av在线天堂网,东京乱伦精品,久久精品国产欧美一区二区,极品尤物一区二区三区

十分有幸參加到了本次項目模擬股份制案例報告會。三家單位在案例報告會中現身說法，從各自的實際出發，談管理經驗、操作環節和競爭優勢。給與會人員都打開了思路，指明了探索方向。很早就有耳聞過有建筑企業通過實行模擬股份制獲得了競爭優勢，找到了破解企業低效的模式和企業發展可靠路徑。特別是在當前市場中存在的不確定因素增多，困難加大的背景之下，我們必須有耐心、有信心做好內部管理工作的各項準備，夯實基礎，找準機會，獲取市場競爭優勢。

此次交流會將具有行業代表性的國有及民營企業面對面地組織在一起，充分交流、資源共享、互通有無，既深刻分析了阻礙行業發展的問題，又探討行業發展趨勢，積極發現潛在機會，明確了不同企業的不同發展目標與發展訴求，讓參加交流活動的各個企業形成了打破傳統觀念、開展合作、互惠互利、長期共贏的統一認識。衷心希望主辦方能夠多次舉辦此種形式的活動，也希望不同體制、不同行業的企業更多地參與其中。

項目模擬股份制的做法主要如下：

一是實行以利潤指標為核心的經濟責任制考核，公司實施項目模擬股份制，由企業向項目管理團隊下達利潤目標、質量目標、安全目標、工期目標等責任目標，項目團隊按照授權管理項目，企業主要按照利潤目標完成情況對項目團隊進行超額利潤分成。

二是實行項目經理負責制，保證項目團隊組織建設完善，項目團隊職責分工明確，項目管理的公開和透明。

三是建立健全配套的管理制度，使模擬股份制項目運營有規可依有章可循，對模擬股份制項目的經營決策、施工管理等進行巡視、監督、審計，規范其經營行為，實現透明管理，陽光操作，規范運營。

另外，在確定股權配置，強化股權管理，兌現考核和股權分紅方面都有各自不同的做法。

企業引入項目模擬股份制的思考

任何一項新的管理理論和管理模式引入企業都要與企業的實際情況相結合。項目模擬股份制是開展管理創新，推動精細化管理，提升業主、企業和員工滿意度的好模式，但它不是萬能鑰匙，不可能解決企業管理的所有問題。由于不同企業的體制、外部條件和具體情況都不盡相同，推行項目模擬股份制的做法、程序、力度等等也不可能相同。因此企業推行項目模擬股份制必修審慎分析適用條件，只有結合企業內外部條件，因地制宜的制訂適合本企業的實施方案和細則，才能找到一條符合企業實際的項目模擬股份制的路子。同時，推行項目模擬股份制是一把手工程，它考驗著企業決策者的膽略和智慧。

建立健全相關配套制度、加強項目的基礎管理工作。項目模擬股份制是一個系統工程，必須建立健全相關配套制度： （1） 項目獨立核算制度，加強項目成本計劃的分析制訂，從源頭上做好控制管理； （2） 材料市場化運作機制，材料采購權回歸項目，實行材料采購價格雙重控制制度； （3） 項目部用人權，人員選用、工資待遇及勞務隊伍的選擇有項目決定； （4） 過程審核制度，規范項目成本過程管理及結算，強化項目成本的動態分析控制，對項目效益實行過程監控； （5） 培訓制度，提升項目管理人員的能力； （6） 完善企業文化體系建設，增強向心力、凝聚力、戰斗力。

推行和強化項目標準化、精細化、專業化管理。實施項目模擬股份制，不是放松對項目的過程管理，恰恰相反，要不斷追求項目的標準化、精細化、專業化管理。

推行“項目模擬股份制”要注意的幾個問題

（1）“資本”與“勞動”的關系（資本是隱性的，勞動是顯性的）； （2）“外圓”與“內方”的關系：外部的公平性、環境都是無法保證的，這就要求我們一定要解決內部的公平性問題。把外部的不公平、偶然性化解成內部的公平公正； （3）“效率”與“公平”的關系：（效率優先、注重公平）； （4）“必須”與“自愿”的關系：崗位安排與自愿選擇； （5）“即時激勵”與“長期激勵”的關系 （6）“企業法人主體”與“項目責任主體”的關系

