二、項(xiàng)目公司化管理

發(fā)布日期：2014-06-13來源：本站編輯：龔煒

[摘要]項(xiàng)目公司化管理就是讓項(xiàng)目部象公司一樣既做管理也做經(jīng)營，將原來公司的部分經(jīng)營和管理活動下沉到項(xiàng)目部，使項(xiàng)目部成為真正的項(xiàng)目運(yùn)作的“主體”。

　　2008年起，江蘇南通二建集團(tuán)有限公司開始積極探索以模擬股份制、績效考核等為特征的項(xiàng)目公司化管理模式。實(shí)踐證明，在這一管理模式的推動下，項(xiàng)目成本顯著下降，綜合效益顯著上升，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理水平和品質(zhì)顯著提高，促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)力、創(chuàng)新力、競爭力、文化力、凝聚力的大提升。

　　何為項(xiàng)目公司化管理

　　公司化模式下的項(xiàng)目公司，項(xiàng)目即企業(yè)。項(xiàng)目啟動至項(xiàng)目竣工交付使用、完成項(xiàng)目審計與結(jié)算，即為項(xiàng)目公司的生命周期。在以效益為中心的公司化管理模式條件下，項(xiàng)目部不只是生產(chǎn)單元，也是營運(yùn)單元;公司化管理不僅賦予項(xiàng)目部管理功能，而且讓項(xiàng)目部具有經(jīng)營功能;項(xiàng)目部在“承擔(dān)責(zé)任”的同時“享受權(quán)利”，實(shí)行生產(chǎn)要素優(yōu)化配置，管理人員、勞務(wù)隊(duì)伍可以實(shí)行雙向選擇，項(xiàng)目經(jīng)理可選擇員工，員工可選擇項(xiàng)目經(jīng)理;項(xiàng)目經(jīng)理可選擇勞務(wù)隊(duì)伍，勞務(wù)隊(duì)伍同樣可以選擇項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目管理層、勞務(wù)作業(yè)層實(shí)行分離，公司(子公司)放權(quán)項(xiàng)目部，重點(diǎn)負(fù)責(zé)對項(xiàng)目公司綜合指標(biāo)的考核和監(jiān)管，為項(xiàng)目創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)、降本增效提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，包括幫助項(xiàng)目公司制定和完善一整套能保障其健康有序運(yùn)行的切實(shí)可行的企業(yè)管理制度。

　　簡而言之，項(xiàng)目公司化管理就是讓項(xiàng)目部象公司一樣既做管理也做經(jīng)營，將原來公司的部分經(jīng)營和管理活動下沉到項(xiàng)目部，使項(xiàng)目部成為真正的項(xiàng)目運(yùn)作的“主體”。“主體”與“客體”相對應(yīng)，項(xiàng)目公司既是權(quán)利的享受者，也是責(zé)任或義務(wù)的承擔(dān)者。

　　注重生產(chǎn)要素優(yōu)化配置

　　雙向選擇，優(yōu)化組合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。人是諸多生產(chǎn)要素中最重要的基本要素。在項(xiàng)目實(shí)施模擬股份制經(jīng)營的情況下，我們采取項(xiàng)目經(jīng)理組閣、雙向選擇的原則，優(yōu)化組合項(xiàng)目班子。項(xiàng)目經(jīng)理有選擇員工的權(quán)利，員工也有選擇項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利。項(xiàng)目班子有選擇勞務(wù)作業(yè)班組的權(quán)利，勞務(wù)作業(yè)班組也有選擇項(xiàng)目班子的權(quán)利。在此基礎(chǔ)上，員工按崗位、能力確定投股比例，作業(yè)班組按質(zhì)計價，優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍優(yōu)等工價。

