四、項目管理中那些不可逾越的底線

發布日期：2014-06-10來源：本站編輯：龔煒

[摘要]將提高項目管理水平作為企業發展需要著力解決的突出問題，嚴格底線管理，明確底線標準，強化執行力，做到有令則行，有禁則止，真正讓“底線”成為一道不可逾越的“紅線”。

　　面對日趨激烈的市場競爭和強手如林的生存環境，企業要想做強做大，首當其沖的就是生存問題，只有在保證生存的前提下，才能談得上發展或市場競爭。企業的生存底線折射到管理范疇就是底線管理。“底線”是警戒線，是不可逾越的。近些年來，中建二局三公司將提高項目管理水平作為企業發展需要著力解決的突出問題，嚴格底線管理，明確底線標準，強化執行力，做到有令則行，有禁則止，真正讓“底線”成為一道不可逾越的“紅線”，確保了公司持續領跑和超越領先的強勁發展態勢，為公司“十二五”發展規劃的精彩開局譜寫了新篇章。預計2011年公司新簽合同額超200億元，完成營業額超100億元，主要經濟指標再創歷史新高，底線管理促使公司朝著“中建系統內綜合實力最強、品牌知名度最好、員工滿意度最高的號碼公司”的美好愿景疾速邁進。

　　區域建設劃底線

　　去年年初公司提出將“提升區域分公司實力、加快區域分公司發展速度”作為未來五年規劃的重要部分，并對區域公司今年的發展進行了重新定位，把20億元、1000萬元作為發展規模和實現利潤的底線，如果達不到底線要求，公司將撤銷機構。各區域分公司嚴格執行底線管理，全面超額實現管理目標。2011年，天津分公司實現規模超60億元，較去年全年翻一番。華南分公司規模超40億元，較去年全年增長67%。武漢分公司規模28億元，是去年的11倍。成都項目經理部規模27億元，是去年的3.8倍。在盈利能力上，所有單位實現利潤總額在1000萬元以上，其中天津分公司預計實現5000萬元，唐山分公司預計實現3000萬元，華南分公司預計實現2500萬元，有力提升了公司的整體實力。

　　項目管理設底線

　　根據局下發的12條項目管理禁令，公司建立了全面長效的風險管控機制。并在全公司項目上以規定動作，要求項目必須制作局和公司管理底線的圖牌，使底線制度深入人心。在項目計劃管控和過程管控的雙線管理中，總部部門通過月度檢查考核，對項目進行整體評價，有針對性地進行整改提高。在執行力建設上，建立制度高壓線，嚴格落實各項制度，認真兌現獎罰。同時公司加大制度監察力度，對“三會”精神的宣貫、“對標”活動的落實、信息化要求的貫徹等情況進行了監察，提高了制度的震懾力和權威性。

　　項目管理“十條”底線明確規定，上報資料、信息務必及時真實。嚴禁在質量安全生產條件不具備、隱患未排除、措施不到位的情況下組織生產。嚴禁無方案、無交底施工，嚴禁不按方案施工或擅自改變技術方案。嚴禁違章指揮、違章作業。嚴禁使用未經檢驗驗收或檢驗驗收不合格的材料、安全設施及機械設備;嚴禁使用無質量、安全保障的材料及大型與特種設備。嚴禁使用未經公司、分公司考核或考核不合格的勞務和材料供應商。嚴禁未經培訓或培訓不合格的人員從事特種作業;嚴禁未經安全培訓教育或考試不合格的人員上崗作業。現場須做到工完場清，材料合規堆放。工程質量不得有不可更改的違反強條的內容。嚴禁遲報、漏報、謊報、瞞報生產安全、質量事故。

　　工期管控定底線

　　工期管控計劃書是公司項目管控的第一條底線。2010年9月，公司頒布了《項目生產與工期管控辦法》，確定出(一周內)項目實際進度與計劃之間的順逆差關系，及時發現工期滯后的項目，掌握滯后的程度、節點和分項，并嚴格監督項目及時改正。對一定階段內糾正不力、滯后情況加重的項目，及時介入、采取有力措施，督促、指導項目及時改進，必要時定期組織有關部門與項目部一起分析原因，(項目內部、外部)共同制定出有效方案，并切實落實糾正措施，直到恢復正常。

　　每個項目在前期策劃階段都要編制工期管控計劃書，對工程各分部、分項、專業逐一列出開始、完成時間，并確定出其中的一些關鍵點，作為階段控制關鍵點。計劃涵蓋所有的分項、專業、材料、勞務、設備等方面。項目編制完成后報與公司(分公司)，經主管領導組織相關部門和項目部一起討論通過后，正式下達該項目工期管控計劃書，該計劃書被形象地比喻為“作戰計劃書”。

