以信息化為抓手，促進資金管理精細化

發布日期：2014-08-05來源：編輯：宋珍珍

[摘要]

　　以信息化為抓手，促進資金管理精細化——中交二航局資金管理簡介

姚光華(中交二航局財務部總經理)

　　一、中交第二航務工程局有限公司簡況

　　中交第二航務工程局有限公司(簡稱二航局)創建于1950年，是原交通部直屬四大航務工程建設一級施工企業之一。2006年，成為世界500強企業——中國交通建設股份有限公司全資子公司。作為中國水工建設領域的主力軍，二航局早年以港口和航道建設為主，修建各類碼頭200多座。上世紀90年代初，該公司以承接長江上特大橋為契機，高起點進入橋梁建設領域，經過20年的打拼，建造和參與建設了百余座跨江、跨海特大橋，確立了在中國建橋企業里的領先地位;近10年，隨著國家加大基礎設施建設力度，該公司抓住機遇，廣泛進入公路、鐵路、城市軌道交通、市政工程建設和投融資市場，企業實現了跨越式發展，“十一五”期間，該公司營業收入、企業總資產實現年均30%以上的增幅，相當于再造了三個二航局。目前，該公司擁有公路工程施工總承包特級、港口與航道工程施工總承包特級資質，是一家融設計、施工、科研、資本運作于一體， “大土木”、多元化經營的大型工程建設企業，市場遍布全國29個省(市、自治區)以及亞洲、歐洲、非洲、南美洲的13個國家。年生產能力達350億元。

　　近年來，隨著國家貨幣經濟政策的調整，建筑行業面臨前所未有的困難，主要表現在融資難、融資成本上升，項目工程款支付比例不斷降低，扣留的各類保證金不斷增加，企業現金流普遍緊張。如何在激烈競爭中立于不敗之地，企業在管理實踐中做了大量探索，我們不能改變外部環境，挖掘內部潛力就成為一種必然選擇。本文結合二航局在資金集中、資金計劃與預測和債權債務事前管理等方面所做的實踐與大家分享，敬請批評指正。

　　二、實施資金集中管理

　　為更好推進資金集中管理，在公司和分子公司財務部下，設立資金管理中心，負責公司的賬戶管理、資金集中、資金結算、銀行業務、資金調控、資金監管和資金核算等日常管理工作。

　　對資金集中設置四個考核指標：流入集中率、存量集中率、集中支付率和內部利息收入比率，并將資金集中率納入各級管理者的年度績效考核指標體系。

　　1.流入集中管理，原則上要求各單位對外收款后2個工作日內，將收到的資金全額存入集中賬戶或上報分批集中計劃。公司及分子公司開立專用收款戶歸集資金，并設置限額，每日逐級自動劃收至公司指定的賬戶。

　　通過資金管理系統，可進行賬戶收支情況查詢，篩選合并抵銷條件后，快捷地計算各單位外部收款的流入集中率。

　　2.存量集中管理，對各單位的外部賬戶余額設置限額，超額自動劃收。該比例在資金管理系統實現時，通過計算各單位內部集中賬戶積數和全部資金存量的日合計數之比得出。手工狀態下，主要是計算時點集中率，而在資金管理系統運行之后，可快捷地計算其日均存量集中率，實現考核任意期間的日均集中率。

　　3.集中支付率管理，要求各單位原則上應通過資金管理系統向所屬資金管理中心提交支付申請，經財務支付審批流程后，通過銀企接口將支付指令提交至中交財務公司或其所屬的區域辦事處。需從集中賬戶下劃資金至工程項目所在地賬戶辦理對外支付的，以該單位資金計劃中一周內的零星對外支出為限。

　　集中支付率主要考量各單位期間內通過集團財務公司和兩級資金管理中心辦理的對外支付金額(含使用承兌匯票對外支付)占其全部對外支付金額的比例。

　　該指標在手工狀態下，計算工作量較大，在資金系統運行后，可自動根據收款人屬性(內外部)和付款賬戶屬性(單位普通外部賬戶或集中結算賬戶)快捷計算匯總。

　　4.內部利息收入比率方面，通過對資金管理中心所管理的內部存款賬戶模擬計息，計算各單位在資金管理中心的內部存款利息收入占其全部存款利息收入的比率。該指標可反映各單位日常資金存量的集中率。
 