　　制度配套，簡化項(xiàng)目運(yùn)營機(jī)制。項(xiàng)目公司成立后，從項(xiàng)目開工，到變更設(shè)計、協(xié)調(diào)與業(yè)主和地方政府有關(guān)部門的關(guān)系，再到質(zhì)量驗(yàn)收、工程決算、工程款回收、工程回訪，日常經(jīng)費(fèi)的核定報支等，子公司不再對各項(xiàng)目部的大小事務(wù)管頭管腳、大包大攬，而是以相關(guān)配套制度，保障項(xiàng)目部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。重點(diǎn)在流程管理、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的考核上加強(qiáng)監(jiān)管，以保障項(xiàng)目公司的運(yùn)行質(zhì)量。比如大宗材料的采購，由子公司物資部、合約部組織招投標(biāo)，服務(wù)于項(xiàng)目部。而對小型材料，子公司財務(wù)部每月向各項(xiàng)目部發(fā)布材料價格對照表，幫助項(xiàng)目部進(jìn)行材料比價，測算成本。

　　優(yōu)化配置，強(qiáng)化項(xiàng)目責(zé)任體系。在優(yōu)化生產(chǎn)要素配置的情況下，項(xiàng)目公司都有明確的項(xiàng)目管理目標(biāo)，如項(xiàng)目利潤、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)管理指標(biāo)等等。獎罰就在指標(biāo)一線間。如集團(tuán)第八公司天津項(xiàng)目部，對完成利潤指標(biāo)并實(shí)現(xiàn)超利的項(xiàng)目員工，按超利部分的50%乘以本人投股比例進(jìn)行分紅獎勵，超利分紅不封頂;完不成指標(biāo)的按未完成指標(biāo)數(shù)的15%乘以本人出資比例賠款，最高賠款額以本人持股額為限;對項(xiàng)目經(jīng)理，同樣按超利部分的50%乘以本人投股比例進(jìn)行分紅獎勵，超利分紅不封頂;但完不成指標(biāo)賠款最高額度為本人持股比例的三倍。

　　注重激勵機(jī)制優(yōu)化完善

　　超利分紅激勵。集團(tuán)九公司在實(shí)施項(xiàng)目模擬股份制管理模式過程中，實(shí)行超利分紅的激勵制度，在完成項(xiàng)目利潤指標(biāo)的前提下，公司對項(xiàng)目股東實(shí)行超利分紅。項(xiàng)目股東在項(xiàng)目股份中占有不同的額度，其中項(xiàng)目經(jīng)理占18股，項(xiàng)目總工、生產(chǎn)經(jīng)理分別占12股和10股，工長、施工員、質(zhì)量員、安全員、保管員等分別占6股，或3股、2股。股東要承擔(dān)完不成利潤的有限風(fēng)險責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理為出資額的三倍，項(xiàng)目總工、生產(chǎn)經(jīng)理為出資額的兩倍，其他人員以出資額為限。項(xiàng)目如果平利，不承擔(dān)風(fēng)險，也沒有分紅。如果實(shí)現(xiàn)盈利，按超利部分的45%對股東進(jìn)行分紅。多一成超利，就多一成分紅。超利分紅激勵機(jī)制的建立，激發(fā)了項(xiàng)目股東創(chuàng)新促創(chuàng)效的熱情，群眾性的微創(chuàng)新活動在該公司開展得如火如荼。從2010年以來的最近三年，共推出微創(chuàng)新成果147項(xiàng)。據(jù)測算，這些微創(chuàng)新成果，至少提升項(xiàng)目利潤率1個百分點(diǎn)。

　　績效考核激勵。通過實(shí)施以績效管理為特征的項(xiàng)目公司化管理。創(chuàng)新，成為提升項(xiàng)目公司績效的最大亮點(diǎn)。比如放線，通過創(chuàng)新模擬試驗(yàn)，由管理人員原來只放軸線，邊線、控制線由作業(yè)班組事后完成，改為現(xiàn)在全部由管理人員一次完成。而時效，則由原來5個人一組只完成軸線需要6個小時，到現(xiàn)在同樣5個人只需1個半小時，且同時完成原由作業(yè)班組完成的邊線、控制線。

