三、項目公司化管理的探索與實踐

發布日期：2014-06-13來源：本站編輯：龔煒

[摘要]南通二建九公司實施的項目模擬股份制是集團項目公司化管理模式的一種形式。實踐證明，它最大限度地優化了生產要素配置、最大限度地激發了團隊的積極性和創造性、最大限度地提高了企業和員工的滿意度，實現了項目管理效益最大化。

　　江蘇南通二建集團第九建筑安裝工程有限公司是南通二建集團旗下的骨干子公司。近年來，結合企業自身特點，從糾正項目管理亂象入手，以利潤指標考核為起點，創建項目模擬股份制管理方式，實施項目公司化管理，取得了較好的效果。

　　背景

　　項目管理原狀。20世紀90年代末至21世紀初，我們南通二建集團九公司由承建勞務分包工程躍上了項目總承包施工臺階，在施項目也從一個增加至了多個，但在這轉換過程中，項目管理出現了混亂：隨著企業的快速發展，原有管理體制制約了企業發展，新的配套制度和機構又沒有建立，導致公司部門與項目職責不清，項目部權力得不到有效監督，職能人員有權無責，項目亂象叢生，效益徘徊不前。

　　啟動利潤考核。面對項目管理從多亂象，我們幡然警醒，不改革項目管理體制，企業就難于走出發展瓶頸，可持續發展必將成為一句空話。2005年春節期間，我們召開改革整頓動員大會，提出了“審時度勢抓機遇，規范管理煉內功，真抓實干樹形象，科學發展求永恒”的工作思路和目標，確立了“整頓、改革、創新、制度建設”的工作方針，修訂企業管理制度，增設商務部、合約部、物資部、租賃站等相關職能部門，進行了大刀闊斧的改革，并率先向北京一新承接項目下達了250萬元的利潤考核指標。對這個建筑面積24000平方米、3700萬元造價的工程項目，這一指標相當于每平方米100元的利潤，在當時市場上算是很高的了。“完成這一利潤指標絕對不可能”，項目經理嘴上說不可能，心里卻有了壓力，開始用心控制成本，向管理要效益。結果，該項目最終實現利潤700多萬，每平方米利潤高達300元。

　　這一年，我們又不失時機對所有項目下達了利潤指標，最終所有項目都超額完成了指標。這是一個具有全局意義的轉折，九公司由此邁出了實施項目公司化管理的第一步。

　　創建項目模擬股份制。實行以利潤指標為中心的項目經濟責任制考核使項目班子成員的積極性顯著增強。然而，如何讓項目經理一個人和項目班子幾個人的積極性，變為全體員工的積極性，以獲取更大的經濟效益呢?經過前期充分調研和論證，2008年7月，我們推出了項目模擬股份制管理新模式，以此為標志，九公司形成了比較完整的項目公司化管理體系。

　　做法

　　實施項目模擬股份制。實施項目模擬股份制管理方式是我們實現項目公司化管理的重要手段，具體做法是：

　　實行以利潤指標為中心的經濟責任制考核。公司向項目下達基礎利潤指標，項目部以基礎利潤指標總額10%的比例向公司足額繳納風險抵押金(風險金由項目員工分別按比例以現金形式出資，項目風險金的繳納須在項目開工后一個半月之內完成，在項目完成決算后退還)。公司與項目、項目與員工分別簽訂風險承包協議。超額完成指標的，項目股東享受超利部分的50%分紅;完不成指標的，項目股東按未完成指標數的10%乘以本人出資比例賠款，但普通員工的最高賠款額以所投風險抵押金為限，總工、生產經理的最高賠款額以所投項目模擬股金的二倍為限，項目經理的最高賠款額以所投項目模擬股金的三倍為限。另外，公司對利潤指標實行考核的同時，還對項目部的安全、質量、現場文明施工也有具體考核指標，并另行規定了獎罰標準。

　　讓全體員工共同參與。遵循自愿參與、風險共擔、利益共享的原則，項目所有管理人員都可以成為項目股東。股份根據職務、責任、能力進行分配。原則上，項目經理占18股，項目總工、生產經理分別占10～12股，其他員工，包括工長、施工員、質量員、安全員、保管員等分別占2～6股。

　　實行項目經理負責制。實施項目模擬股份制以后，項目經理由公司委任，項目管理團隊由項目經理組閣，實行雙向選擇，項目經理可以選擇員工，員工也可以選擇項目經理。項目經理的組閣方案確定后報公司審批，并由公司統一調度實施。項目班子組建后，項目部實行項目經理負責制。

