中交二航局、山西四建資金管理案例點評

發(fā)布日期：2014-08-01來源：編輯：宋珍珍

[摘要]

　　李錚(中水電海外投資公司總會計師)

　　一、《中交二航局資金集中管理系統(tǒng)》點評

　　中交第二航務工程局有限公司(簡稱二航局)在“十一五”期間，實現營業(yè)收入、企業(yè)總資產年均30%以上的增幅，相當于再造了三個二航局，取得重大成績，其資金集中管理在公司發(fā)展中起到了重要的作用，其創(chuàng)新成果也頗具特色，值得推廣和學習。

　　1、創(chuàng)新點：

　　(1)在大數據時代下的順勢而為。大數據和云計算時代的來臨，讓管理者逐步減少了對物理和空間的依賴，將以信息化處理能力決定管理方式的思維，逐步轉移到需要怎樣的管理目標來決定怎樣的管理方式，以怎樣的管理方式來配置怎樣的信息化處理能力。

　　中交二航局將子公司、分公司的資金以物理的形式(直接劃轉或上存)集中于二航局總部，必然提高了資金利用效率和企業(yè)的資金鏈保障水平，同時也帶來了效率保障的難題，這是大多數企業(yè)面臨的問題，在此方面，二航局能夠充分依托信息化來解決預算控制問題、集中度評價問題和支付效率保障問題，最終達到了二航局總部與各子公司、分公司的共贏，這是在大數據時代順勢而為的典型案例。

　　(2)結算中心模式在企業(yè)的良好運用。理論上一般將資金集中管理分為三類：結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。前兩類以行政強制性為主，主要為滿足總部的管理需求，后一類符合子企業(yè)和財務公司雙贏的理念。完善的集團公司層次的資金集中管理，基本上以財務公司模式開展工作。

　　中交二航局在現有條件下，能夠不等不靠，以結算中心模式創(chuàng)造了70%的存量集中度和50%的流量集中度，可以說是結算中心模式在企業(yè)中的良好運用，也充分證明，模式沒有本質的好與不好，只有適合還是不適合企業(yè)的發(fā)展現狀。

　　(3)資金集中管理考核指標的目標導向鮮明。從“匯報”來看，由于尚未實現總部對二級子公司的資金實時劃撥，以及二級子企業(yè)零余額賬戶管理方式，資金是否能夠按照要求及時上存，二級子企業(yè)存在一定的自主權，存在集中管理無法有效執(zhí)行的風險。

　　就此，中交二航局的資金集中管理不僅以事前和事中的要求和規(guī)范為主，還重點強調了事后的考核管理。制定的“流入集中率”、“存量集中率”、“集中支付率”和“內部利息收入比率”四個指標具有鮮明的目標導向，從不同的側面印證各子公司執(zhí)行二航局總部的資金集中管理制度的力度和程度。

　　通過導向鮮明的考核指標，并納入二級子企業(yè)的負責人考核指標體系中，能夠推動各子公司互相趕超，達到提高集中率的效果。在現有條件下達到了較優(yōu)的效果。

　　(4)配合其他信息系統(tǒng)，合力提升管理。資金集中管理系統(tǒng)如果僅僅是獨立的系統(tǒng)，沒有與預算、總賬和業(yè)務系統(tǒng)連接，將產生集團總部無法設定審批資金支付的標準，無法判斷子公司資金需求真實性、合理性和緊迫性的情況，進而極大的降低資金支付的效率和削弱資金審批的合法性，侵蝕資金集中管理的根基，引起子公司的怨言。

　　中交二航局能夠從資金管理系統(tǒng)建設之初，就積極與預算、總賬和業(yè)務系統(tǒng)對接，合力開展資金集中管理工作，使總部業(yè)務部門、I子公司和資金管理部門形成一個利益的共同體，減少了內部矛盾，有效維護了資金集中管理制度的運行，這是信息化系統(tǒng)得以成功實施的關鍵。

　　同時還在建立區(qū)域性財務共享中心，這將為以財務預算控制資金計劃，資金計劃控制資金支付的信息化控制手段提供基礎。

　　2、下一步可探討和提升的方面

　　在總結創(chuàng)新點的同時，資金集中管理還可以在以下方面進行進一步探討和提升：

　　(1)集團可形成戰(zhàn)略財務、共享財務和財務公司三分的體系。從“匯報”上來看，中交集團已有財務公司，而財務公司模式本身就是資金集中管理中相當重要也是相當領先的模式，集團層面可打造集團財務部負責戰(zhàn)略財務，財務共享中心負責財務核算和分析，子公司負責財務內控，財務公司負責資金管理的格局，各司其職，提升業(yè)務的模塊化和標準化。