---

　　三、分類總額的資金計劃控制

　　各單位在資金收支活動中嚴格執行計劃管理，資金支付計劃按照工程項目成本費用大類實行分類總額控制。通過資金管理系統實施的主要管理功能有：

　　1.計劃周期劃分：工程項目按照合同收款周期編制資金使用計劃，兩級機關本部和固定建制單位的資金計劃周期按照日歷月編制。

　　資金系統按照單位屬性分配計劃周期編制界面，由各單位根據各自的收款周期設置各單位的計劃周期，如有變化，需報請公司或分子公司系統管理員修改。

　　2.資金計劃協調：各工程項目在收到款項后(或基本確定收款到賬金額時)，由各職能部門提出資金支付需求，財務部門進行初步平衡，項目或單位負責人主持召開資金計劃協調會，協調資金整體安排，形成資金計劃預案。

　　該項工作在資金系統中采用審批流的形式，項目或單位財務主管和項目負責人均可對部門提出的資金需求進行調整。

　　3.以收定支原則：資金計劃的編制受各單位“可用資金余額”控制，原則上不允許超額使用資金。“可用資金余額”由期初可用資金存量、當期收款、已獲資金管理中心批準的內部調劑資金合計組成。對收到的承兌匯票要求立即向所屬資金管理中心內部無息貼現，需使用承兌匯票時，另行發起承兌申請，由資金管理中心決定使用新開票或庫存票。

　　在資金管理系統中，一旦所編制的資金支付計劃超出“可用資金余額”，系統自動執行控制，無法向所屬資金管理中心提交，并提示應調整計劃或先履行內部拆借申請報批流程。

　　4.資金支付控制：工程項目和固定建制單位的日常經營性支出由所屬分子公司財務負責人和單位負責人審批，審批時只對資金計劃中的分類總額實行控制，公司財務部門對基層單位資金計劃不作審批。審批后，各單位需根據批復的分類總額進行明細分解，逐一明確至單筆合同債務，并履行內部核準程序，在債務支付時，需通過資金系統檢查有無資金計劃，沒有計劃，原則上不能對外支付。

　　在資金管理系統中，資金計劃上報審批時，各分類總額由計劃單位編制的明細債務支付計劃組成;分子公司審批后，可對計劃明細進行一次調整，但不能調整分類總額。執行計劃明細調整時，不得超出系統記錄的已有債務、不得多次調整，只有進行了明細調整并經項目負責人核準后的資金計劃方可辦理對外支付。

　　上級單位主動發起的扣款事項(如扣劃到期借款、各項社保、稅費、管理費等)，不受成員單位當期資金計劃控制。

　　5.計劃剛性與靈活性：超出資金計劃的對外支付，需先履行計劃調整，且每一計劃周期內原則上只允許調整一次。對超出當期分類總額10%以內的支付定義為例外事項，無需報批，只需履行內部核準程序。超出債務余額、無合同支持的“預付款”，在資金計劃執行時關聯債權債務管理模塊和合同管理系統，自動控制支付(在完成與業務系統對接前，實行自動提示功能，控制方式可選)。

　　資金管理系統中將例外事項的管理原則植入，在資金支付發起時，自動進行資金計劃控制判斷，選擇執行計劃內支付、例外事項支付、計劃外支付等不同流程。

　　6.審批及調整效率：資金計劃的調整報批流程與正常編制資金計劃的報批流程相同。資金計劃報送至所屬資金管理中心后，原則上要求2個工作日內完成審批。

　　7.授權審批機制：基建、固定置產購置與處置、無形資產購置等業務，需根據經營業務財務決策授權層級及相關管理制度要求，履行規定的報批程序并取得批復后，方可列入資金支付計劃。資金系統中根據款項性質、合同信息等進行判斷，可自動提示。

　　8.對內支付優先：制度要求各單位對內債務支付比例應不低于其全部債務的平均支付比例。

　　在資金管理系統中，各項債務的明細支付計劃、支付申請單據上，均標識其單筆合同債務支付比例和該單位的平均債務支付比例;在當期資金計劃執行過程中，當其計劃中的對內債務支付尚未完成之前，每次辦理對外支付時，均提示尚有對內債務支付計劃未執行。

　　9.收支比例預警：各單位對外債務支付比例應與項目實際收款比例相匹配。資金管理系統可快捷、直觀地計算并顯示該比例的對比，在資金計劃審批、資金支付等環節，為各審批崗提供參考。

　　10.執行差異分析：資金管理系統對各單位資金計劃執行差異在明細計算的基礎上，可匯總形成各分子公司、公司選定期間內的計劃執行差異額、差異率。通過對差異額(正差與負差)、差異率的分析，可快捷掌握當期收款、支付整體情況;通過分析一定期間內的累計差異，可用于日常資金業務審批參考。