　　不斷細化、優化和完善。在實施過程中，我們還對項目模擬股份制管理模式進行不斷細化、優化和完善。為了簡化財務操作程序，我們在條件成熟的基礎上取消了繳納“項目模擬股金”的辦法，2010年起員工不再出資，只要承認股權，簽訂了參股協議，就可以獲得項目股東資格;為了進一步增強員工的責任意識，防止產生新體制下的“大鍋飯”，2012年，我們在各項目全面實行全員績效考核制度，對班組作業人員實行定額作業下的工資制，并將員工的一年兩次考核結果與本人年度收入分配掛鉤;為了讓項目經濟效益在可控范圍之內，2013年，我們九公司又要求各項目編制《模擬利潤預控策劃書》。

　　建立配套制度。為了適應項目公司化管理的要求，保證項目模擬股份制的實施，我們建立了相關配套制度。

　　項目實行獨立核算制。公司設立內部銀行，并為每個項目設立獨立賬戶，項目所需資金可向公司申請貨款，項目占有公司資金按同期銀行貨款利息標準承擔利息，項目所有費用均納入本項目開支，項目獨立核算，自負盈虧。

　　建立周轉材料市場化運作機制。公司成立了內部租賃站，項目使用周轉材料全部都按市場化運作，租賃價格完全按市場價格確定。

　　賦予項目獨立對外協調的權利。項目具有獨立對外協調的權利，所有交際費用全部由項目部來控制與把握。公司為項目發生的重要經營開拓經費，列相關項目，并告之所在項目的項目經理。

　　材料采購權回歸項目。項目部可根據性價比自行決定采購材料，公司提供物資價格比照信息幫助項目控制價格。

　　賦予項目部用人權。項目用誰或不用誰都由項目班子決定，員工的工資水平也基本上由項目部說了算。此外，勞務人員的使用、分包隊伍的選擇最終決定權在項目部。

　　著力提升項目部管理人員能力。項目公司化管理下，項目部管理人員的能力必須提升，尤其是項目經理的能力。過去，項目經理通常只要對工程進度、質量、安全文明負責，而現在，項目經理是“項目CEO”，他還須負責經營開拓、核算、團隊建設等項目公司方方面面的工作，他必須是復合型人才，必須具有較強的政策水平和對外交際能力、統籌調控能力、計劃管理能力、經營能力、整合資源能力、培養人才能力和重大突發事件應變能力。為此，我們通過與企業咨詢專業運營商聚成集團長期簽約等形式，定期(每周一次)對管理人員進行輪訓，五年來，已有千余人次走進課堂。

　　實踐證明，九公司個性鮮明的股份制企業性質是實施項目公司化管理的基本前提和根本保證。由于項目經理都是公司大股東，他們在公司的股權就是最大的“責任擔保”，九公司“以企業發展為主線、以業績為向導、以能力為依據”的、三年一次的股權調整使各項目經理不得不全力以赴。

　　培育適宜的“土壤”。與任何有生命的物種一樣，項目模擬股份制的產生也須有適宜的“土壤”。

　　必要的“賽前熱身”。從2005年的“鳳凰涅槃”到2008年的項目模擬股份制的建立，我公司經歷了三年的“熱身”，從“整頓、改革、創新、制度建設”到利潤指標考核，項目模擬股份制在探索、實踐和不斷修正中產生。公司通過“熱身”，進一步理順了關系;項目通過實行獨立核算，自負盈虧，增強了利潤意識;同時，由于所有項目都超額完成了利潤指標，通過超利分配，員工嘗到了“甜頭”，“參賽”熱情顯著提高。一開始實行利潤指標考核時，不少員工還是心存疑慮的，如果要簽訂合同，就是項目經理也不敢簽字的。但現在，項目模擬股份制在我公司已深入人心。因此，“賽前熱身”是構建項目模擬股份制必經階段。

　　項目公司化管理模式。在項目公司化管理模式下，公司對項目充分授權，項目對公司負責;項目經理是項目的第一責任人、一把手;公司設立內部銀行，項目所需資金可向公司申請貨款，項目占有公司資金按同期銀行貨款利息標準承擔利息，項目所有費用均納入本項目開支;實行周轉材料市場化運作機制，項目使用周轉材料全部都按市場化運作;項目具有獨立對外協調的權利;采購權回歸項目，項目部可根據性價比自行決定采購材料，公司提供物資價格比照信息幫助項目控制價格;項目具有獨立用人權，勞務人員的使用、分包隊伍的選擇最終決定權都在項目部。這些管理體系的建立均為構建項目模擬股份制提供了不可或缺的支撐，如果不建立項目公司化管理模式，也就無法構建項目模擬股份制，實施項目公司化管理是構建項目模擬股份制的前置條件。

