基于信息化的全面風險管理體系

發布日期：2014-08-11來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　戰略驅動、流程優化，制度保障風險受控

　　三局一公司制定了了投資建造兩輪驅動、打造“管理領先、技術領先、服務領先”的核心能力的發展戰略，圍繞這一戰略定位，確定了實現“管控一致、過程受控、知識共享、系統集成”風險控制和管理提升目標，和將風險控制融入業務管理活動中，按照“業務流程化、流程標準化、標準信息化、信息集成化”的實施思路。

上海太平洋大酒店

　　業務流程再造。公司組建了由各管理層面、各專業組成的30人左右的業務骨干，公司董事長、總經理等核心領導團隊全程參與，在咨詢公司提供理論、方法和工具等方面的專業幫助下，以單項業務活動的清理為切入點，對公司現有管理活動進行窮舉清理，在此基礎上，梳理出企業實現戰略目標核心業務活動，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在的風險;設計新的流程改進方案并加以評估;制定與流程改進方案相配套的組織結構。通過對各項業務活動的清除、簡化、整合和自動化過程，重點解決以下幾個方面的難點。

　　一是圍繞企業的整體發展戰略來定位核心業務流程，從清理的大量原始業務活動中，分析、評估和判斷出企業的核心業務活動及風險。二是解決原來條塊分割的問題，打通業務活動縱橫向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業系統從上至下縱向的條和公司-分公司縱向的塊，缺少橫向的標準接口和體系化的溝通機制，通過清理，提高系統之間的溝通效率，解決系統之間信息傳遞失真風險。三是解決原來各自為陣的管理問題，增加整體管理的系統性。通過流程清理，將較多局部的、孤立的管理活動實行聯動，提高業務的整體性和風險管理的系統性。四是解決原來管理職責不清的問題，將各項管理職責進行量化。與流程清理相結合，將以往抽象的、模糊的管理職能和風險責任用量化的流程描述進行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責不清的問題。五是根據流程清理和再造的結果，對原有組織機構進行整體優化，對一些職責和權限進行了重新劃分和調整。六是結合流程清理的結果，制定企業新的人力資源配置、績效考核方式和業務管理規范。

　　管理標準化信息化改造。在業務流程再造的基礎上，結合企業管理現狀，開展管理標準化研究。一是通過梳理和調整，對全公司針對同一管理活動的行為準則和過程表格進行標準化。即統一如何做、怎么做的問題。二是通過崗位職責的梳理、優化以及崗位標準的建立，對全公司針對同一管理活動的執行職責進行標準化。即統一誰去做的問題。三是通過對現有授權體系的梳理和規范，對各個管理層級的執行權限進行規范。四是以標準化成果為基礎，同步開發了企業綜合管理信息系統。通過信息系統固化管理標準化的各項要求和成果，促進體系運轉。五是建立執行過程中的問題反映機制，定期進行問題收集和匯總，并按要求進行解決。公司每月召開由總經理主持，各單位經理書記參加的系統推進專題會，討論解決與系統執行相關的重要問題，對管理和風險控制體系進行動態完善和優化。

　　建立風險管理的制度保障體系。公司建立了“以制約監督權力為核心、以廉政風險防控機制建設為抓手、以反腐倡廉制度建設為載體、大力推進權力公開透明陽光運行”的風險防控體系。一是制訂了《“三重一大”決策管理實施辦法》、《總經理辦公會議議事規則》、《黨委會議議事規則》等制度，有效規范決策形式和程序，保證決策科學合理。二是制訂了《干部選拔任用及管理暫行規定》、《崗位說明書》和《部門職責說明書》，建立健全了科學的干部選拔任用機制、管理考核機制和激勵約束機制;三是制訂了《全面風險管理辦法》、《內部審計辦法》、《竣工項目審計辦法》、《分支機構年度經濟效益審計考核辦法》、《效能監察管理辦法》、《黨風廉政風險管理暫行辦法》等制度，形成了以法務、審計、紀監為支撐的風險監控體系。

　　底線管理、紅線控制、源頭把控市場風險

　　公司在市場營銷上實施“三高”戰略，即在大市場中聚焦高端市場，在大業主中精選高端客戶，在大項目上重攻高端項目;制訂《客戶管理辦法》，建立了客戶管理數據庫，從企業誠信、資金實力、投資規模、計價水平、現場管理、工程結算等方面對客戶進行評價和分級評定，對項目承接實行底線管理，對合同簽約實行紅線控制，從源頭把控市場風險。

　　實行底線管理。規定履約不誠信的客戶、付款比例低于80%或付款周期超過2個月、投標純利率6%以下、住宅項目工程造價低于3億元的項目禁止承接，徹底杜絕聯營掛靠項目。

　　實行紅線控制。公司制訂了《項目法律風險防控工作管理辦法》，對招投標、合同簽訂階段的各類常見風險及控制措施建立了知識庫，明確紅線標準，突破紅線的不允許投標或簽訂合同。

　　嚴格過程審批。從信息跟蹤開始，到招標文件、投標文件和合同都必須通過信息系統經分公司、公司相關職能部門和領導評審。系統進行邏輯關聯控制，沒有信息評審就無法進行招標文件評審，沒有招標文件評審就無法投標，沒有投標評審就無法簽訂合同。

