九、專家點評：用利益機制驅(qū)動責任機制

發(fā)布日期：2014-06-13來源：本站編輯：龔煒

[摘要]分配機制說到底就是利益機制，企業(yè)要告訴員工怎么做才有利，員工就會做到、做好。南通二建實施的項目公司化管理，就是以利益機制來驅(qū)動責任機制。通過利益驅(qū)動，強化了項目部、項目部每個人的責任。

　　南通二建推行的項目公司化管理，賦予項目部公司化運作功能，推行模擬項目股份制，以利益機制驅(qū)動責任機制，通過利益分享實現(xiàn)了項目運作責任的有效傳遞。

　　項目公司化管理還原了項目部的本真。一個公司的活動可以歸納為兩類：一類是經(jīng)營活動;一類是管理活動。項目運作是一個以項目為對象實施經(jīng)營和管理的完整過程。項目公司化管理就是讓項目部像公司一樣既做管理也做經(jīng)營，將原來公司的部分經(jīng)營和管理活動下沉到項目部，使項目部成為真正的項目運作“主體”，成為權(quán)利的享受者和責任或義務的承擔者。南通二建實行項目公司化管理，從項目開工，到變更設計、協(xié)調(diào)與業(yè)主和政府部門關(guān)系，再到質(zhì)量驗收、工程決算、工程款回收、工程回訪、日常經(jīng)費的核定報支等都由項目部主導，確立和保障了項目部項目運作的“主體”地位。公司選擇項目經(jīng)理，項目經(jīng)理選擇管理人員，項目班子選擇勞務作業(yè)班組;機具租賃、材料采購由公司組織招標或提供比價，為項目部提供服務，項目部決定和選擇供應商;公司以相關(guān)配套制度保障項目部的正常運轉(zhuǎn)，重點在流程管理、經(jīng)濟技術(shù)指標考核上加強監(jiān)管。公司和項目部各得其所：公司為項目部提供的服務更周全，對項目部的監(jiān)管更到位;項目部對項目實施更有效的經(jīng)營和管理，從而實現(xiàn)公司對項目運作的目標責任。

　　項目公司化管理體現(xiàn)了“以人為本”。企業(yè)發(fā)展依靠人，企業(yè)發(fā)展為了人。從人性角度看，人都是趨利避害的。一般來說，對自己不利的事情不會去做，對自己無利的事情沒有積極性去做，努力去做的一定是對自己有利的事情。企業(yè)就是要把對人有利和對企業(yè)也有利的事情明確出來。南通二建通過項目公司化管理，推行模擬項目股份制，讓項目部管理層模擬入股，做項目的股東。項目是企業(yè)的，也是員工自己的。這樣把項目運作的成果與個人的收益相關(guān)聯(lián)：項目超利部分的50%按照入股比例由項目部人員分享，完不成指標的按未完成指標數(shù)的15%依入股比例賠款。這樣就解決了利益機制問題，目標責任就有了保證。

　　項目公司化管理通過利益機制驅(qū)動了責任機制。企業(yè)管理有三個重要的機制：責任機制、評價機制和分配機制。這三個機制之間有著很密切的內(nèi)在聯(lián)系：責任機制傳遞企業(yè)的期望與要求，評價機制體現(xiàn)企業(yè)的價值標準，分配機制最能體現(xiàn)企業(yè)制度是否人性化。責任是基礎，評價是過程，分配是結(jié)果。從作用的角度看，分配是驅(qū)動，沒有分配機制的作用，責任機制就不能持續(xù)，評價機制就會逐步喪失意義。企業(yè)管理往往強調(diào)責任、強調(diào)目標，在責任體系的構(gòu)建和設計上下的功夫最大，評價機制往往也很完善，就是在分配機制上拓不開思路、解放不了思想，瞻前顧后，患得患失。企業(yè)要建立起完善的責任機制、科學的評價機制，首先要調(diào)整分配機制。分配機制說到底就是利益機制，企業(yè)要告訴員工怎么做才有利，員工就會做到、做好。南通二建實施的項目公司化管理，就是以利益機制來驅(qū)動責任機制。通過利益驅(qū)動，強化了項目部、項目部每個人的責任。

　　文/羅先初

　　(作者系北京捷盟管理咨詢有限公司首席咨詢師)

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