　　四、三個月滾動現金流預測

　　由各級業務部門根據生產計劃和合同約定，按照現金流量表格式，預測未來三個月的現金收支情況，滾動預測，分級匯總、抵銷后，形成全公司現金流測算，用以指導公司對外籌融資決策和日常資金計劃、資金支付審批。概括起來，包含以下四個方面：

　　1.部門參與，逐級匯總

　　各級各部門根據生產計劃及相關合同約定、交易慣例等，編制現金流收支預測，預測表格式參照會計報表中的現金流量表收支項目大類，經逐級匯總之后形成全公司及各分子公司的現金流預測。各級各業務部門的參與，使得現金流預測更全面、更貼近施工生產實際情況，一定程度上也促使業務部門重視現金流管理。

　　在資金管理系統中，該業務操作無需審批，只需部門負責人審核之后即可提交，系統自動根據企業內部管理架構(而非會計報表架構)逐級匯總。

　　2.分類預測，合并抵銷

　　現金流預測按照生產經營性、投資性、籌資性收支項目進行匯總，根據單位屬性、業務屬性、款項性質等，進行內部收支項目分析抵銷。在資金管理系統中提交現金流預測時，要求各單位對內部收款項目輔以必要的線下溝通，確保抵銷數據的完整和準確。

　　3.滾動預測，適時更新

　　現金流預測周期目前暫定為連續3個月，在每日歷月終了前3個工作日內完成。每期預測提交時，均應對前期預測的剩余月份數據進行更新，同時遞增一個月的預測數據。

　　由于無需運行審批流程，提交預測的各部門可根據生產變化情況，適時在資金管理系統中修正已提交的預測數據，為管理者提供更加準確的資金預測信息。

　　4.余缺管理，融資決策

　　根據現金流預測信息，結合資金管理系統記錄的歷史差異情況、現有的融資渠道和方式，兩級資金管理中心可加工整理成專門的預測分析報告，提出資金風險存量控制、富余頭寸管理、內部調劑計劃、對外融資建議等。該措施和系統實現的功能，有利于提高資金使用效益、防范資金鏈風險。
 

---

　　五、債權債務的事前管理

　　為從源頭控制壞賬，改善現金流，控制債務風險，公司將債權債務管理的側重點前移至招投標階段，輔以債權清收和債務協調機制，全面實施債權債務管理。

　　(一)債權的事前管理

　　1.集中管控銀行授信資源

　　公司取得的銀行授信額度主要來源于集團授信分割、公司及子公司取得的獨立授信，所有取得的授信資源統一納入公司資金管理中心管理，對公司內部單位實行內部授信制度。

　　各單位在對外投標業務中，需使用的銀行信貸證明、存款證明、各種保函、銀行查證授權書、各類保證金、貸款意向書、授信額度證明等資信文件，均要求在資金管理系統中履行訂制的審批流后，由公司資金管理中心統一辦理。

　　在申請辦理資信文件、對外繳納保證金業務時，需對擬投標項目的各項相關條款進行分析，有利于控制分權管理模式下市場開發部門為單一追求中標率而忽視項目不利支付條款等給未來現金流帶來的不利影響。

　　2.建立財務信用評價機制

　　在市場開發部門的客戶信用評價體系內，建立相對獨立的財務信用評價體系，側重于對客戶的資信能力、履約情況等要素的記錄、分析，實時反饋給市場開發部門，在公司范圍內共享，可提醒管理層審慎決定是否與其交易，或避免不良客戶與各分子公司的再次交易。

　　資金管理系統主要通過對往來單位中的客戶信息作不同標識實現該提醒功能。

　　3.實行兩級財務風險評估

　　公司對投標階段設置財務風險評估制度，根據保證金額度及比例、預付款比例、計量支付比例、保留金比例、低價保證金條款、項目實施方式等條件，規定是否應組織財務風險評估或由哪一級進行風險評估。對項目中標后，與投標階段相比，相關條款有重大變化的，在合同簽約前需再次組織財務風險評估。

　　財務風險評估由財務部門牽頭組織，市場開發、合同管理、工程管理等相關業務部門參與，評估后形成財務風險評估報告。財務風險評估意見在公司財務負責人、單位負責人執行業務審批前提交，以供決策參考。

　　財務風險評估主要針對項目合法性及業主資信狀況、商務條款、項目實施和運營情況、效益及現金流預測、協作方資信能力和項目是否符合公司業務發展戰略需要等方面進行。

　　在資金管理系統中，財務風險評估為資金管理系統線下業務，系統提供流程附件，上傳風險評估報告。常規業務的財務風險評估一般實行網上會簽或電子文檔審簽，重要評估業務以會議評估的形式進行。

