性高湖久久久久久久久,av性爱在线播放,日本sm/羞辱/调教/捆绑

所在位置：首頁 > 一線風采 > 正文一線風采

創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，勇為創(chuàng)造精品

—山東三建阿曼薩拉拉項目建設(shè)紀實

發(fā)布日期：2015-04-10來源：中國電力建設(shè)集團編輯：靳明偉

[摘要]

　　2015 年1月12日阿曼薩拉拉“五拖二”445兆瓦燃氣蒸汽聯(lián)合循環(huán)機組工程榮獲2014年中國建設(shè)工程魯班獎(境外工程)。阿曼薩拉拉項目是山東三建進入阿曼電力市場的首個項目和阿曼國內(nèi)重點項目，也是公司在中東區(qū)域的第三個項目，自項目成立之初就備受關(guān)注。阿曼薩拉拉獨立水電聯(lián)合循環(huán)項目坐落于Mirbat鎮(zhèn)南部的懸崖上，位于阿拉伯海南部海岸，距離佐法爾省省會城市薩拉拉約25Km。該項目是有一個燃氣聯(lián)合循環(huán)電站和海水淡化廠項目組成，項目的燃氣蒸汽聯(lián)合循環(huán)機組，保證出力445MW，包括5臺6FA燃氣輪機及發(fā)電機、5臺臥式無再熱補燃雙壓余熱鍋爐、2臺凝汽式汽輪機及發(fā)電機組、一套出力為2841m3/h的海水淡化系統(tǒng)、場外道路和相關(guān)輔助設(shè)備。業(yè)主為新加坡勝科公司及阿曼投資公司，山東三建為EPC總承包商。該項目總工期為28個月，EPC合同總價7.16億美元。

　　為了打好阿曼薩拉拉這個開局項目，同時第三次演繹山東三建在中東市場完美的項目運作能力，在項目部成立之初就確定了“施工質(zhì)量滿足合同要求，工程整體質(zhì)量優(yōu)良，合格率100%，達到阿曼同類型機組先進水平，高標準達標投產(chǎn)，爭創(chuàng)魯班獎”的總體目標。同時，項目部嚴格踐行公司“四個一”工程建設(shè)理念即“建一個工程，樹一座豐碑，交一方朋友，拓一片市場”，牢固樹立問題導向，積極探索，創(chuàng)新原有管理模式，深抓項目現(xiàn)場管理、工程質(zhì)量管理、安全管理和文明施工，獲得了業(yè)主和當?shù)卣母叨日J可。在2014年度，榮獲“中國電力優(yōu)質(zhì)工程獎(境外)，同時，成為山東三建第二個獲得魯班獎的境外項目，完美呈現(xiàn)了中阿電力領(lǐng)域合作領(lǐng)域的開篇之作，一舉打響了SepcoIII品牌，傳播了SepcoIII在阿曼的美譽度，為公司在中東市場再建新功。

　　成績令人稱奇，同樣，成績也來之不易。取得如此巨大成績的背后是電建人巨大的艱辛和付出，是全體干部職工拼搏進取、敢破敢立、揮汗如雨、攻堅克難、鍥而不舍的集體結(jié)晶。宏偉的工程并非一蹴而就，其中的崎嶇坎坷只有深入施工一線的電建人體會深刻。正如夢想越偉大，實現(xiàn)夢想的阻力也就越大，前進中的曲折也會層出不窮。阿曼薩拉拉項目也是如此。但是，勤勞勇敢的電建人沒有在困難面前止步，反而以問題為導向，敢破敢立、善做善成，克服了一個又一個施工困難，形成了一向又一項經(jīng)營管理創(chuàng)新。

　　敢破敢立，開創(chuàng)分專題管理小組進行施工管理的新團隊模式

　　分專題管理小組的新模式，打破了傳統(tǒng)意義上按照土建、鍋爐、汽機、電氣、熱工等專業(yè)劃分的施工管理模式，成立了諸如消防組、地下溝管組、海洋組、水廠組、聯(lián)合循環(huán)組、吹管組、酸洗組、調(diào)試組等分專題進行管理的新團隊模式。分專題管理小組實行小組長負責制，小組長對系統(tǒng)全面負責，全面管理小組內(nèi)各項事務(wù);小組成員根據(jù)工程實際需要，從各個傳統(tǒng)的施工專業(yè)抽調(diào)相關(guān)人員獨立負責專題管理，最大程度減少了原來各專業(yè)間協(xié)調(diào)對接的繁瑣環(huán)節(jié)，消除管理死角，最大程度整合各類資源快速推進工程進展，全面提升工作效率。