目前，世界經濟的不景氣，給我國帶來比較大的影響。部分行業產能過剩，經濟下行壓力仍然較大，對我們建筑施工企業來講，現在的狀態不是一、二年能解決，要有個長期的準備。這給我們施工企業改型升級帶來了時間和空間，也是一種機遇。在當前的經濟形勢下，做為建筑施工企業應該關注什么呢？與會的中國建筑股份有限公司總經濟師魯貴卿講的非常好：內涵式的發展比外延式的發展更重要，外部環境不是關注的焦點，內部才是重點?！按蜩F還需自身硬”。

項目模擬股份制也不是萬能的。項目模擬股份制在分配端進行了改革只是改變了生產關系的要素，而對于決定企業最終發展能力的生產力問題卻沒有解決，而這也必將會成為企業長期發展過程中的制約因素。施工企業處于產業鏈中下游且競爭激烈，長期處于市場弱勢地位，如果企業的生產力得不到提高，管理水平得不到質的改善，則企業業務模式的創新轉型更將無從談起。

項目模擬股份制的重點是項目經理負責制，企業將權力下放給項目，而這必然會弱化企業總部對資源的統一調配，不利于集約化管理，不利于提升企業的核心競爭力。

不可否認，項目模擬股份制進一步完善了目前施工項目管理中的激勵機制，充分發揮了全體項目人員工作的主動性和創造性，使原來的項目實施人員由被動地接受管理轉變為主動地為項目為企業創造效益。但是不一定就是適應所有企業的，企業的管理模式關鍵是使公司、項目經理、員工的責、權、利實現平衡，有效地發揮各個角色的積極性。另外還需建立有效的績效考核體系優化項目管理流程，提升項目管理水平，提升項目盈利水平，發揮多項目的協同效應，提升規模效應，建立核心競爭力，加快企業業務模式的創新轉型。

通過這次研討會感觸較深，在當期建筑行業市場環境下，企業都在著手企業品牌的建設，通過現場要市場，項目的好壞反應企業綜合實力及形象，所以在對項目的管理上，企業得從項目機制著手，項目模擬股份制的實施剛好能幫助企業解決項目管理的難題。

從為“老板打工轉為自己打工”，讓項目管理人員充分發揮“主人翁”的精神，充分調動員工的積極性，讓員工在為企業創造更大效益的同時，更好地實現個人的價值，實現企業、項目共同管理、共擔風險、共享收益，既加強風險防范責任，又提高內部項目合同管理質量，從以往粗放式管理轉向精細化管理起著積極的作用。

雙樓集團與南通二建九公司同屬于民營企業，秦建秋董事長所演講的《項目模擬股份制》與我公司目前的《項目內部效益承包制》有相似之處同時也有不同點，所以對其演講的管理創新頗為關注。針對我提出的如“項目股本金繳納的對象與兌現時間”、“項目部與直管部門分配的關系”、“模擬成本預控書”的編制內容、“工程質保金的提留與維修”等問題，秦建秋董事長都一一作出了詳盡的回答，對優化我公司《項目內部效益承包制》的管控借鑒有加，在參照南通二建的管理模式上，結合我公司的管理現狀，積極實施優化改革，提升雙樓集團優化管理平臺，為每個員工的家庭幸福生活、為雙樓集團的經濟效益與社會效益，為國家的繁榮昌盛作出貢獻。真正實現“個人夢”“雙樓夢”“中國夢”。

中施企協和《施工企業管理》雜志社是一個有行業發展責任、有深度視角的團隊，他們的課題緊扣行業發展動向，他們關注企業關心的核心問題。這次參加項目模擬股份研討會，對這方面的感受更深刻了。

這次研討會，讓我更深入了解行業的現狀、各優秀企業在機制推動和精細化管理的發展狀況，學習行業內優秀企業的做法。深刻體會到：模擬股份制是企業提升各級積極性的一種機制，施工企業始終遵循法人負責制、項目經理責任制的原則。期待協會和雜志社能繼續有責任、有深度的開展工作，助推我們行業的發展。

項目模擬股份制是機制層面的改革與創新，以“超額利潤分成”為核心的分配制度。將項目管理由項目經理一人制轉變成以股份團體責任制為主體的管理，實現了崗位責權利的統一、推動了管理上的創新。項目模擬股份制的實施取得了良好的效果，解決了激勵約束的問題，為項目獲得高利潤、企業保持市場競爭力提供了有力的支撐。但是對一個企業管理只解決激勵約束的問題還遠遠不夠，他不能完全提升一個項目部和企業的整體項目管理水平。在市場大環境下，做為施工企業在建筑市場要在努力提高自己企業的核心競爭力上下功夫，企業不但要多樣化而且要專業化，形成獨特的有差異的競爭能力。

