項目單元成本精細化管理實施背景

發(fā)布日期：2014-07-25來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　成本精細化管理是應對市場競爭的必然選擇

　　建筑企業(yè)最大的特點是勞動密集型，這就注定了行業(yè)準入門檻比較低，受宏觀經(jīng)濟影響的程度明顯。長期以來，國內(nèi)的建筑業(yè)，尤其是石油化工建筑系統(tǒng)，大、中、小企業(yè)都在一個平臺上競爭，呈現(xiàn)“僧多粥少、競相壓價”的尷尬局面。在這種大形勢下，國內(nèi)有很多建筑施工企業(yè)把任務開發(fā)作為企業(yè)的戰(zhàn)略重心，進一步加劇了當前建筑市場投標價格偏低、競爭激烈、規(guī)則無序的殘酷局面，施工企業(yè)往往都是低價中標，微利經(jīng)營，甚至出現(xiàn)虧損。尤其是進入后金融危機時代，大型國企整體面臨著利潤下降、發(fā)展放緩的難題，所以狠抓內(nèi)部管理提升，大力加強內(nèi)控體系建設，已經(jīng)成為每個企業(yè)刻不容緩的事情。

　　企業(yè)是經(jīng)濟組織，成本最低是所有企業(yè)的終極追求，項目是建筑企業(yè)的“產(chǎn)品”，項目成本控制是建筑企業(yè)所有管理的重中之重。既然改變不了行業(yè)特點和現(xiàn)狀，那就只能靠挖掘內(nèi)部管理潛力來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大。為此，改變以往按整個項目為單位，只看結(jié)果和總體成本情況，缺乏明確的成本控制目標和成本控制流程，對構(gòu)成項目成本的各項費用不進行細致的分解和對比，“摸著石頭過河”、“走一步說一步”、“秋后算總賬”的粗放式成本核算體系，實施項目單元成本精細化管理，把一個項目細分成數(shù)個可以單獨考核的成本核算單元，在項目開工前就明確各成本核算單元的經(jīng)濟技術(shù)指標，對構(gòu)成成本的各項費用進行認真細致地分解，并制定成本控制紅線和相應的保證措施，責任到人，堅決止住“成本出血點”，通過對控制各個細小部位的成本達到對整體項目成本的控制，有效降低單元能耗，實現(xiàn)項目利潤最大化，提升成本競爭力，從而保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，已經(jīng)成為建筑企業(yè)應對市場競爭的必然選擇。

　　成本精細化管理是提升成本管理水平的迫切需求

　　對于所有企業(yè)都一樣，在一定的時段內(nèi)快速發(fā)展是企業(yè)的主旋律，等企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)社會形象的塑造、內(nèi)部體系建設和精細化管理將成為企業(yè)面臨的主要矛盾，而所有管理中，降成本、增效益是重中之重。中化二建經(jīng)過十年的發(fā)展，成功實現(xiàn)了從生存型向發(fā)展型的轉(zhuǎn)變，主營業(yè)務收入增加了19.1倍，業(yè)務范圍由單一的國內(nèi)建筑安裝工程項目擴展到了國內(nèi)、國外以及房地產(chǎn) “三極”市場。企業(yè)的發(fā)展再一次處于關鍵的時刻，企業(yè)在管理制度、成本控制和核算模式方面必須適應快速發(fā)展需要。

　　進一步細化項目成本核算單元、規(guī)范成本核算流程、每一個成本構(gòu)成要素都有管理制度和控制措施、專注地做好每一件事、在每一個細節(jié)上精益求精、力爭最佳，通過精細化、流程化、模板化的成本管理模式，實現(xiàn)單元成本最低化，保證項目經(jīng)濟效益和社會效益最大化?？?ldquo;單元成本精細化管理”為專項管理突破，徹底改變以往粗放的項目成本控制管理弊端，提升企業(yè)項目整體管理水平;靠整體管理水平鑄就精品工程、承擔社會責任、提升企業(yè)形象、彰顯品牌效應，保證實現(xiàn)中化二建新起點上新跨越的發(fā)展目標。所以，項目單元成本精細化管理是現(xiàn)階段企業(yè)克服弊端、提升成本管理水平的迫切需求。

　　人才儲備和信息化建設為成本精細化管理提供了條件

　　中化二建“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃目標是：到2015年主營業(yè)務收入超百億，利潤總額達到五億元以上，產(chǎn)值利潤率由原來的3%提高到5%，實現(xiàn)由勞動密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變成管理效益型企業(yè)的巨大轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)有建筑市場任務嚴重萎縮，施工成本日益加大，平均利潤率低于百分之三的微利經(jīng)營環(huán)境下，實現(xiàn)如此目標，困難可想而知，但并不是不可逾越，最有效的辦法就是在成本精細化管理方面狠下功夫，提升成本競爭能力。

　　中化二建注重以人為本，始終把培養(yǎng)人才、留住人才作為企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標，堅持以“人才成就企業(yè)、企業(yè)造就人才”為理念，從多方面引進人才、培育人才，從2006年開始就每年招收幾百名大學生，把他們充實到工程項目的施工一線，組織了師徒結(jié)對子活動，因材施教、言傳身教，穩(wěn)定其思想，傳授其技藝，鼓勵其干一行愛一行，通過幾年的培養(yǎng)和鍛煉，他們在思想水平和業(yè)務能力上都得到很大提高，一大批懂技術(shù)、善經(jīng)營、會管理的年輕復合型干部迅速成長為工程項目管理的中堅力量，極大地改進了公司的人才結(jié)構(gòu)，為全面單元成本精細化管理提供了強有力的人才保障。

　　“綜合項目信息化管理系統(tǒng)”以項目為主線，以計劃為龍頭運籌協(xié)同，以合同為中心全面記錄，以費用管理為核心深度控制。借助“綜合項目信息化管理系統(tǒng)”，能夠有效實現(xiàn)項目的標準化、規(guī)范化，加強精細化管理，全面實現(xiàn)“管理制度化、制度表單化、表單電子化”;做到目標明確、方法正確、考核精確，獎罰分明，做到事前控制、事中控制和事后控制相結(jié)合，力爭把每一項成本都控制在最低水平全面提高產(chǎn)值利潤率，有效提高企業(yè)對項目的整體管控能力。該平臺的開發(fā)和全面推廣應用，為工程項目的遠程和集成控制、精細化管理提供了技術(shù)支撐，為全面實施成本精細化管理提供了有利條件。

　　基于上述分析，中化二建決定從2009年開始探索實施項目單元成本精細化管理。

　　下一篇：項目單元成本精細化管理主要做法(一)

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