　　阿曼薩拉拉項目自正式開工后，面臨這一系列可預(yù)見困難和不可預(yù)見風險，如工程前期設(shè)備圖紙滯后、分包商動員速度慢、季風氣候影響等外部不利因素，還有項目部內(nèi)部各專業(yè)交叉作業(yè)時存在對接效率緩慢和推諉扯皮現(xiàn)象，嚴重影響了正常施工進度，能否如期實現(xiàn)C0D1目標成為項目部面臨的最大考驗。

　　面對內(nèi)外交困的復雜形勢，項目部審時度勢、果斷決策、敢破敢立，打破專業(yè)間原有的施工模式，在C0D1成立了消防組、地下管溝組、海洋工程組，成立這三個專題管理小組的目的就是整合項目部優(yōu)勢資源，減少中間環(huán)節(jié)，好鋼用在刀刃上，提高工作效率，充分發(fā)揮整合優(yōu)勢，快速推進工程進展。

　　實踐是檢驗認識成功與否的唯一標準。經(jīng)過一段時間的實踐表明，各區(qū)域、系統(tǒng)施工進度緩慢的局面有了明顯改善，各類施工問題解決效率顯著提高，項目部應(yīng)對外部不可預(yù)控風險能力明顯增強，工程建設(shè)面貌煥然一新。項目部采用專題管理小組的大膽探索是科學正確的、成效顯著的。以地下溝管組為例，在不到5個月的時間里，在C0D1之前基本完成了全廠14余種地下管道的施工，創(chuàng)造了施工的奇跡;項目部#5燃機按期移交商業(yè)運行，開創(chuàng)了阿曼電力市場上第一個按照政府合同工期發(fā)電的記錄，圓滿完成了C0D1目標任務(wù)。

　　初試牛刀見成效，大刀闊斧繼續(xù)行。在消防組、地下管溝組、海洋工程組三個專題小組成功實踐后，項目部在C0D2階段成立了水廠、調(diào)試等專題小組，有效地保證了工程施工和調(diào)試運行工作的快速推進。尤其是成立調(diào)試組，全面參與到調(diào)試計劃編制、系統(tǒng)調(diào)試措施制定及調(diào)試過程管控工作中去，改變了過去以由調(diào)試單位牽著鼻子走的被動局面，大大改變了過去公司技術(shù)人員在調(diào)試運行工作中的地位與角色，使自身調(diào)試管控和解決實際問題能力持續(xù)提高。調(diào)試組不僅圓滿完成了調(diào)試運行任務(wù)，還為公司培養(yǎng)了一批調(diào)試運行人才，大大提升了公司調(diào)試運行能力。

　　在項目中后期，項目部就分專題管理小組的團隊管理模式進行了反思和總結(jié)。該模式在項目攻堅克難和工程順利推進過程中發(fā)揮了重要作用，該模式有別于公司傳統(tǒng)的某一專業(yè)或者專業(yè)突擊隊，而是按照每個專題項目的需要把相關(guān)專業(yè)的技術(shù)人員吸納進來，形成一個綜合小項目團隊。團隊管理上實行的小組長負責制度，賦予小組長全面負責系統(tǒng)的權(quán)責，提高了管理的針對性。團隊成員依據(jù)工程實際的開展狀況，從各個施工專業(yè)抽調(diào)相關(guān)人員獨立負責專題管理小組內(nèi)的相關(guān)工作，減少了原來各專業(yè)間協(xié)調(diào)對接的繁瑣環(huán)節(jié)，能夠最大程度規(guī)避管理死角，發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，最大化整合各類資源，集中優(yōu)勢力量快速推進工程建設(shè)。

　　國際標準，綠色施工，完善的管理體系保證精品質(zhì)量

　　項目伊始，項目部就建立了質(zhì)量、安全、環(huán)境等管理體系。超前完善創(chuàng)優(yōu)策劃，推行綠色施工，嚴格執(zhí)行強制性條文。質(zhì)量管理活動貫穿于項目的施工、調(diào)試、運行各環(huán)節(jié)，工程質(zhì)量始終處于可控、在控狀態(tài)。