三家企業體制不同、經營理念不同、管控模式不同、但以項目為實施載體、以績效考核為特征、以效益利潤分紅為驅動力的模擬股份形式殊途同歸，具有一定的借鑒意義。協會抓住了施工企業的熱點，為企業搭橋引路，非常好，希望協會今后多組織這樣的受企業歡迎并積極主動參與的活動。

模擬股份制實質是經濟責任制--項目承包制--模擬股份制的演變，根本是項目利潤、效益分配的再重組。將個人責、權利與企業相互統一，利益與風險緊密掛鉤，確保了企業和項目雙重收益最大化，驅動了參與人員的責任意識和工作主動性，對項目所實現的超額利潤進行分成，從而調動項目團隊的積極性，提高項目效益，實現多贏，它較好地解決了項目團隊的激勵約束問題，雖然它還屬于機制層面的一種創新，在“法人”與“項目責任主體”、在“效率”與“公平”、在股權的設定及國有企業效益的再分配等多方面從法律的角度還值得進一步探討和研究，但就目前我們國家現有體制機制情況下的施工企業來講都有比較好的借鑒意義。

作為與會者，我們認為會議辦得很好，很有特色，特別是在建筑行業新常態下，建筑業面臨的內外環境經濟下行，行業深化改革的情況下，抓住了施工企業所關注的項目精細化管理和項目模擬股份制實施中存在難點、重點、焦點問題。會議案例典型且具有代表性，有國有企業、民營企業、國有轉制民營企業，可供全行業借鑒吸收。

不同市場不同性質企業的項目模擬股份制。項目管理就是管理模式和管控技術的有機結合。行業不同，管理模式和管控技術也不同。中建建筑在項目管理實踐中總結國際集約化管理理念后而獨創的項目直營管理模式—“法人管項目”就是對項目管理模式的創新貢獻。這使得項目真正意義上的降本增效變得可行，各種資源的集約化經營大大地提升了項目的管理創效水平。南通二建在項目管理實踐中引入“公司股份制”的管理理念，把公司的部分管理權限下移至項目管理層面，獨創性地提出了“項目模擬股份制”的管理概念，極大地解放了生產力中的核心要素—人的主觀能動性。使得項目和個人的利益有效地結合和捆綁在一起，使得員工和企業由雇傭關系轉變為相對平等的合作共贏關系。這是對項目管理模式的有益探索和創新貢獻，人的自私自愿性得到了極大程度的釋放。其實，無論是項目管理權限的上移或是下移，核心問題還是要解決生產力的創效問題，即如何通過精細化管理進一步壓縮管理成本，提質增效。片面地認為“一股就靈”、“一集就降”那是不科學的，也是不切實際的。任何管理模式和管控技術都有其先進性和局限性，都要隨著工程的實踐不斷與時俱進。

“項目模擬股份制”也概莫能外。“法人管項目”也好，“項目模擬股份制”也罷，他們都是脫胎于房建市場，實踐于房建項目。平心而論，房建市場是各建筑專業市場中最成熟的市場，也是專業化程度最高、細分程度最高的領域。與房建市場比，鐵路、公路、市政、水利水電等市場特點則明顯不同，以鐵路項目為例，明顯的項目特點是施工戰線長、標段投資規模大、開放程度高、設計變更量大、征拆周期長、工期長、不確定因素多等等。這些特點無疑決定著“項目模擬股份制”推行過程可能遇到的具體難題。

項目模擬股權設置。對于一般房建項目而言，由于項目總投資額度較小，無論是采用基礎利潤的10%配置項目股權，還是按照不低于總建筑面積15元/m2或不低于中標價的2%繳納風險抵押金，項目股權總量并不是很多，項目部主要管理人員大體都能承受。但如果放到鐵路、公路市場，動則5億、10億，幾十億以上的項目，那么股東們所能繳納的股權總額（或風險抵押金）微乎其微，根本無法達到項目模擬股本金的比例要求或根本無法通過風險抵押金的繳納覆蓋項目的巨大經營風險。

對策建議：針對項目專業特點的不同，依據項目總投資額的大小劃分不同區段，按區段收取不同比例的股本金或風險抵押金。如果項目規模較大且下設工區或項目分部的，可以直接把項目責任成本分解至分部或工區，同樣按比例配置股權至分部或工區。

