項目管理打造企業核心競爭力（下）

發布日期：2014-07-22來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　集約管理各項資源，確保降本增效

　　統籌管理大型船機設備，有效降低使用成本。根據項目管理特點的需要，開展公司內部各單位間船機設備協調及現有設備統籌使用工作，優先保證區域項目、超大型水工項目、鐵路項目和海外項目的需求，滿足了港珠澳大橋、煙臺30萬噸級礦石碼頭、黃驊港三期工程等重點項目施工需要。 2011年對一、三公司的打樁船，港珠澳大橋的拖輪、擠密砂樁船等進行使用協調，取得了良好效果。加強核心船機裝備研發與技術儲備工作，2011年先后購置、建造了APE600液壓振動錘組、10000噸半潛駁、3675KW拖輪、5000噸甲板駁、三艘1600噸起重船等大型船機設備，建造平臺式深水整平船、沉管安放駁，極大提升了公司市場競爭能力。

　　港珠澳大橋

　　集中采購大宗物資，有效降低使用成本。2011年制訂《大宗物資集中采購管理辦法》，推動建立物資采購信息平臺，物資集中采購逐步走向規范化和標準化。針對不同工程項目提前謀劃，協調材料計劃的綜合平衡，提前制定并嚴格執行分包供應形式、供貨商選擇、材料成本控制方案，完善流程，加強預控機制建設。對遠離天津地區的項目實行所屬單位集中采購或以價格指導和審批授權項目采購形式;對局直管項目的甲控、自采物資，凡是由我方組織的采購，納入集中采購范圍，并推行以招標方式采購;關注各單位材料供應和公司集中采購遇到的資金難題，優化采購方案，保障所有項目的正常物資供應。2011年集中采購金額超過50億元，集中采購度達到39.25%，收到了良好的經濟效益。

　　大額資金集中管理，有效降低財務成本。針對項目眾多，資金分散的特點，成立了資金中心，加強銀行賬戶管理，全力推動項目銀行賬戶進入銀企直聯系統，2011年末已達175個。項目部普遍采取了行之有效的資金集中管理措施，例如，黃驊總項目部將賬戶納入資金中心核算，實現資金垂直管理;海濱大道項目公司在回購資金到位后，第一時間全額轉入公司資金中心賬戶。各單位也積極采取靈活有效的措施，在滿足業主對資金實現監管的條件下實現較高水平的集中， 2011年全年集中資金9.7億元，內部拆借規模最高5.5億元，資金集中度提升到90%以上，切實提高了資金自我保障能力，也為項目順利實施提供了保證。推動各金融機構的授信工作，針對中國交建回歸A股后授信擔保方式的改變，及時轉變公司總部信用擔保形式下的授信業務，保持授信規模和業務的連續性、有效性，截止2011年底，實現授信總量380億元，為公司投資性和總承包項目提供有效的資金支持。

　　分包隊伍一體化管理，實現合作共贏。中交一航局目前已經建立了完整的、包括公司和項目部兩個層級的分包單位管理制度，近幾年持續推進以一體化管理為重點的管理體系建設，以促進項目分包隊伍管理水平的提升，最大限度地避免管理失控，管理措施主要有：一是每年發布年度合格分包單位名錄，完善分包隊伍準入機制;二是要求分包單位組建自身的管理體系，設置專門的安全和質量管理機構，做到項目部的各項管理制度在分包單位中得到全面延伸;三是全面加強分包合同管理，實行項目和公司層面兩級會簽制度，督促項目部嚴格按照公司規定簽訂分包合同，分包合同簽訂率目前達到100%;四是加強施工全過程控制，所有分包隊伍班組由正式職工帶班管理;五是加強勞動保護，嚴格按照要求配備合格的勞動保護和勞動防護用品，建設標準的農民工宿舍及食堂，并通過文明評比等方式進行獎罰。