　　建立健全完善的技術(shù)質(zhì)量保證體系。項目部依據(jù)合同的質(zhì)量要求，以公司質(zhì)保體系為基礎(chǔ)，結(jié)合ISO9001/ASME/AWS/API/IEC/NFPA等質(zhì)量標準，編制了適應(yīng)阿曼項目實際的質(zhì)量保證手冊和質(zhì)量控制計劃，編寫了適合項目部質(zhì)量管理的72個程序文件，范圍涵蓋了合同、物資、質(zhì)量、人力資源和分包商管理等多個方面。

　　完善項目部管理組織結(jié)構(gòu)。項目部大量聘請外籍質(zhì)量控制人員，并應(yīng)用國際先進質(zhì)量管理方法，實現(xiàn)質(zhì)量管理工作與國際接軌。項目部從各專業(yè)抽調(diào)具有豐富工作經(jīng)驗的技術(shù)人員擔任專職質(zhì)量控制工程師，確保現(xiàn)場各項質(zhì)量控制工作切實有效的實施。

　　加強制度化建設(shè)，實現(xiàn)施工驗收資料的國際化。為更好地使項目部質(zhì)量管理與國際接軌，項目部根據(jù)阿曼市場的特點，制定實施了一系列的管理制度和管理程序。如開工初期的圖紙管理，建立標準MDL(Master Document List)清單，實現(xiàn)圖紙、信函等控制與國際接軌。過程中的施工程序和檢查驗收管理，編制ITP和PROCEDURE,驗收全部使用RFI形式。竣工階段的資料管理，編制ECC(Erection Complete Certification)、CCC(Commissioning Complete Certification)文件管理。通過這些制度的編制，實現(xiàn)了更好地與國際接軌，提高了質(zhì)量控制的有效性。

　　推行國際廣泛認可的ECC管理方式，加強施工過程控制。ECC為國際上廣泛認可的管理方式。即在施工初期就確定所有ECC范圍和內(nèi)容，施工中按照確定好的ECC進行質(zhì)量驗收并記錄，最終形成完整的ECC文件。采用ECC文件管理可以系統(tǒng)的對現(xiàn)場施工進行過程監(jiān)督和質(zhì)量控制。阿曼水電聯(lián)合循環(huán)項目單位工程總計51項，完成驗收項目51項，合格率100%。分工驗收項目共26114項，汽機、鍋爐、電氣、熱工、土建、機械共涉及19574項，其他項目為檢測、物資、焊接、防腐等專業(yè)的驗收項目。分項工程最終合格驗收率達100%。A類控制項目共計19項，汽機、鍋爐、電氣、土建分別是10、4、2、3項，最終簽證數(shù)19項。工程竣工資料共508項移交業(yè)主。

　　因地制宜，對標歐美，全面提升HSE管理水平

　　阿曼市場屬于中高端市場，執(zhí)行歐美標準，各項管理要求嚴格，尤其是HSE管理方面更為突出。項目部在工程建設(shè)之初充分意識到HSE管理的重要性，并把此項工作作為重點課題，進行詳細調(diào)研分析，在此基礎(chǔ)上合理有效利用當?shù)刭Y源，采取“聯(lián)合業(yè)主、迎合政府、調(diào)動分包商”的策略，全面加強HSE管理過程控制，充分調(diào)動、發(fā)揮主觀能動性，提高現(xiàn)場的HSE執(zhí)行力，增強HSE管理的實效性。

　　在環(huán)境健康方面，為了有效應(yīng)對阿曼法律對環(huán)境的高要求、高標準，項目部積極學習、了解當?shù)卣h(huán)境安全管理規(guī)定，以政府環(huán)境管理規(guī)定為準繩，以業(yè)主要求為導向，努力配合政府及業(yè)主的安全管理行為，積極采取環(huán)境安全管理及環(huán)境破壞預(yù)防措施，保證項目部環(huán)境安全處于可控、在控狀態(tài)，以滿足當?shù)丨h(huán)境管理的高要求、高標準。