　　公司要求分公司、項目要建立起項目工期延誤問題的風險等級評估制度，對可能造成嚴重后果的項目要強力介入，指導項目及時采取有效措施，化解風險，確保項目履約。計劃管控由公司生產版塊牽頭實施，6月底前總部對直屬項目和分公司重點項目管控計劃掌握到“周”進度，并指導分公司對所屬項目管控計劃掌握到“周”進度;年底前做到總部對公司所有項目管控計劃掌握到“周”進度。

　　過程評價是項目管控的第二條底線。2011年，公司以現場形象為突破口，認真開展項目創先爭優對標競賽活動，狠抓安全、質量兩大核心工作，及時糾正過程中達不到責任目標和觸及底線的項目，及時懲處、清除達不到責任目標和觸及底線的責任人，確保項目安全運行。公司按月對在施項目按照分級評價標準進行排序，使大家都能了解各自項目的實際運行狀況和在全公司所處位置。去年年中工作會，公司對上半年項目總體情況進行分析、點評、通報，并認真總結過程評價體系的運行狀況，提出了下半年具體實施目標，從而促使過程評價體系更加有效運行。2011年，公司在項目過程評價工作的第一步目標是在6月底前確保體系全面運行，保證項目運行狀況的預警時間不超過10天。按月做出項目運行狀況的評價報告，公司按月對在施項目按照分級評價標準進行排序，使大家都能了解各自項目的實際運行狀況和在全公司所處位置。今年年中工作會，公司對上半年項目總體情況進行分析、點評、通報，并認真總結過程評價體系的運行狀況，提出下半年第一步具體實施目標，從而促使過程評價體系更加有效運行。

　　成本合同加底線

　　公司全面貫徹盈利文化,在做好投標工作的同時,努力加強了對項目的成本管理?在成本管理上做到制度化、規范化、有章可依、有據可依?在對所承接工程在經營效益和管理效益進行明確區分的基礎上,與所有項目簽訂了《目標成本責任書》,以提高項目精細化管理水平和確保所有項目都能盈利,這成為成本管理首要的一條底線。目前，公司項目《目標成本責任書》簽訂率100%。另外一條底線是，項目上發生的合同外簽證和零星用工必須進行周清月結。對于出現的洽商變更在第一時間解決不留后患，為最終結算鋪平道路。公司堅持對項目成本控制情況進行月度考評過程監控，這為公司提高盈利能力和長遠發展提供了保障?在合同管理上分公司同樣明確兩條底線：一是堅持工程在勞務隊使用方面必須先簽合同后進場的原則,任何項目都不得突破這條底線，這條底線有力的保障了項目的成本控制;二是在結算管理中堅持在施工完成后必須要在三個月內完成結算,否則不予支付工程款,而且以后在任何工程的招標上都取消其投標資格，這條底限有力的促進了結算的進程。

　　現場文明嚴底線

　　干好現場、做好項目是公司做強施工主營業務的關鍵。為提高項目管理水平，提升公司競爭力，公司在年初“三會”上提出，“‘十二五’時期公司項目管理‘三步走’目標：第一步是京津地區率先達到局先進水平;第二步是全公司達到局及當地先進水平;第三步是全公司達到總公司先進水平”。一年來，通過黨政聯合開展“項目創先爭優對標競賽活動”，已經促進了第一個目標的基本實現。目前正在將“項目創先爭優對標競賽活動”向縱深開展，以促進公司項目管理第二個目標順利實現。

　　在具體工作中，公司堅持“塑造現場形象，打造施工樣板，鑄造企業品牌”的工作理念，把現場形象和現場文明作為提升項目綜合管理水平的突破口和落腳點，組織相關部門和人員采取自檢與抽檢相結合、巡檢與定檢相結合的辦法，對公司、分公司確定的43個項目進行檢查評比。對現場存在的不足提出整改意見或建議，對觸及標準底線的項目在公司年中工作會上和內網平臺進行通報，已有12個項目受到獎勵，14個項目因觸及底線受到處罰，公司項目綜合管理水平特別是現場形象與現場文明較之過去有了大幅度的提升。2011年，公司有16個項目順利通過總公司CI創優驗收，并相繼涌現出了廣州翡翠綠洲、北京國開行、林業大學等一批享譽局及總公司內外現場形象好、現場文明強及現場管理高的典型示范項目。

　　通過實行嚴格的底線管理，2011年公司區域實力和項目管理水平顯著提升，公司內部發展不平衡的問題得到了質的改變，公司內部管理體系建設得到有力推進，開創了公司持續領跑和超越領先的新局面。

　　文/白德貴 吳蘭軍

　　(作者單位：中建二局第三建筑工程有限公司)

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