　　成果推廣激勵。實(shí)施項(xiàng)目公司化管理模式的子公司，均設(shè)有科技創(chuàng)新專項(xiàng)獎勵基金。2011年，集團(tuán)八公司動用科技創(chuàng)新專項(xiàng)獎勵基金，給予天津假日盈潤園項(xiàng)目部方鋼龍骨小模板成果主要研發(fā)人重獎。被首次推廣應(yīng)用的3CM×5CM方鋼龍骨體系拼制小模板的這項(xiàng)施工新技術(shù)，在當(dāng)年共承建的60萬平方米項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)效1500萬元。這一方鋼龍骨小模板施工新技術(shù)，不僅降低了施工成本，而且還提高了墻體整體鋼度，方便了項(xiàng)目施工。創(chuàng)新成果的推廣應(yīng)用，又極大地激勵了項(xiàng)目員工的創(chuàng)新力。近兩年來，該公司又先后涌現(xiàn)出改傳統(tǒng)的砼澆筑施工使用馬凳鋼筋為平臺鋼筋吊凳，節(jié)約鋼筋創(chuàng)效240萬元，且這一新技術(shù)解決了鋼筋保護(hù)層控制，確保樓板澆筑標(biāo)準(zhǔn)厚度不發(fā)生誤差;將人工灑水降塵改為自制灑水車進(jìn)行機(jī)械降塵，不僅灑水速度是人工灑水的4倍，降低了人工成本，用水量僅占人工灑水的25%，且有效地降低了施工成本，還最大程度節(jié)約了水資源。

　　注重卓越績效優(yōu)化管理

　　以績效為導(dǎo)向，策劃在前，方案先行。策劃是對施工全過程的一次預(yù)演，提前發(fā)現(xiàn)矛盾，在實(shí)際施工中采取有效措施，不斷優(yōu)化施工方案，提高項(xiàng)目綜合效益。策劃書是BIM技術(shù)的紙質(zhì)版，以創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)安、綠色施工和創(chuàng)效為目標(biāo)，項(xiàng)目公司于項(xiàng)目啟動之初就編制《項(xiàng)目策劃書》，對項(xiàng)目的臨建設(shè)施、現(xiàn)場“七圖一牌”等企業(yè)CI形象、工程形象進(jìn)度每個節(jié)點(diǎn)、質(zhì)量安全管控，竣工驗(yàn)收等進(jìn)行全方位規(guī)劃，策劃書不僅明確各崗位工作職責(zé)，還明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法。

　　鎖定管理目標(biāo)，標(biāo)桿引領(lǐng)，持續(xù)改進(jìn)。我們通過導(dǎo)入卓越績效管理模式，準(zhǔn)確鎖定持續(xù)改進(jìn)點(diǎn)坐標(biāo)，改進(jìn)項(xiàng)目管理幾何模型、明確項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型方向，進(jìn)一步修訂和完善項(xiàng)目管理方針，將過去的由過程到結(jié)果的常規(guī)管理改為現(xiàn)在的由結(jié)果到過程的卓越績效管理科學(xué)模式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理過程的持續(xù)改進(jìn)，項(xiàng)目管理取得了可喜變化。2008年以來，集團(tuán)公司每年分上下半年分別隨機(jī)對各區(qū)域市場60個左右項(xiàng)目，進(jìn)行質(zhì)量、安全綜合檢查，檢查突破傳統(tǒng)工程質(zhì)量、安全管理范疇，由單一的結(jié)果評審轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅毓こ藤|(zhì)量形成過程管理評審;由單一注重工程實(shí)物質(zhì)量、安全管理評價變?yōu)榻Y(jié)合質(zhì)量、安全管理體系的評價。特別注重對項(xiàng)目管理體系有效性運(yùn)行的評價，不斷向質(zhì)量管理縱向延伸、橫向拓展。

　　強(qiáng)化標(biāo)化管理，優(yōu)化流程，提升績效。我們在項(xiàng)目公司化管理過程中，導(dǎo)入卓越績效管理，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，推進(jìn)管理流程再造，努力將復(fù)雜的問題程序化，模糊的問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重復(fù)化，以此提升項(xiàng)目管理績效。通過總結(jié)項(xiàng)目管理中成功經(jīng)驗(yàn)和作法并在最大范圍內(nèi)復(fù)制和推廣，進(jìn)而在各操作模塊實(shí)施過程中進(jìn)一步固化成統(tǒng)一的現(xiàn)場管理制度、人員配備、管理規(guī)范和過程控制要求的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和施工工藝，最大限度地避免施工過程中質(zhì)量通病和安全死角，最大限度節(jié)約管理資源和減少管理成本，為建設(shè)精品工程和安全工程提供有力保障，項(xiàng)目管理績效明顯提升，競爭力顯著增強(qiáng)。