　　在此基礎上，依托現有銀行系統(tǒng)，可采取集團總部實時劃撥子公司資金，子公司賬戶零余額管理的方式，這樣改變“手工集中管理”為“自動集中管理”，改變“自下而上集中管理”為“自上而下集中管理”。

　　該方式還可以克服結算中心模式在目前外匯管理制度下，無法開展外匯資金上存并集中管理的弊端。

　　(2)加大業(yè)務系統(tǒng)的對接力度，持續(xù)完善資金集中管理。從“匯報”上來看，中交二航局還在開展資金管理系統(tǒng)與合同管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)的對接，這方面的工作將是持續(xù)完善資金集中管理的重中之重，從歷史經驗來看，靠行政手段維系的結算中心模式和內部銀行模式可能會因為總部高層管理人員發(fā)生變化而產生反復和倒退。

　　建立一個總部財務、資金、業(yè)務部門以及子公司共享、易用和穩(wěn)定的信息化平臺，是保證資金集中業(yè)務不會隨著人員變化而大幅變化的一種穩(wěn)定措施，保障資金集中管理水平不斷提升。

　　(3)加強資金風險預警和決策支持功能。一是資金風險預警：對于任何企業(yè)來說確保資金鏈安全都是最重要的任務之一，是直接關系企業(yè)生存的關鍵問題;因此資金風險控制和預警應作為資金管理工作重點之一。

　　二是資金數據分析、預測、決策支持功能：傳統(tǒng)的資金管理側重于資金數據客觀反映，對于數據背后的深層次分析不夠，而現代企業(yè)資金管理中，更側重于資金數據的分析，為企業(yè)的重大決策提供支持，做好資金預測，提前安排資金保障預案。

　　(4)內部利息收入比率合理性有待探討：該指標有可能會降低下屬企業(yè)自由支配資金獲取銀行高息存款的積極性;按該指標計算公式計算，同等條件下，下屬企業(yè)自由資金部分獲得的利息越高，該指標越低，有可能會降低下屬企業(yè)與相關銀行進行利息議價的積極性，而目前商業(yè)銀行普遍存在各種存款產品，可獲得比普通活期存款高的多的利息;

　　(5)建議資金集中度指標替代內部利息收入比率指標，資金集中度指標=(企業(yè)貨幣資金總額-自由資金-受限資金)/企業(yè)貨幣資金總額，該指標一方面可達到設定內部利息收入比率的目的，又不會降低下屬企業(yè)與銀行議價，提高自由資金的利息收入。

　　(6)應收賬款管理可考慮作為資金管理工作的延伸：建筑企業(yè)墊資情況嚴重，相當一部分資金都體現在應收賬款上，應收賬款管理工作可作為資金管理工作的延伸，設置相應指標和考核機制，以減少應收轉款，縮短賬期，從而提高企業(yè)資金效率，降低企業(yè)整體資金成本。

　　二、山西四建資金管理體系創(chuàng)新點評

　　山西四建通過仔細研讀國家經濟政策并分析本企業(yè)的戰(zhàn)略轉型需求，通過重構企業(yè)的資金管理體系，采用集約化、內部市場化資金管理體系的運作，降低了整體資金成本和體系風險，其研究成果頗具推廣意義。

　　1、資金管理中心獨具特色

　　山西四建在當前的形勢下，獨具匠心地摸索出內部銀行與財務公司的混合管理模式------資金管理中心，既保留了內部銀行的結算、融資信貸、監(jiān)督控制、信息反饋的職能，又增加了財務公司的吸納成員單位存款、發(fā)放貸款、承兌匯票、貼現、擔保等職能，使二者優(yōu)勢互補。資金管理中心實現的四個集中，即集中控制重大投資權、集中控制擔保、集中對外融資和集中納稅，既有效的實現了集團利益最大化，又有效地控制了資金管理的風險。山西四建結合企業(yè)實際，高度集中的模式會打擊經營管理的積極性，過度分散又會失控，因此采用了集權、分權的相互制衡的方法。在目前企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和現金流狀況的條件下，是非常適合的。