過程考核兌現。房建項目工期較短，一般不會超過兩年，所以完全可以通過完工驗收后一次性兌現項目超利分紅。而公路項目工期一般在三年左右，鐵路項目工期一般在三至五年，如果也按照完工驗收后兌現股金分紅，那么由于兌現的滯后性影響員工的積極性，使“模擬股份制”的初衷大打折扣，起不到應有的驅動力。

對策建議：針對工期較長（指工期大于等于兩年的）的工程項目，實行“532”的超利股金分紅模式，即項目實施過程中按年度進行經濟運行考核，當年實現公司下達本年度基礎利潤指標并有超額利潤時（經公司內部審計考核確認），可以兌現預計項目超利部分分配額的50%；工程竣工并經驗收合格，經經濟管理部門進行經濟考核并經公司內部審計考核確認，項目實現公司基礎利潤指標并有超額利潤時，可以兌現預計項目超利部分分配額的30%，累計兌現不超過項目超利部分分配額的80%；項目結算完成、項目債權債務全部歸零后，并經公司經濟管理部與審計部審計考核確認，依據實際結算調整兌現金額，最終兌現項目超利部分分配額的20%。

責任成本指標的下達與調整。對于成熟的房建項目市場而言，設計變更量不是很大，在前期策劃階段完全可以預估到位。但對于大型的鐵路、公路等高技術含量的項目，不可測因素較多，設計變更量往往很大，不可能在前期策劃階段完全鎖定項目成本。故而，房建項目下達責任成本指標時，預留3%的風險包干點，基本可以覆蓋整個項目的管理風險。但鐵路、公路項目則不然，需要在過程中作一定的政策性調整。

對策建議：對于不同行業、不同專業的工程項目，可以根據具體情況具體對待風險包干費的預留比例。對于項目風險較小且工期短的項目，適當加大風險包干的比例，例如3%，實施過程再不做出任何調整；對于項目風險較大且工期較長的項目，適當縮小風險包干的比例，例如1%，每年度根據設定的原則只要滿足條件時實時調整一次責任成本指標，以期下達指標的公平公正性。

公司績效工資的分配模式。雖然項目部施行“模擬股份制”后公司的部分管理權限下移至項目部，項目一定程度上實現了公司模擬化運營管理，但畢竟項目部的業務范圍單一具體，不能與公司同年而語。公司作為大后臺，人才薈萃，技術雄厚，管理資源豐富，在項目的技術指導和管理服務方面扮演著不可替代的角色。如何平衡好公司與項目部的利益分配機制，充分調動全員的工作積極性，顯得尤為重要。民營機制的企業，通過公司股權制管理實現公司收益分紅，不存在這個問題。但對于國有企業或者國有控股企業，就存在利益二次分配的問題。

對策建議：對于國有企業或者國有控股企業，公司一般是二級或三級管理，但無論是幾級管理，利益分配的基本機制應該是一致的。公司機關年度績效考核獎的獎勵基數應該是本年度公司所有在建項目所創造的上交公司超利部分的10-15%，此比例之所以是一個區間范圍，目的是要大體平衡公司與項目的分配比例，達到內部互動，共同發展的目的。

過程管控的重要性?！澳M股份制”只是一種激發全員生產積極性、創造性的手段，并不能代替具體管理方法和措施。要想實現項目全面完美履約，兌現對業主和社會的承諾，達到項目創效創譽的目的，離開對項目的精益化、標準化、專業化過程管控是萬萬不行的。

對策建議：項目前期管理，注重對項目的針對性前期策劃，對于長期跟蹤的項目，可把項目前期策劃放在標前進行策劃，策劃是全方位的策劃，涵蓋工期、安全、質量、環保、成本、資金、物資設備等等所有方面，策劃完成后形成項目前期策劃書，策劃的目的要達成對項目方案、成本的雙預控。策劃后，公司要對項目下達責任成本預算書，要與項目簽訂《項目管理目標責任書》。項目招標采購管理，項目上場后，要對主要的大宗原材料、主要的勞務分包隊實施市場競標采購管理。項目過程管理，要注重對項目月、季度的經濟運行分析與考核，對于出現管理目標偏離的，及時采取措施糾偏導正。加強項目合同管理，實現合同簽訂與末次結算的兩級審批制，有效防止效益的跑冒滴漏。