　　成熟的管理體制。我公司是一個股份制企業，以“尊重歷史、注重現實，著眼發展”為原則設置股權，以企業發展為主線、能力為依據、業績為導向每三年對股權結構進行調整。股權不繼承，人在股在，職在股在，股東離開公司或離開所任職務股權退出。項目經理都是公司大股東，也是公司主要經營者。實際上，項目經理在公司的股權也是他負責工程的“履約保證金”。在這種體制下，項目經理必然會不斷進取、提升能力，必然會全心投入、全力以赴，因為他瀆職或腐敗的“成本”太高了。成熟的管理體制是構建項目模擬股份制的重要基礎。

　　向上的文化氛圍。近年來，我公司從提升員工價值觀入手，大力開展企業文化建設，培育了“平臺觀、團隊觀、共創觀、責任觀、事業觀、感恩觀、文明觀、誠信觀”員工八大價值觀，樹立了積極進取、奮發向上的良好風氣，營造了公開透明的競爭氛圍，各項目成為了自動自發的“動車組”，員工整體素質不斷增強，團隊向心力、凝聚力和戰斗力不斷增強。這種文化氛圍，不僅是構建項目模擬股份制的重要推手，更是確保它運行的有力保證。為什么我們在實施項目模擬股份制過程中，員工的參與面如此之廣、熱情如此之高?為什么肥瘦項目有差距時，“吃虧”的員工仍能欣然接受?為什么當因工程款不到位、導致個別項目分紅遲遲不落實時，這些項目的員工工作熱情依然不減?這顯然是文化的效應。如果員工對團隊沒有認同感、對企業沒有歸屬感、對領導沒有信任感，即使有再周密的“明文規定”，依然也可能會“節外生枝”，甚至矛盾不斷導致機制流產。

　　穩定的團隊。在我公司，員工對企業有巨大的親和力，他們熱愛企業、心系企業，企業指向哪就奔向哪，不少員工在遇到困難和曲折時始終對企業不離不棄。近10年來，我公司始終保持了比較低的人才流失率。穩定的員工隊伍不僅為工程施工提供了可靠的人力保障，也為構建項目模擬股份制提供了有利條件。通常，從一個工程開工、竣工到最后完成清算要3年以上，這就意味著兌現獎懲也要在3年以后，顯然，如果員工頻繁流動，不僅會影響團隊的積極性，也會對財務操作增添很多麻煩。

　　企業負責人的思路。十多年前，我公司提出了“不要一個億萬富翁，而要造求一批中產階級”的愿望，后來，當這一愿望實現后，又提出了“讓一部分富起來的同時，帶領全體員工共同富裕”的設想。十多年來，我公司也一直基于這樣的一個“施政理念”設計企業發展方向。實際上，從很大層面來講，我公司實施項目模擬股份制的目的，就是為了實現“共創共享”，讓員工共同富裕。因此，推行項目模擬股份制關鍵在于企業一把手的思路和態度，在于他是否愿意持之以恒地做，并發現問題不斷修正和完善。

　　實施效果

　　項目經濟效益顯著提高。2008年起，我們對所有在建項目實行了公司化管理，所有項目經濟效益都比過去有了顯著提高，項目利潤率都超過了過去平均水平。我們已對完成結算的九個項目全部兌現了超利分配，多數員工的超利分紅收入超過了本人同期工資收入。

　　團隊積極性得到了充分發揮。項目公司化管理使全體員工取得了項目股東的身份，團隊積極性得到了充分發揮。過去是“要我干”，現在是“我要干”。原來是火車跑得快，全靠項目經理車頭帶。而如今，項目部成了“和諧號”動車組。項目部這臺列車上，上上下下，只只螺絲得力，員工個個都是主人翁，人人都是動力源。哪怕一鏟商品砼，一個螺絲釘，每一個員工都十分珍惜，只要看見浪費現象，絕不會像以前那樣視而不管。實施項目公司化管理后，項目經理的責任更大了，他既要對公司負責，又要對全體員工負責，他不敢懈怠，不敢腐敗，因為關注他的人多了。他不努力，一旦效益低了，分紅少了，員工就會炒他的魷魚。而員工呢，也不敢混日子，不然，同事會嫌棄你，項目經理就不會用你。

