九、專家點評：用利益機制驅動責任機制

發布日期：2014-06-13來源：本站編輯：龔煒

[摘要]分配機制說到底就是利益機制，企業要告訴員工怎么做才有利，員工就會做到、做好。南通二建實施的項目公司化管理，就是以利益機制來驅動責任機制。通過利益驅動，強化了項目部、項目部每個人的責任。

　　南通二建推行的項目公司化管理，賦予項目部公司化運作功能，推行模擬項目股份制，以利益機制驅動責任機制，通過利益分享實現了項目運作責任的有效傳遞。

　　項目公司化管理還原了項目部的本真。一個公司的活動可以歸納為兩類：一類是經營活動;一類是管理活動。項目運作是一個以項目為對象實施經營和管理的完整過程。項目公司化管理就是讓項目部像公司一樣既做管理也做經營，將原來公司的部分經營和管理活動下沉到項目部，使項目部成為真正的項目運作“主體”，成為權利的享受者和責任或義務的承擔者。南通二建實行項目公司化管理，從項目開工，到變更設計、協調與業主和政府部門關系，再到質量驗收、工程決算、工程款回收、工程回訪、日常經費的核定報支等都由項目部主導，確立和保障了項目部項目運作的“主體”地位。公司選擇項目經理，項目經理選擇管理人員，項目班子選擇勞務作業班組;機具租賃、材料采購由公司組織招標或提供比價，為項目部提供服務，項目部決定和選擇供應商;公司以相關配套制度保障項目部的正常運轉，重點在流程管理、經濟技術指標考核上加強監管。公司和項目部各得其所：公司為項目部提供的服務更周全，對項目部的監管更到位;項目部對項目實施更有效的經營和管理，從而實現公司對項目運作的目標責任。

　　項目公司化管理體現了“以人為本”。企業發展依靠人，企業發展為了人。從人性角度看，人都是趨利避害的。一般來說，對自己不利的事情不會去做，對自己無利的事情沒有積極性去做，努力去做的一定是對自己有利的事情。企業就是要把對人有利和對企業也有利的事情明確出來。南通二建通過項目公司化管理，推行模擬項目股份制，讓項目部管理層模擬入股，做項目的股東。項目是企業的，也是員工自己的。這樣把項目運作的成果與個人的收益相關聯：項目超利部分的50%按照入股比例由項目部人員分享，完不成指標的按未完成指標數的15%依入股比例賠款。這樣就解決了利益機制問題，目標責任就有了保證。

　　項目公司化管理通過利益機制驅動了責任機制。企業管理有三個重要的機制：責任機制、評價機制和分配機制。這三個機制之間有著很密切的內在聯系：責任機制傳遞企業的期望與要求，評價機制體現企業的價值標準，分配機制最能體現企業制度是否人性化。責任是基礎，評價是過程，分配是結果。從作用的角度看，分配是驅動，沒有分配機制的作用，責任機制就不能持續，評價機制就會逐步喪失意義。企業管理往往強調責任、強調目標，在責任體系的構建和設計上下的功夫最大，評價機制往往也很完善，就是在分配機制上拓不開思路、解放不了思想，瞻前顧后，患得患失。企業要建立起完善的責任機制、科學的評價機制，首先要調整分配機制。分配機制說到底就是利益機制，企業要告訴員工怎么做才有利，員工就會做到、做好。南通二建實施的項目公司化管理，就是以利益機制來驅動責任機制。通過利益驅動，強化了項目部、項目部每個人的責任。

　　文/羅先初

　　(作者系北京捷盟管理咨詢有限公司首席咨詢師)

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