總之，“項目模擬股份制”是項目管理模式和管理手段的一種創新，極大地釋放了全體員工的生產積極性和創造性，是值得推廣和大面積應用的一種管理模式。只要能把這種管理模式與項目精細化、標準化、專業化、信息化管理有機的結合起來，就一定能夠推動行業管理水平的整體提升。

項目模擬股份制的試行推廣，為施工項目經營管理從承包責任制到目標管理責任制之后的路徑選擇，提供了具有指向性、指導性、借鑒性的模式，也是必行之舉。對于老牌的國有企業而言，固有的利益格局、僵化的體制藩籬、慣性的保守的思想和思維方式，以及求安畏難的心理，會給項目模擬股份制的推行設置重重障礙。試點項目的選擇是關鍵，領導者的決心和魄力也是關鍵。

項目模擬股份制的最大可取價值，在于它觸及到了施工建筑企業中，特別是作為效益生成源的施工項目，在經營管理中遭遇的瓶頸和膠著點：激勵約束問題。實現了企業效益創造和員工價值實現的同步增長、還有一個延伸意義，就是將帶來項目管理在組織形式、管控方式、資源配置模式、核算方法、分配機制等方面的機制創新。

項目模擬股份制運行為當前建筑施工企業改革分配機制、激發自身動力、提高經濟效益提供了新的思路和途徑。此次會議發言的三家單位根據自身不同特點、從不同視角對項目模擬股份制進行了詳細而務實的解讀，非常值得參加會議的眾多建筑施工企業學習和借鑒。協會充分考慮各單位的實際需求，準確把握行業發展脈絡，切實站在會員單位的角度選取研討課題，讓與會單位受益匪淺。

他山之石，可以攻玉。有幸參加了項目模擬股份制典型案例經驗及實施重難點研討會，受益良多。首先，從制度的設計上，要充分考慮調動員工的積極性，提升參與度與責任感；其次，從制度的執行上，要重視過程管理，嚴抓落實與對標，提升精細化管理水平；最后，要營造良好的企業文化氛圍，凝心聚力，真抓實干，言必信、行必果，實現共贏。

在經濟下行壓力下，建筑施工企業面臨著轉型發展、結構調整和優化管理等諸多難題，當外部市場競爭機制日趨健全的情況下，建筑施工企業更需要的是從內在的體制機制的變革上實現突破，從而獲得持續發展的活力和動力。此次《施工企業管理》雜志社舉辦的“項目模擬股份制”典型案例經驗及實施重難點研討會恰如“雪中送炭”，我相信與會企業都收獲頗豐，大勢下，唯有盡早下決心“悟道優術”，方能贏得持續發展。

胡蘿卜加大棒的管理藝術。雖然三家單位做法不同，但總體思路都是：確定基礎利潤→超額利潤由公司和項目部按比例分配→項目部分紅按股份分配給相關人員。

關于項目模擬股份制的核心。項目模擬股份制對建筑施工企業來說，相當于小崗村的分田到戶、家庭承包聯產，變調動項目經理一個人的積極性為調動全體人員的積極性，把公家的買賣變成個人的買賣。其實質，是責權利的統一。

關于員工積極性的調動。項目經理的積極性如果得不到充分調動，那么全員積極性的調動更難實現。假設兌現不到位，完成經營指標但得不到應有兌現，則會出現權利大、責任大、利益小的現象，產生干多干少一個樣，干好干孬一個樣的心理，要么以權謀利，謀求灰色黑色收入，要么規避責任，不求有功但求無過，能掙個預付工資和安全抵押就行，長此以往，經營指標無法完成，經營效益無法提升，更加拿不到兌現，責權利更加失衡，進一步加劇瀆職、腐敗等問題，從而陷入惡性循環。

關于胡蘿卜加大棒。三家單位有個共同特點：一方面，在制定基礎利潤時，給項目部設置一個踮起腳尖就能夠得著目標，給項目部一定利潤空間；另一方面，在內部價格公示、勞務招標、成本管控、過程審計、民主監督等方面，又設置了諸多監管措施。充分體現了胡蘿卜加大棒的管理藝術。

關于體制。三家單位中，南通二建九公司模擬股份制開展效果最好；河北建設沿用了班子抵押兌現思路，但管理方式較為靈活；云南二建的模擬股份制和我處的經營抵押兌現方式基本相同。通過對比可以發現，民營企業在體制上具有先天優勢。