　　項目實施前，項目部對當?shù)丨h(huán)境安全管理信息匱乏。于是，項目部積極參考業(yè)主建議，聘請當?shù)嘏c政府環(huán)境部門關(guān)系密切的專業(yè)環(huán)境咨詢公司。在施工生產(chǎn)過程中，項目部實時聯(lián)系環(huán)境咨詢公司，掌握環(huán)境安全管理信息，并要求其常駐項目部，時刻了解項目動態(tài)，及時提出必要的環(huán)境管理措施及方案;遇到問題時，項目部咨詢環(huán)境公司后，環(huán)境咨詢公司為項目部出謀劃策，提出建議及處理方案，為項目部環(huán)境管理提供科學依據(jù)。

　　施工過程中，更加注意細節(jié)管控，把傳統(tǒng)習慣和當?shù)丨h(huán)境規(guī)定厘清，縮小說和做之間的巨大差距。因為一個很小的細節(jié)因素就有可能導致計劃無法按要求執(zhí)行。如項目之初，為了節(jié)約成本，項目部利用職工生活去化糞池的廢水進行生活區(qū)菜地灌溉，這在國內(nèi)是一件很平常的事情，甚至可以列為廢物利用的正面典型。但是，我們忽略了一條很重要的事實，這不是在中國而是在阿曼，不同的國家和地區(qū)不能用同樣的思維去考慮問題。在阿曼，所有的廢水都需要由政府制定的處理廠處理，當然，生活廢水也不例外，這件正面典型就成為了環(huán)境健康污染事件。這么細微的地方如果處理不當，則會影響整個項目的環(huán)境許可，進而影響到整個項目的執(zhí)行。在事實面前，項目部主動陳懇的承認了失誤，并與當?shù)毓芾聿块T和政府講述了兩國文化方面存在的差異。在項目部積極整改并加強溝通的前提下，取得了當?shù)丨h(huán)境管理部門的兩節(jié)，才使得項目得以順利推進。

　　同時，項目部深入研究環(huán)境影響評估報告，嚴格落實報告中提到的環(huán)境保護措施。根據(jù)報告內(nèi)容制定施工措施與方案，時刻保持施工生產(chǎn)實際與環(huán)境評估報告內(nèi)容相一致。爆破施工、土石方粉碎再利用、混凝土攪拌站建立與運行，海洋工程施工中環(huán)境評估報告牽涉海洋水質(zhì)、生態(tài)等環(huán)境問題，項目后期現(xiàn)場初始環(huán)境恢復等問題均牽涉其中，要求項目部仔細研究環(huán)境影響評估報告，按照評估報告內(nèi)容制定措施或方案并嚴格執(zhí)行。對于土建施工中難免出現(xiàn)的粉塵，項目部嚴格依照當?shù)卣h(huán)境要求，租賃水車對公共區(qū)域灑水降塵，灑水過程中一律使用清水，要求各分包商對所屬施工區(qū)域進行灑水降塵且每日不少于三次。同時，項目部高度重視現(xiàn)場、生活區(qū)、辦公區(qū)設(shè)置垃圾箱、垃圾筒等措施，將施工垃圾、生活垃圾集中放置，每日清理至垃圾集中存放區(qū)域;設(shè)置臨時廢水儲存罐或儲存池，生活廢水、施工廢水臨時集中存放。項目部聘請具有政府授權(quán)垃圾及污水處理資質(zhì)的專業(yè)處理公司，每日將垃圾、廢水外運進行無害化處理。另外，項目部對垃圾、污水處理的各項事務(wù)跟蹤記錄，確保垃圾及污水運至政府指定點，保存所聘用公司的處理資質(zhì)，垃圾及污水處理記錄和政府接收記錄等，隨時備政府部門檢查。在燃機進行性能測試階段，項目部聘請專業(yè)環(huán)境咨詢公司，對各燃氣機煙氣指標進行檢驗并形成檢驗報告，該報告最終順利通過政府環(huán)境部和電力部門驗收。