　　實施項目標準化管理，嚴格落實管理制度

　　中交一航局2009年正式啟動《項目管理標準化手冊》編制工作，集中力量梳理流程、對標準進行量化，主要內容包括總則、項目組織及中標交接、項目策劃、施工現場配置標準、項目實施及過程控制、項目終結管理等六方面內容，共44條，836款，表格142個，全部內容超過10萬字，為項目部落實標準化建設提供了基本依據。2010年先后選擇天津、大連、青島、珠海等地6種類型15個有代表性的項目進行試點，在過程中積累經驗和做法，并以不定期的工作交流、經驗介紹、內部對標等活動促進成果改進提高。

　　在規范管理流程方面，中交一航局規定所有項目部職能部門統一為工程、計合、財務、安全、質量、物設、外協、綜合辦公室等七部一室，強調要以項目價值創造為中心，按照項目前期策劃、過程管控、結算收款、調價索賠、竣工交驗、管理經驗總結等流程重新梳理劃分總部部門職責，強調通過流程管理實現價值創造，并通過項目前期管理、項目終結管理為重點的流程優化來促進標準化體系的完善。

　　應用信息化管理技術，鞏固項目管理成果

　　公司運用信息化手段對項目管理從流程和過程方面進行鞏固，2009年在全公司范圍內部署了項目管理系統，分別從公司總部、分公司、項目部三個層面對項目進行管理流程梳理，在將業務模型轉化為數據模型、流程模型的過程中，充分考慮了幾種不同項目管理形式特點，目前其功能實現了招投標、合同、進度、成本、設備、材料、質量、安全、風險和竣工管理等模塊，以及編碼管理、定額管理等輔助管理模塊。公司超過95%的大型項目已經應用。

　　在使用項目管理系統過程中，貫徹公司的項目標準化、規范化管理流程，能夠統一進行項目資源計劃、管理、分配與跟蹤，對項目成本、進度、質量等信息進行跟蹤、監控、調整，從而提高項目盈利水平，改善項目管理狀況，并建立通暢的信息傳遞渠道，使決策層和業務部門了解第一手項目執行狀況，以便對項目中的異常情況做出快速反應。

　　完善監督考核體系，實現項目閉合管理

　　簽訂目標責任書，有效傳遞壓力。強化項目部的責任主體意識，2010年至今先后簽訂蘭渝、蘭新、黃驊港三期等9項工程的《項目管理目標責任書》，按年度考核和項目終結考核相結合形式對項目進行考核，并規定所屬各單位與項目部也明確管理責任，通過專項檢查、年度綜合聯查等多種方式對管理效益情況進行綜合評價，有效將壓力傳遞到基層單位。

　　開展項目管理督查，確保項目平穩運行。為落實公司項目管理制度，確保履約質量，持續提高項目管理水平，2011年5月成立項目督查組，聘請有經驗的老專家5-6人每年對對直管的總承包項目及各單位管理的重點項目從前期策劃、過程管控、結算收款、調價索賠和竣工交驗等進行全過程監控，同時對兩級總部對項目管理效果的有效性進行檢查評估。截止2012年6月底累計對31項工程進行現場督查，共查出問題168條，收到整改反饋報告，制定整改反饋措施374條，初步測算增加經濟效益近3000萬元。

　　研究制定新的監督考核辦法，增加頻次和力度。按照項目管理形式的不同， 2010年下發了《公司直管項目管理辦法》、《公司直管項目部績效考核暫行辦法》， 2011年制定了《公司直管項目日常監控辦法》，構建了完整的項目日常運行監督體系;每季度召開直管項目考評會，各單位也都完善了項目施工生產和經濟運行監控機制，制定了《項目管理手冊》，實施了月度考評，搭建了制度體系和責任體系。對評價為“優”的項目給予獎勵，對評價為“差”的項目進行通報批評乃至解聘項目經理，有效保證各項管理措施落地。

　　下一篇：項目管理的實施效果

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