額外收獲

本次研討會最后做點評的中建總公司總經濟師，曾任中建五局董事長，在任期間提出的管理方圓圖，對理解一次經營、二次經營、三次經營有較好的指導意義。

這次會在開始引題上應該站在國家戰略的高度以及社會發展必然趨勢（包括：促進社會進步、共同富裕、共產主義等）上介紹“項目股份制”的重要性和迫切性，不能只單一的從目前的經濟形勢和企業管理方面闡述，這樣降低了會議的社會影響力。只有提高到一定的高度上才能被引起重視，會議的性質地位才能達到一定的高度，才能是一次與時俱進的盛會，是一次成功經驗交流分享的盛會，是一次推動中國建筑業行業改革與發展的關鍵性盛會，是促進共同富裕實現小康社會目標的行業標志性盛會。（建筑行業的遵義會議）。另外在媒體宣傳上應該再加強一下，應該讓普通人都知道，了解，形成由群眾促使，企業自身發展需要兩條腿走路的模式，才能讓“項目模擬股份制”更快更好的得到發展，（我們協會是橋梁紐帶）。

改革的成功絕不會只因為“而今從頭越”的雄心和豪邁，企業更加迫切需要的是掌握科學的方法論和高效的管理模式。通過領會各位專家系統全面、深入淺出的經驗分享，使我們較為深刻的掌握了“項目模擬股份制”這種管理效益提升行之有效的關鍵路徑和工具，相信通過我們結合企業實際的不斷推進和持續優化，其一定會在我們公司開花結果，在公司邁向更高成功的征程中，發揮其不可替代的推動作用。

“項目模擬股份制”的核心是以經濟責任制的落實來解決項目組織運行方式和項目管理者乃至全部參與者崗位責任心和管理積極性的問題。以模擬股權實現“責權利”的分配，借助于完善的制度體系和管理標準流程，創建“項目是我的，我對經營成果負責”這樣一個激勵過程和管理環境，使參與項目管理實施的全員成了利益共同體，是“項目模擬股份制”的精髓所在。但“項目模擬股份制”的實施要針對企業的不同特點，國企、民企、私企，環境不同、體量不一、體制機制差異明顯，不能盲目照搬，也不能搞“一刀切”。

項目模擬股份制的核心是項目效益的重新分配，項目團隊通過參股來分享利潤分紅的方式從公司的員工轉變為項目的“老板”，激發了員工的工作積極性和創造性，提高了公司管理制度的執行效率。

對于項目經理承包制的企業來說，推行項目模擬股份制首先要明確轉型的決心，不能因為推行初期個別股份制項目的困難而回到承包制，企業轉型不可能一蹴而就；其次，股份制項目數量要形成一定的規模，在人員調配、材料周轉等方面形成規模效應。

項目模擬股份制之所以受員工歡迎，預設條件是要求項目盈利才能獲得分紅，因此項目的成本管理能力成為模擬股份制項目成敗的關鍵。在解決成本管理問題基礎上，推行實施項目模擬股份制，企業還需做好以下幾個方面。

企業文化的建設。培養由少數人賺錢轉變為員工共同富裕的企業文化氛圍，通過樹立標桿項目，實現分紅的“典型示范”作用，提高員工參與模擬股份制項目的積極性，加強員工對企業的歸屬感和認同感。

核心團隊的選擇。項目經理、執行經理、生產經理、商務經理、技術負責人等核心團隊是項目順利實施的關鍵，可通過競聘、面試、答辯等方式選擇崗位能力強、對公司忠誠度高、品德較好的團隊成員。

過程的階段性考核。項目從開工建設到結算完成的考核周期一般在4~5年以上，項目分紅的難以實現將影響到員工的積極性，做好過程的階段性考核將起到更好的激勵作用。

授權和分權。為防止項目經理或項目團隊的權力過大造成的腐敗現象，公司和項目部之間應做好授權和分權，做到權責利相統一，決策信息的公開、透明，有效形成項目內部的民主監督，加大腐敗成本。

企業的支撐和服務。項目部能力、資源有限，企業應在集中采購、合同簽訂、成本管理、技術支撐、資金管控、績效考核等方面做好對項目部的服務和支撐。

南通二建“項目模擬股份制”的實質是：通過超額利潤分紅---提高項目管理骨干積極性---提高效率---提高效益。與傳統的“項目經理承包制”相比，其通過項目股權的形式，承包的主體從項目經理一人變為項目管理骨干多人，承包主體從項目經理延伸到項目管理團隊。

