，對于項目是否盈利核算不清，最后都成了糊涂賬。企業在承攬項目時，投入了大量的人力、物力，項目實施后的利潤企業也應該分享。但由于項目的唯一性和復雜性，每個項目的盈利水平都不同，企業如何進行監管，并準確測算利潤水平，尤其是上繳企業的利潤比例至關重要。因此，準確核算項目的利潤水平、從而劃分企業層、項目部和項目經理的利益分成，是激勵機制的基礎和核心。

　　 施工項目周期長、過程監管難。

　　 施工項目生產周期長，一般一個項目工期都在一年以上，有些可能2-3年，對于滾動施工的房地產開發項目可能周期都在5-6年，結算周期長，有的項目竣工后2-3年可能都不一定完成結算，這就對考核項目是否盈利以及盈利水平帶來困擾。項目在施工過程中，材料采購成本如何控制、如何優化施組方案以減少勞動力使用成本等等，都需要進行監管才能對項目進行核算，經核算只有盈利才能進行再分配。這些都依賴企業管理水平的提升。

　　 綜上所述，對項目經理的激勵機制其實對企業的要求更高，不僅依靠項目經理的執業自律，更是對企業管理水平的考驗，也是對企業管理層智慧的考驗。

　　 項目經理激勵約束機制的構建

　　 施工企業生產組織的特點對激勵約束機制提出了五項基本要求，即：明確目標、充分授權、過程控制、量化考核、及時激勵。因此，項目經理的激勵也要圍繞這五項基本要求展開。建筑企業項目經理激勵約束機制的基本框架體系一般包括五個方面，即：目標管理、內部授權、業績考核、激勵方式、職業通道。

　　 依據項目的性質，設置不同的目標管理體系，充分發揮項目經理在企業實現戰略目標中的排頭兵作用。

　　 目標設置應具體且可接受，并能進行分解;目標與績效密切相關。一般企業都會通過向項目部下達利潤、工期、質量、安全、費用等指標，作為管理和考核項目的依據。雖然指標是目標管理體系的重要組成部分，但不能將指標等同于目標。在不同的環境和情況下，項目管理的主要目標(任務)是不同的。例如：在開拓一個新市場、新區域時，主要目標是確保履約，積累業績，而不是強調利潤;對于長期合作的大業主，過于追求利潤最大化，將損壞雙方的合作關系;對于創業績、創品牌的項目，企業不應過份強調“開源節流”，而應加大投入，確保在工程創優、科技進步等方面取得重要成果。因此，離開了目標談指標，將會導致項目部的目標與公司期望目標的不一致，進而損害企業的整體利益。因此，只有設置具體明確、可操作性強的目標，才能為激勵機制的考核奠定基礎。

　　 內部授權。在承包模式下，項目定位為利潤中心，企業較少參與項目生產經營，因此幾乎將所有權限都授予項目經理。在目標責任制模式下，企業參與項目生產經營，通常將分包選擇、材料采購、資金使用、人員獎懲等權限上移到總部層面。這時的項目應該定位為成本中心。實際上目標責任制模式是現在很多企業采用的方式，主要是為了發揮集中采購的優勢，以及資金集中管理帶來的集群效用，在降低材料采購費用、資金成本方面效果顯著，確實給企業給帶來了可觀效益。但遺憾的是，很多企業在集權的同時，仍然把具體的事務、責任壓給項目部，造成責任與權力不對等，由此產生一系列問題。實際上，無論采取哪種項目定位模式，都需要明確內部授權，使責任和權力對等才是關鍵所在。

　　 業績考核體系的確立。包括指標設定、考核程序、考核標準、考核方法等內容。其中重點是指標設定。目前，基于內外部的需求，企業參與項目生產經營的深度、廣度不斷加大，這是提升核心競爭能力的必由之路。但問題是，不少企業對項目下達的考核指標越來越多，內容越來越繁雜。所謂業績，是指重要的功勞和成果。對項目的業績考核，應該是對項目部功勞和成果的考核，而不應是對職能部門要求實現程度的考核。企業不能把要求當管理，把考核當管理，把業績考核變成“要求考核”。從強化管理的角度看，企業對項目提出更廣、更細的要求是必要的，但一定要區別對待目標類指標和考核類指標。通常，考核類指標只應包括：收入、利潤、業主滿意度、工程創優、科技創新、人才培養等。那么，其他目標類指標如何落實呢?在實踐中，可以對所有項目開展定期性(一般每季度一次)的全面檢查，監督項目對目標類指標的實現情況。檢查結果除了做正常應用(例如：公布大排名、表彰等)以外，還應與超額利潤獎、項目人員職級晉升等掛鉤。

　　 激勵約束方式。激勵方式包括：薪酬激勵、福利激勵、工作激勵、培訓激勵、參與管理、職業發展、帶薪休假、榮譽激勵、情感激勵、股權激勵等形式;約束方式包括：市場約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀律約束、輿論約束等形式。企業應根據自身情況，充分了解項目部的現實需求，有針對性地建立激勵約束機制，既對項目部有嚴格的約束，又有“以人為本”的激勵方法。

　　 職業發展通道。一個項目干得好壞，主要看項目班子特別是項目經理。但行業的現狀是：幾乎每家企業都缺少優秀的項目經理、項目總工和骨干人員。不少企業甚至為投標發愁，導致掛名現象十分普遍。究其原因，根源是項目經理缺少發展空間，優秀的項目經理紛紛轉入行政崗位。解決辦法是：按照專業線構建“寬幅式”的職業發展通道，通過正常的職級晉升，使項目經理能夠獲得與同級次行政崗位人員相同的薪酬和待遇。

　　 作者單位：中國新興(集團)總公司

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