　　4.大額保證金專題會議審批

　　對需要繳納各類現金保證金合計金額或比例較大的(目前設置標準為1000萬元或10%以上)，要求報請總經理辦公會或召開專題會議研究決策。資金管理系統運行此類業務時，根據保證金額度及其占預計合同價的比例，選擇提醒上傳相關會議決策意見。

　　(二)債務的事前管理

　　1.合格供應商準入機制

　　主要是由業務部門建立合格供應商(分包商)評價準入制度。

　　2.供應商信譽評價機制

　　業務管理系統記錄、評價供應商(分包商)履約情況，供后續各項采購業務選擇中標單位時參考。

　　3.招標資信業務管理

　　由財務部門牽頭，在招標文件擬定前，根據招標業務特點和所在工程項目建設合同相關條款等，要求投(中)標人根據招標文件規定提供各類資信支持性文件、交納各類保證金、約定支付條款。

　　①　財務部門牽頭負責

　　較多單位在各項采購(分包)招標中，均由業務部門起草招標文件后交財務、法律事務等部門會簽的形式。我公司制度規定招標文件中的資信條款由財務部門牽頭負責，以取得債務事前管理的主動權。

　　②　招標文件發出前的前置管理流程

　　實務操作中，制度要求由財務部門牽頭，與該招標業務主管部門溝通后，設置招標資信條款，經財務負責人、單位負責人審批后，交業務部門納入招標文件草稿，再隨招標文件一起履行各部門會簽。即招標資信條款的設置、審批流程是招標文件會簽發出的前置審批流，以突出對各項采購業務的債務事前管理剛性。

　　③　規定各類資信條款的最低要求

　　區分招標階段、簽約階段、履約階段，結合不同的招標類型，設置最低標準。這些標準主要包括能證明投標人資信狀況的各類支持性文件、各類保函保證金及墊資承諾、支付條款(周期、時間、比例、方式)。

　　比如分包招標時，要求在招標文件中設定投標人應具備一定的注冊資本規模、銀行授信額度、墊資意向或承諾，設定一定金額或比例的各類保函、保證金，明確計量支付周期、比例和保留金條款等。

　　④　降低標準或要求時升級審批權限

　　對外采購招標時設定的各類資信條款應不突破制度規定的最低要求，并且與項目建設合同相關條款匹配。招標階段降低標準或簽約階段降低招標文件約定的標準時，要求先取得上級單位對應管理崗的審批同意。

　　⑤　集中采購業務資信條款的歸口管理

　　各建筑施工企業普遍推行的集中采購業務，在我公司要求其招標資信業務由實際需求方(工程項目)直屬的分子公司或公司本部財務部門歸口管理。

　　⑥　將違約拖欠改變為合同內約定延遲支付

　　招標資信業務管理的總體思路是將一直以來常見的項目對外違約拖欠行為予以事前籌劃和規范，使之變成合同內的延遲支付，保持項目現金流總體平衡，防范債務訴訟風險。
 

---

　　六、財務業務一體化建設

　　企業財務管理信息化最忌沒有業務部門的參與，簡單做成財務部門內部使用的查詢分析系統，將失去對業務的過程控制意義。因此，公司在資金管理系統全面推廣運行后，開始著力推進財務業務一體化建設進程。

　　1.對接前的業務處理

　　在建設資金管理系統時，各業務信息系統建設參差不齊，在完成各業務系統與資金管理系統對接之前，均要求其在資金管理系統中處理資金管理相關業務。由業務部門在資金管理系統中錄入項目信息、合同信息等基礎信息，錄入債權債務結算相關信息，發起資金支付計劃與支付申請。

　　2.銀企直聯

　　為適應財務區域共享，加快資金結算效率，提高系統安全性，實現業務不落地處理，資金管理系統打通了與中交財務公司結算系統、各主要商業銀行網銀結算系統接口，實現銀企直聯。

　　資金系統處理的各項資金業務單據，特別是支付指令，可直接發送銀行結算系統，并從銀行結算系統接收業務處理進度與結果，查詢歷史交易記錄，引入單據。

　　3.與賬務系統的對接

　　將總賬系統資金、往來類科目與資金系統運行結果建立強關聯，限制總賬系統直接對資金和往來類科目進行賬務處理。總賬系統只能從資金系統引入單據作相關賬務記錄，未經資金系統完整運行的資金管理類業務，將無法進入總賬系統。該控制可以預控各類計劃外業務、不合規業務，加強系統推廣應用，提高系統應用和資金業務的規范性。