南通二建“項目模擬股份制”的優點和存在的弊端如下。

項目模擬股份制的優點

南通二建項目模擬股份制有效平衡公司與項目部的利益，達到公司與項目部的共贏。與單純的項目經理承包制相比，股份化項目部通過分紅機制有效激勵項目管理骨干，從而有效提升管理質量，達到提升項目利潤的目的。項目部利潤提升的同時，公司在各個項目上目標利潤的實現風險降低，公司整體經營水平和盈利能力得到提升，公司和項目部的整體實力和核心競爭力得到加強，從而實現共贏。

項目模擬股份制賦予項目管理班子分紅的權利，有效激勵了項目管理班子的積極性。項目管理班子作為項目股東直接參與分紅，項目的管理效益與項目班子成員的經濟效益捆綁在一起，有效地激發了項目班子成員積極性，而且項目班子成員必須抱團工作才能利益最大化，有效提升了項目部的凝聚力、向心力。項目部經營權與管理權的有效落實，使決策的時效性、質量得到有效提升，項目班子成員的成就感增強，工作更具積極性。

項目模擬股份制為項目管理骨干提供了展示才能的平臺，有效地提升了項目管理骨干歸屬感。項目管理骨干作為項目股東參與項目管理，個人利益直接與項目效益掛鉤，提升了項目管理骨干的主人翁精神，項目管理骨干把企業當作自己展現才華、實現抱負、追求人生價值的一個大舞臺，有效地激發項目管理骨干的潛能，增強其歸屬感。

項目模擬股份制使有專業技能或管理能力的普通員工能更安心扎根于項目部工作。特別是對于剛畢業沒多久的大學生，他們資金實力有限，雖然短時間內很難實現當項目經理的夢想。但是，只要他們努力工作，成為了項目管理骨干，就能以入股的形式，不用當項目經理也成為項目的主人，通過股份分紅享受項目盈利帶來的利潤分成。

項目模擬股份制存在的弊端

沒有根本性提升項目生產力。項目模擬股份制主要是在激勵機制層面解放了生產關系，但卻沒有解決項目生產力的問題。項目生產的方式、項目生產的流程和項目生產的先進性如果沒有質的改變，項目管理能力和效益的提升也將是十分有限的。并且有些項目因業主原因工程款回收期較長，這種情況下，項目較難及時分紅，勢必有損項目股東的積極性。

沒有完全解決責權利的匹配。模擬股份制項目管理模式下，當項目盈利時，公司、項目經理、項目管理班子和骨干都能獲得效益的分享，但當項目存在虧損時，尤其是項目股本金無法支持虧損額時，依然得由企業來承擔。項目以竣工交付為終點，后續發生質量問題，難以進行追責，還必須得由企業來承擔。而且項目利益較為短視，項目部往往是追求單個項目的利潤最大化；但是企業還是要考慮長遠利益的，如果碰到短期利益與長遠利益存在矛盾時，顯然公司和項目部將較難協調與調和。

對公司的管控和服務支撐能力要求較高。項目模擬股份制下，公司必須對項目效益進行過程監控，要及時對項目進行盤點、清算，定期了解項目的完成產值、收款、項目成本和測算利潤等數據，隨時掌控項目效益情況。同時，公司要提升市場經營、投標報價、法務合約、項目策劃、成本核算、技術支持、資金調配等多方面的能力，為項目部提供專業化的支持和服務。如果因為管理失控和服務支撐不足，導致項目虧損不能分紅，將造成極其負面的影響，不利于項目模擬股份制的持續推行。

總的來看，南通二建項目模擬股份制對項目部的管理利潤最大化存在較大的促進作用，但同時對公司的管控和服務支撐能力提出了更高的要求，當項目短期利潤與企業長遠利益存在矛盾時也會出現較難取舍的情況。且從我國建筑施工企業的成功案例來看，目前真正成功的案例并不多，表明項目模擬股份制的成功也存在一定的偶然性或者說需要一定的必要條件才能成功。但是從另一個角度來說，項目模擬股份制能較好地解決項目團隊激勵約束的問題，屬于機制層面的創新，對于建筑施工企業而言，無論其利弊如何，都是具有較好借鑒意義的，關鍵是如何創造性地學習與吸收，如何揚長避短，如何取其精華去其糟粕。