　　2、分級管理方法切實可行

　　這種管理模式注重可操作性，并且對信用不同的成員單位采用不同的管理模式和收費方法，獎優(yōu)罰劣，使得集團的有限資源向優(yōu)質成員單位傾斜，對于管理基礎薄弱、信用評級低于50分的成員單位則實行資金使用的嚴格監(jiān)控。例如經營正常的成員單位的貸款利率采用基準貸款利率，對于成員單位逾期貸款在基準利率上加收50%罰息，并暫時取消有關成員單位的內部授信額度，直至財務狀況好轉或貸款得以清理。對于信用等級低的成員單位在基準利率基礎上加收風險利率。從而引導集團內的資金流向使用效益和效率更高的成員單位、投資項目和產業(yè)板塊，改變了傳統(tǒng)的按照行政命令式或者救火式的方法調度資金，采用市場化的方式引導企業(yè)的資金流向，從而使得資金的安全度更加提高，符合財務的穩(wěn)健性原則，同時也符合市場經濟的發(fā)展規(guī)律。

　　3、資金池模式凸顯新意

　　傳統(tǒng)的資金池模式都是若干成員企業(yè)的零余額賬戶以及集團的匯總賬戶的組合，而山西四建的資金池模式采用零余額賬戶、目標余額賬戶和自動投資賬戶三類管理，日常業(yè)務在零余額賬戶支付，日余額清零后轉入目標余額賬戶，當滿足企業(yè)年度資金儲備、內部授信和企業(yè)日均最低資金存量后，資金流入第三級自動投資賬戶。這種管理模式的優(yōu)勢有三個：一是可以滿足日常業(yè)務的需要，成員企業(yè)在正常業(yè)務范圍內可自行收支，不會影響其經營積極性和自主支配資金的權力。

　　二是日末將所有的資金余額統(tǒng)一歸集，統(tǒng)一調度，在一定程度上，起到了內部銀行的作用，降低了集團內的財務費用。

　　三是對投資項目，可以實現量入為出，有效控制盲目投資導致的現金流斷鏈的風險。因為投資項目要從兩個角度考慮，其一，從項目本身的投資回報率等指標分析項目的可行性;其二，從企業(yè)本身的投資能力分析決策是否投資。例如，某企業(yè)同時上若干個非常優(yōu)質的投資項目，但是超出了企業(yè)的承受范圍，導致企業(yè)的現金流斷鏈，進而投資失敗，這一點，往往是企業(yè)忽視的投資風險。

　　4、建議

　　(1)資金管理體系在體系的建設和體系的運應方面相對較完善，建議后續(xù)應結合企業(yè)特點設定考核機制，通過設定相應的量化的指標，對下屬單位進行考核，并將考核結果與納入集團公司對下屬單位下達的年度考核任務范圍內，以提高相關下屬單位對資金管理的重視程度和執(zhí)行力，確保資金管理體系的各既定目標的實現。

　　(2)資金管理中心的功能構架中建議增加下列功能：一是資金風險預警：對于任何企業(yè)來說確保資金鏈安全都是最重要的任務之一，是直接關系企業(yè)生存的關鍵問題;因此資金風險控制和預警應作為資金中心的功能之一。

　　二是資金數據分析、預測、決策支持功能：傳統(tǒng)的資金管理側重于資金數據客觀反映，對于數據背后的深層次分析不夠，而現代企業(yè)資金管理中，更側重于資金數據的分析，為企業(yè)的重大決策提供支持，做好資金預測，提前安排資金保障預案。

　　三是應收賬款管理可考慮作為資金管理工作的延伸：建筑企業(yè)墊資情況嚴重，相當一部分資金都體現在應收賬款上，應收賬款管理工作可作為資金管理工作的延伸，設置相應指標和考核機制，以減少應收轉款，縮短賬期，從而提高企業(yè)資金效率，降低企業(yè)整體資金成本。

　　四是銀行授信資源條件允許時可考慮納入資金中心集中管理，一是通過集中管理提高企業(yè)與金融機構的議價能力;二是通過對授信項下中間業(yè)務進行集中管理降低給企業(yè)未來現金流可能帶來的風險。

　　以上點評有不到之處，還請各位專家和企業(yè)專業(yè)人員指正。

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