　　通過建立資金系統與總賬系統對賬功能，做到“日清日結”，保持資金系統與總賬系統相關往來信息的一致性，促進業務部門日常管理行為的規范性、及時性。

　　4.與業務系統的對接

　　及時推進資金管理系統與人力資源、市場營銷、合同管理、物資采購、設備管理等業務系統的對接，可有效減少信息孤島，實現基礎信息的一次寫入、全系統共享，實現標準信息的一致性，實現財務業務一體化。

　　在與業務系統對接過程中，充分考慮各業務系統的現有建設基礎，分析、分類處理歷史數據，解決各類系統運行差錯，實現各系統間的信息交互寫入，建立統一的BI查詢和系統對賬，建立并完善各類指標分析體系，為管理決策提供更多、更可靠、更及時的有用信息。

　　資金系統與業務系統的對接，使得資金管理向業務管理環節延伸，真正實現了資金管理各業務的事前籌劃、事中控制、事后分析評價功能。比如招標資信管理要求對合同信息的預控、將債權債務的事前管控前移至招投標環節、資金計劃編制規則對債權債務結算的要求、合同收款與支付比例的控制、人員身份與崗位授權的一致性等。
 

---

　　七、成效初顯

　　通過信息化手段的持續應用，公司資金管理精細化水平不斷提高，主要表現在：

　　1.集中率

　　全年月均存量集中率長期維持在70%以上;流入量集中率、集中支付率和內部存款利息收入比例均超過50%。

　　2.經營活動現金流

　　在近年來BT項目和大額墊資施工項目快速增多的情況下，通過挖掘內部資金調劑功能，控制帶息負債，加強對外催收，強化債務的事前管理，資金支付有序安排等組合措施，做到了經營活動凈現金流為正、帶息負債增長率遠低于投資和墊資施工業務增長率;近年來資金管理中心內部調劑規模由20億元增長至30余億元。

　　3.現金流預測

　　現金流預測為融資決策提供了有效支持，平均預測差異極小，便于提前做好融資籌劃。在帶息負債以中長期為主的情況下，帶息負債年均資金成本小于5%。

　　4.銀企合作加強

　　公司合計取得銀行授信支持超過400億元，授信品種基本滿足公司經營業務各種需求。已開展的融資產品包括信用借款、融資租賃、應收賬款保理、信托融資、訂單融資、供應鏈融資(客戶融資和供應商融資)、信用證、國內信用證、銀行承兌匯票、商業票據、私募債等。

　　5.財務業務一體化建設

　　資金管理系統已完成與6大主要銀行結算系統(銀企直聯)、中交財務公司結算系統、總賬系統、報銷系統、薪酬管理系統、市場營銷系統的對接，正在推進測試與合同管理系統、物資管理系統、設備管理系統的對接。業務審批統一在OA系統中運行，財務審批在資金管理系統各業務功能模塊運行，支付審批在資金管理系統的結算模塊運行。

　　6.建設區域財務共享中心，財務與會計平行運行

　　在運用信息化手段，推進資金管理精細化的基礎上，促進企業管理流程再造。建設區域財務共享中心，實行財務與會計平行運行，兩級財務管理機構服務三級組織模式，打破了施工企業不適合建設財務共享中心的傳統觀點。

　　八、困難與展望

　　企業資金管理涉及方方面面，特別是施工企業資金管理常遇到外部嚴格資金監管導致資金集中困難、資金計劃的剛性與現場生產實際情況的多變、在建筑施工各項采購交易市場上的弱勢地位、優質供應商資源不足等困難，導致部分管理措施不能完全貫徹到位。同時網絡技術、人員素質、各級管理層觀念等都給企業資金的有效管理帶來一定的阻力。隨著國家法制建設的完善，建筑市場的逐步規范，信息、網絡技術的提升，管理技術和手段的改進及企業管理觀念的改變等，企業資金管理水平一定會與日提升。

　　版權聲明：本文系工程建設網獨家稿件，版權為工程建設網所有。轉載須注明來源及作者，否則將追究法律責任。

【相關閱讀】

• 岳口漢江特大橋主塔成功封頂
• “綿竹城鄉供排水一體化”成水務PPP新標桿
• 還農村一片潔凈：邯鄲縣采用ppp模式破解垃圾難題
• PPP模式在國內水利工程項目中的案例研究
• 一個標桿——池州污水處理及市政排水PPP項目案例解析
• 華夏幸福固安產業新城PPP模式成功經驗