一、探索項目管理新模式

發布日期：2014-06-13來源：本站編輯：龔煒

[摘要]

　　進入百億規模的“危險期”。南通二建集團的發展歷程，是一部伴隨國家改革大潮不斷實現跨越發展的歷史。1990年，南通二建首次成為億元規模建筑企業，1998年，在成立省級建筑集團之初，剛剛躍上10億元規模臺階。2006年，南通二建完成企業總產值102億元，首次突破百億大關，圓了幾代南通二建人的百億企業夢。按照國際上流行的“拐點理論”，當一個企業上到百億臺階時，就進入了一個“危險期”。2007年秋，集團公司高管齊聚天津，集中三天時間召開閉門會議，認真分析形勢，研究破解百億企業“危險期”怪圈的良策，積極探索企業管理創新之路，著力提升集團公司運營質量，打造百年南通二建，實現可持續健康發展。

　　原有項目管理面臨“三大傷害”。通過分析形勢，倒逼自己，發現了影響企業運營質量的一系列問題。這些問題突出表現在項目的粗放型管理上。企業是利潤中心，項目是成本中心，而企業的利潤來源于項目成本的控制。這些年，項目管理的改革，雖然在不斷前行，但步履維艱。在實行項目經理負責制或實行項目班子集體經營承包制管理模式的情況下，一方面存在項目班子誰都想說了算又誰都不想負責任的問題;另一方面，公司(子公司)管控項目，大事小事一把抓，項目經理抓生產但沒有人事支配權，項目經理管一線員工但一線員工的經濟分配最終決定權卻不在項目部。結果是項目管理亂象環生，項目成本控制成為一句空話。許多本該贏利的項目最終出現了虧損，本來贏利空間較大的項目只能實現微利。這些問題造成了“三大傷害”：企業沒有實現效益最大化，企業受到了傷害;項目經理能力沒有得到充分的發揮和釋放，其積極性、創造性受到了傷害;項目部員工沒有得到收入增加的實惠，員工利益受到了傷害。

　　項目公司管理模式的提出。如何改變項目管理的粗放型模式，提高項目管理運營質量?魯布革工程管理經驗和原建設部頒布的《關于推行項目管理的指導意見》給了南通二建決策層深刻啟示。在2008年集團公司股東大會暨年終工作總結大會上，南通二建集團陳建年董事長結合魯布革項目管理法、原建設部指導意見和他多年參加國外項目管理的經驗，第一次提出在集團公司范圍內推廣項目公司管理模式。目標是通過推行項目公司化管理，變傳統的粗放型項目管理模式為公司化的項目管理模式。

　　項目公司管理模式從提出到實施，南通二建集團在探索中前行，堅持最大限度地優化生產要素配置、最大限度地調動項目管理團隊的積極性、最大限度地提升企業和全體員工的滿意度，奮力實現項目管理效益的最大化。南通二建集團的項目公司化管理，呈多元發展態勢，有的實行項目模擬股份制管理模式，有的實行項目股份承包經營管理模式。無論哪一種模式，推行公司化管理模式的項目部，都實現了創優、創新、創效的大提升。

　　下一篇：二、項目公司化管理

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