　　員工歸屬感得到空前提升。項目公司化管理不僅增加了員工的收入渠道，提高了收入水平，更讓他們的潛能得到了充分發揮，人生價值得到了充分體現。許多員工把企業當作自己展現才華、實現抱負、追求人生價值的舞臺。員工對企業的歸屬感不斷增強，以成為九公司員工而感到自豪。同時，企業也吸引了一大批高素質人才的加盟。

　　企業凝聚力得到空間提升。實行項目公司化管理后，員工團隊意識顯著增強，凝聚力不斷提升。大伙兒誰都清楚，只有抱團把工作做好，把項目管好，個人才可能有更大的收獲和回報。廣大員工在實踐中深刻體會到了“成功的團隊沒有失敗的個人，失敗的團隊沒有成功的個人”的真諦。大家主動依靠團隊、奉獻團隊、爭做光榮團隊優秀一員。

　　企業創新力得到空前提升。項目公司化管理迸發出了員工巨大的創新熱情，近年來，“創新”成為了各項目的熱門詞匯，創新之風無遠弗屆。五年間，九公司共推出微創新成果276項，其中四項微創新成果獲國家新型實用專利;五項創新成果獲省級工法;三項創新成果獲國家級QC成果獎。創新力的提升不僅提高了項目經濟運行質量，改善了工程品質，也培育了員工的開拓進取精神。

　　社會責任感得到空前提升。十年前，九公司領導提出了“不要一個億萬富翁，而要造求一批中產階級”的設想，如今，這個設想已經成為實現，一部分員工走上了富裕道路。現在又提出了在“一部分富起來的同時，帶領全體員工共同富裕”的目標，實施項目模擬股份制、實行項目公司化管理正是推進員工共同走向富裕的重要手段，目前，一大部分員工已成為了有房有車族。但掙錢不是唯一追求。在企業潛移默化的文化熏陶中，九公司形成了平臺觀、團隊觀、共創觀、責任觀、事業觀、感恩觀、文明觀、誠信觀、財富觀、榮辱觀員工“八大價值觀”，廣大員工將先進的價值理念轉化為自覺行動，把實現價值最大化當作人生的不懈追求。許多員工致富不忘回報社會，2010年底，家住啟東惠萍鎮常樂村的5位項目股東自發捐贈30萬元資助所在村道路建設和村文化活動中心的建設。為資助貧困學子完成學業，項目經理顧正輝近年來同時定向資助4位貧困生，資助總額達三十多萬元。一個愛國家、愛社會的員工更愛自己的企業，員工在奉獻愛心、回報社會中與企業的心貼得更緊了。近幾年來，各項目不僅都及時足額兌現了勞務人員工資，從不拖欠材料商、專業分包商的款資，而且主動幫助勞務隊伍提高勞動效率和管理水平。多個項目不僅以對用戶負責的態度，以“零偏差、零缺陷、零修補、零回訪、零投訴”，傾力打造用戶滿意工程，并在交工時，主動向用戶編發《用戶手冊》，以細致、專業、規范的服務，贏得廣大用戶滿意。

　　企業競爭力得到空前提升。推進項目公司化管理的過程，也是增強企業競爭力、提升企業新形象的過程。近年來，我們九公司不僅經濟效益取得了豐收，更重要的是人才團隊得到了快速成長，整體素質不斷提升，先后涌現了兩位省級勞模，在南通二建集團十大名牌項目經理中，九公司就占有兩席。與此同時，工程品質不斷提升，近五年，九公司在所承建的16個工程中，有11個工程被評為省級以上優質工程。九公司與合作伙伴的關系不斷得到鞏固和深化，融創、路勁、盛邦、聯東等公司先后與九公司簽訂了建立戰略合作關系協議書。

　　實踐證明，項目公司化管理相對于項目承包制、項目責任制、項目合作制等傳統項目管理方式而言，有著諸多優勢，它不僅使項目管理更加理性化，項目授權更加規范化，形成了利益共同體，明晰了職、權、利關系，有效地解決了施工中局部利益與整體利益的矛盾沖突。九公司實施的項目模擬股份制是南通二建集團項目公司化管理模式的其中一種形式，實踐證明，它最大限度地優化了生產要素配置、最大限度地激發了團隊的積極性和創造性、最大限度地提高了企業和員工的滿意度，實現了項目管理效益最大化。

　　文/秦建秋

　　(作者系江蘇南通二建集團第九公司董事長、總經理)

　　下一篇：四、項目模擬股份制的十點解讀

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