　　不僅僅是環(huán)境安全管理，在安全管理方面同樣不可忽視。在細節(jié)方面，項目施工過程中，施工現(xiàn)場經(jīng)常會碰到220V電源線破損的情況。通常情況下，使用防水絕緣膠帶按照規(guī)定要求進行包扎后繼續(xù)使用，這在國內(nèi)項目也是很常見的處理方式。但是，在阿曼項目現(xiàn)場如此操作是不允許的。按照歐美標準，電源線破損處必須斷掉并使用制式接頭進行連接。因為包扎雖有標準，但現(xiàn)場操作的是人不是機器，不同的接線員執(zhí)行起來水準不一，可能留有安全隱患，而使用制式接頭，可以最大限度避免這一隱患。這不僅是一種細節(jié)，也是一種全細節(jié)理念。

　　僅僅做好細節(jié)還遠遠不夠，作為合格的EPC總承包商，如何構(gòu)建能夠保障現(xiàn)場高效運轉(zhuǎn)管理體系是項目部必須解決的重大難題。對此，項目部梳理了過去實行的以罰代管、人情管理、企業(yè)文化管理，發(fā)現(xiàn)面對歐美標準的業(yè)主、中東地區(qū)的分包商，原有管理方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)場HSE管理的需求。為此，項目部結(jié)合以往項目執(zhí)行經(jīng)驗，進行了行之有效的探索，逐漸走出了一條全面實行HSE施工許可的管理之路。即再分包合同HSE管理的基礎(chǔ)上，實行單項HSE施工許可管理，將現(xiàn)場HSE管理前移到開工，將管理重心下移至各分包商、各單項施工的全過程。具體開來，就是講HSE施工許可管理制度貫穿至場平、土建、安裝、調(diào)試、運行、移交等各個工作周期，將HSE許可管理由動火作業(yè)、高空作業(yè)等高危作業(yè)面拓展到全部工作面，既包括不同時間段的縱向拓展，也包括不同時間段內(nèi)各工作面的橫向拓展。

　　同時，阿曼薩拉拉項目的HSE管理還包括目標管理、培訓管理、危險分析控制管理、應(yīng)急管理等各方面內(nèi)容。項目部充分認識到，只有各要素充分體現(xiàn)才能最終取得良好的管理效果。項目部在嚴格執(zhí)行平歐美標準面前，用三公司人的智慧，因地制宜，走出了一條既符合公司要求，又能全面符合歐美標準的管理之路。

　　事實也證明，在HSE管理工作方面，項目部的有效探索、積極創(chuàng)新，不斷完善了HSE管理體系，為項目的順利執(zhí)行打下了堅實基礎(chǔ)。自項目合同簽訂至項目正式商業(yè)運行期間，連續(xù)安全生產(chǎn)1756.86萬工時，無LTI事故，HSE管理水平獲得了當?shù)卣蜆I(yè)主的高度認可。

　　本土化戰(zhàn)略彰顯企業(yè)社會責任，提高工程分包管控管理水平

　　在本土化、國際化戰(zhàn)略實施方面，項目部除了在人力資源配置和分包商方面進行本土化、國際化的同時，還引入了知名的咨詢公司和代理公司，在商務(wù)管理、處理當?shù)卣P(guān)系、辦理各類許可和簽證等方面維護了公司的利益，同時也使得項目部員工學習并積累了先進的管理經(jīng)驗。

　　阿曼為了保障本國公民就業(yè)，規(guī)定在阿外國公司本地員工與外籍員工的比例為3:7。項目部結(jié)合公司本土化及國際化戰(zhàn)略的相關(guān)要求，在人力資源配置、工程分包、當?shù)刭Y源等本土化方面入手，迅速融入當?shù)丨h(huán)境，較好地落實了本土化政策，進一步提升了項目部的管理水平。

　　在人力資源配置方面，項目部按照部門和專業(yè)人員需求招聘阿曼員工，招聘崗位涵蓋HSE、商務(wù)部、物資部、綜合部等各個部門，既包括人力資源經(jīng)理這樣的高級別崗位，也包括PRO、司機等普通崗位。通過招聘阿曼當?shù)貑T工，既能保證項目部人員構(gòu)成符合阿曼當?shù)卣?guī)定比例，也能充分利用當?shù)厝耸煜ぎ數(shù)丨h(huán)境的優(yōu)勢快速處理相關(guān)問題。