　　注重價值創(chuàng)造優(yōu)化疊加

　　堅(jiān)守忠誠。員工是項(xiàng)目股東，項(xiàng)目是企業(yè)的，也是屬于員工自己的。因?yàn)轫?xiàng)目的贏虧與興衰，與員工的切身利益息息相關(guān)。項(xiàng)目贏利了，股東就有紅利收入，如果項(xiàng)目虧損了，股東就得跟著賠錢。實(shí)行模擬股份制管理模式的項(xiàng)目公司員工，對企業(yè)的忠誠度是顯而易見的。在九公司項(xiàng)目部，無論是散落的一個扣件，還是一截那怕只有20公分長的鋼筋頭，一旦被員工看到，就會把它撿起來。在八公司天津項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常給勞務(wù)作業(yè)班組算細(xì)賬，引導(dǎo)他們?nèi)绾慰茖W(xué)安排生產(chǎn)，盡量減少浪費(fèi)現(xiàn)象。減少了浪費(fèi)現(xiàn)象，對勞務(wù)隊(duì)伍來說，可以多掙錢。而對于項(xiàng)目部來說，可以提高工效，加快進(jìn)度。工期每提前一天，就會減少項(xiàng)目一天的運(yùn)行成本。

　　放眼未來。追求價值最大化，就要放眼長遠(yuǎn)，而不是只盯著鼻子底下那一點(diǎn)利益。前些年，面對一些地方的低價中標(biāo)現(xiàn)象，我們學(xué)會了放棄。低價中標(biāo)的風(fēng)險顯而易見，它只能砸我們南通二建的牌子。項(xiàng)目公司的存在就是以贏利和創(chuàng)造價值為目的。我們放眼企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，規(guī)避低價中標(biāo)的風(fēng)險，努力創(chuàng)造項(xiàng)目價值的最大化。我們施工的項(xiàng)目品質(zhì)上去了，許多知名房地產(chǎn)商奔著我們南通二建的名氣而來。當(dāng)我們手頭工程已十分飽滿，開始控制規(guī)模挑活干時，人家寧愿給我們加價，也要把工程交給我們做。

　　項(xiàng)目公司化管理效益顯著

　　集團(tuán)公司無錫東璟家園項(xiàng)目部現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，自2011年10月到集團(tuán)九公司、八公司學(xué)習(xí)考察后，在該項(xiàng)目實(shí)施以績效考核為主的公司化管理模式，經(jīng)一年的嘗試，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)降本2.5個百分點(diǎn)。集團(tuán)八公司實(shí)施項(xiàng)目模擬股份承包經(jīng)營管理模式，公司以每個項(xiàng)目初始投股1000萬元人民幣為額度，公司和項(xiàng)目部分別占股52.5%、47.5%，在公司提取一定比例的綜合管理費(fèi)用后，余下的項(xiàng)目利潤即按投股比例分紅。在此條件下，該公司無錫天鵝湖項(xiàng)目公司千方百計降成本。公司原有規(guī)定，凡長三角項(xiàng)目部必須使用公司在上海租賃站的鋼管，但項(xiàng)目公司考慮租用當(dāng)?shù)劁摴苤辽倌芄?jié)省運(yùn)輸成本，即在當(dāng)?shù)刈庥谩＝当驹鲂С蔀轫?xiàng)目公司最有說服力的理由。在項(xiàng)目公司股份承包經(jīng)營管理模式下，該項(xiàng)目公司從2010年承建施工的融創(chuàng)天鵝湖八期利潤率2～3個百分點(diǎn)，到七期的5～6個百分點(diǎn)、七期南的8個百分點(diǎn)，再到九期突破10個百分點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了不斷的提升。

　　文/陳建年

　　(作者：江蘇南通二建集團(tuán)有限公司董事長、黨委書記)

　　下一篇：三、項(xiàng)目公司化管理的探索與實(shí)踐

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