　　在工程分包方面，現(xiàn)場施工均分包給當?shù)毓就瓿伞０⒙椖坎抗埠炇鹆?9個項目的分包，較好的保證了現(xiàn)場工程施工推進。其中，有三家從事施工的主力承包商，分別是Teejan(土建)、LTEM(安裝)、SCC(海洋管線)。工程施工高峰期，非主力承包商達到43家。

　　利用當?shù)刭Y源方面，項目部在對外關(guān)系的處理過程中，堅持以“當?shù)厝私鉀Q當?shù)厥?rdquo;的原則，充分利用當?shù)氐淖稍児尽⒋砉镜犬數(shù)刭Y源，憑借他們與當?shù)卣块T的融洽關(guān)系，高效地解決項目相關(guān)需求，減少了因外部因素而造成的工程延期，確保了項目運作過程中出現(xiàn)的公共關(guān)系問題得到妥善解決。

　　正確認識把握本土化政策，把本土化和合理使用國內(nèi)資源結(jié)合起來，發(fā)揮本土化政策的最大效能。阿曼項目的分包主體是當?shù)貛准逸^大的施工單位，同時項目部還從當?shù)卣衅噶艘慌虬牙瞎膰鴥?nèi)調(diào)入幾支外協(xié)退伍作為自己的隊伍，形成了以當?shù)胤职虨橹鳌⒆约宏犖闉檩o的施工格局。項目部采用這樣的做法初衷就是充分利用本土分包商優(yōu)勢的同時，不完全受制于當?shù)氐姆职剃犖椋瑫r能夠使當?shù)胤职膛c國內(nèi)對物形成競爭態(tài)勢，提高工作效率。事實證明，在項目前趕工期時，項目部自己的隊伍成為強有力的補充力量，保證了工程的有效銜接和快速推進;受國內(nèi)隊伍影響，當?shù)胤职痰墓ぷ餍屎凸ぷ鲬B(tài)度有了明顯改觀。

　　關(guān)鍵時刻顯擔當，鐵軍精神引領(lǐng)電建人攻堅克難

　　項目前期，設(shè)計問題是需要解決的首要困難。項目的國內(nèi)圖紙設(shè)計全部采用中國標準，而圖紙設(shè)計所需材料在當?shù)刭徺I卻只能按照國際標準采購，材料標準存在差異且業(yè)主要求嚴格按照圖紙采購。由于設(shè)計習慣和選用的材料造成的設(shè)計變更，成為項目前期工程推進的主要障礙，也稱為項目后續(xù)運作帶來了巨大阻力。根據(jù)阿曼當?shù)胤睿薪ㄖ锏脑O(shè)計圖紙必須經(jīng)由當?shù)赜匈Y質(zhì)的咨詢公司審核才能報相關(guān)政府部門審批。項目部果斷聘請了當?shù)匾患易稍児静⒀堊稍児緦徍巳藛T赴西安參與設(shè)計、指導。項目巧妙合理利用規(guī)則，成功緩解了設(shè)計偏差帶來的問題。

　　工程建設(shè)期間，在風景如畫的海灣地區(qū)，項目部時刻面臨著當?shù)貝毫拥臍夂驐l件。阿曼薩拉拉地區(qū)氣溫高且日照時間長，光照紫外線指數(shù)高，來自阿曼海的潮濕海上季風具有很強的腐蝕性。同時，經(jīng)常受強熱帶風暴的影響會出現(xiàn)颶風天氣并伴有沙塵暴、暴雨，惡劣的氣候?qū)﹄姎庠O(shè)備性能和安裝質(zhì)量產(chǎn)生很大的影響。針對當?shù)氐臍夂蛱攸c和設(shè)備的性能，項目部采取了常規(guī)措施和特殊措施相結(jié)合的方式來保證施工進度、施工質(zhì)量。在日常工作中，提高職工的風險意識，凡事都從小事做起、從自身做起，日常工作中就提前考慮以預(yù)防各種因素可能對單項施工的影響，不至于一旦出現(xiàn)突發(fā)事件而手忙腳亂。在施工中，項目部所在地區(qū)遭受了當?shù)匚迨暌挥龅拇笥辏┕がF(xiàn)場成為一片汪洋。項目部職工在安全條件允許的情況下，充分發(fā)揚“主動、擔當、執(zhí)著”的鐵軍精神，冒風頂雨搶進度，為保證項目按期完成奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　為有效推動各個建筑物、系統(tǒng)工程和黃鉆也施工進度，項目部經(jīng)常利用晚上時間組織各專業(yè)或者個別專業(yè)一起編制各類專題計劃，梳理影響工程進展的因素，完成計劃編制工作后項目部定期跟蹤檢查現(xiàn)場進度，對于滯后的項目及時從勞力、設(shè)備材料、設(shè)計、業(yè)主、施工組織等方面進行分析并提醒，本著“大事連軸轉(zhuǎn)，小事不過夜”的原則，及時協(xié)調(diào)解決各類影響工程進展的問題，有效保證了工程進度。

　　對標GE，總結(jié)經(jīng)驗與收獲

　　在于國際知名大公司合作過程中，項目部發(fā)現(xiàn)GE作為一個歷史悠久的企業(yè)，擁有完善的質(zhì)保體系。GE的質(zhì)保工作，無論是處理速還是處理方式都得到了業(yè)主的好評。集中體現(xiàn)在：

　　GE質(zhì)保反應(yīng)速度。事實上，GE對于質(zhì)保問題反饋的速度并不是讓人很信服，但是對于影響機組運行并且沒有配件等重大問題，GE處理的速度非常快，基本上24小時內(nèi)就可以將處理方案反饋業(yè)主并快速低采購備件，將業(yè)主的損失降到最低。完善的質(zhì)保體系能夠使GE各個部門按部就班而且高效的處理問題，同時也體現(xiàn)了GE與其他分包商建立了良好的合作關(guān)系，能夠快速地完成備件采購等問題。

　　GE質(zhì)保的作用。質(zhì)保是對GE產(chǎn)品信譽的再次提升。GE對于設(shè)備損壞處理方案通常能讓業(yè)主感受到GE的誠意和責任感。如IWPP項目3#燃機進行例行檢修的過程中發(fā)現(xiàn)個別進氣濾網(wǎng)出現(xiàn)破損，業(yè)主立即檢查了其他機組，發(fā)現(xiàn)其他機組也出現(xiàn)了同樣的問題。GE本來只提供了10個備用濾網(wǎng)用于更換3#燃機的濾網(wǎng)。在得到這個消息后，立即對業(yè)主承諾提供全部5臺燃機的濾網(wǎng)共計640個，這使業(yè)主對于GE產(chǎn)品更加信賴。這個事實告訴我們質(zhì)保不是掃尾，質(zhì)保更不是單純的責任劃分，而是對工程質(zhì)量和公司形象的一種保證。正如我們的企業(yè)文化中的“建一個工程，樹一座豐碑，交一方朋友，拓一片市場”的承諾，優(yōu)秀的質(zhì)保不僅使企業(yè)可以得到業(yè)主的信任，更可以讓企業(yè)信譽得到提高，從而有利于企業(yè)的市場發(fā)展。

　　總結(jié)外國企業(yè)優(yōu)秀做法的同時，通過阿曼薩拉拉項目也有效的帶動了中國機電產(chǎn)品走向世界，提升了中國產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。在中國企業(yè)品牌建設(shè)方面，項目按期高標準移交商業(yè)運行，創(chuàng)造了阿曼電力市場第一個按照政府合同工期發(fā)電的記錄，項目的管理能力、施工水平和合同履約能力得到了業(yè)主和當?shù)卣母叨仍u價，打響了山東三建的企業(yè)品牌，為中國企業(yè)贏得了良好的信譽和形象。工程的高質(zhì)量建成、穩(wěn)定運行投產(chǎn)受到項目業(yè)主、中國駐阿曼使領(lǐng)館、當?shù)卣母叨仍u價，阿曼國家能源部長、國家水電公司總裁等政企高層多次到訪，是公司品牌得到進一步傳播，在當?shù)亟⒘松綎|三建“有實力、負責任”國際優(yōu)秀EPC總承包商的良好企業(yè)形象，為拓展阿曼市場樹立了良好口碑。

　　目前，阿曼薩拉拉項目部已累計發(fā)電56.4億千瓦時，有效緩解了阿曼佐法爾省的用電危機和用水嚴重短缺的現(xiàn)狀，為當?shù)毓I(yè)發(fā)展、未來能源開發(fā)、經(jīng)濟的發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。