　　系統聯動、強化內控、過程把控履約風險

　　信息系統圍繞項目全過程管理，以成本控制為核心，以支付控制為手段，對從市場管理到現場管理、采購管理、成本管理、資金管理等核心業務活動進行集成化、系統性的管理，對企業運營風險實現全過程控制。

　　系統聯動。通過數據的自動關聯和業務活動前后之間的邏輯控制，系統打通了業務系統內部及各業務系統之間的關聯，將各個專業子系統緊密地結合到一起，實行集成化、體系化的管理，避免了各自為政的信息孤島現象。

　　強化內控。通過流程引擎，系統中整合了265個核心業務流程，所有核心業務的數據流與工作流緊密結合;業務數據經過規定流程審批后方可流轉，數據真實性得到保證;通過數據與流程的整合，一方面實現核心業務的異地協同處理，另一方面多部門可以同時并行業務處理;審批過程規范高效、透明可視、可追溯性強，公司的制度要求能落到實處，過程風險得到控制。

　　過程受控。系統按照業務邏輯強化數據之間的關聯關系，保證每一項管理活動中每個步驟的先后銜接關系;通過最終的約束限制條件，確保每個活動步驟的真實、及時和有效，各項業務活動處于受控狀態。

　　一是以成本為核心，以項目兌現為約束條件，運營管理過程受控。從投標成本測算開始，到中標后確定責任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認到項目竣工結算。最終以項目兌現作為剛性約束條件;其中任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結果是導致無法兌現。

　　二是以合同為基礎，以資金支付為約束條件，業務管理過程受控。系統中對資金支付進行剛性約束，任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結果是導致資金無法支付，通過資金支付的剛性約束來保證管理活動的及時、真實和有效，業務管理過程受控。

　　如：勞務分供方的付款，不招標就無法簽合同，沒有合同就無法辦理結算，不辦理結算就不能做資金計劃，沒有資金計劃就不能付款。無合同、無結算、無計劃的支付頑疾受到嚴格控制。

　　三是實現資源集中管理，減少風險環節。

　　實現資金的集中管理。公司2005年開始資金集中管理，但由于信息不對稱，總部無法確保下屬單位每筆支付符合規定，項目“以收定支”難以控制，只能對分公司按存量考核和收取上交款的方式進行粗放管理。信息系統的應用實現了真正意義上的資金集中管理。一是通過合同——結算——資金計劃——分配方案——支付申請——資金撥付——網銀支付的層層關聯，實現資金集中支付;二是系統設置控制功能，當期無結余無收款的項目無法支付款項，只有經過借款且承擔資金占用利息的情況下才能支付，“以收定支”和“有償使用”的原則得以落實。三是通過資金策劃——資金計劃——資金支付——資金臺賬的數據關聯，總部對項目從開工到竣工結算的全過程現金流實現預算管理和動態監控,資金核算到項目。

　　從項目采購計劃開始，企業進行采購招標，簽訂采購合同后自動反饋到項目，項目根據實際進度按合同進行過程結算，財務依據合同和結算數據編制資金計劃，分公司審核匯總到公司，公司審批計劃;在收款或借款后制定分配方案，分配方案不能突破計劃數，分配方案經審批后自動生成支付申請單;區域公司按支付申請單向公司申請撥付，公司統一撥付后付款。

　　實現了供方的集中管理。通過信息系統，在對供方進行考察評審后，由公司對供方進行統一編碼，建立集中的合格供方庫，通過系統的強制關聯，只能從合格供方庫中選取隊伍進行招標，實現了供方的集中管理。

　　項目制定招標計劃和分公司進行招標申請，擬定投標單位只能從合格供方數據庫中選取，招標結果公司參與評審;沒有進入合格供方數據庫的隊伍在系統中將無法參與投標，違規進入的無法支付款項。對供方的信用評價和分級評定也由公司統一進行，實現了供方的集中管理。

　　實現了采購集中管理。通過信息系統按期間和組織機構分級匯總各類主材的總需用計劃后，由企業在合格供應商范圍內進行年度集中招標，確定總體的供應商數量及供應價格、結算方式、付款方式。在具體的項目提出招標申請以后，只能在集中采購結果的范圍以內選擇供應商具體執行。

　　分級預警、實時監控，全員參與風險管理

　　分級預警。通過信息系統定制的數據關聯關系，對管理關鍵指標進行預警，可以讓各個管理環節及時發現過程中出現的各種異常狀況，通過預警響應功能，及時對相關問題在過程中進行處理。如商務管理中自動對上交比例低于6%、成本分析出現虧損等項目進行預警;資金管理中根據月度對外報量登記應收賬款臺賬，及時記錄報量和收款情況，自動計算拖欠天數和拖欠金額，進行拖欠分級預警。

　　實時監控。系統設置監控權限，紀檢、審計和相關業務部門及領導可以隨時監督審查授權范圍內的業務活動開展情況，包括從管理活動發起的源頭到任何一個環節的所有審批意見和背景材料，對業務活動過程監控可以做到實時可視，完全透明。

　　全員參與。業務活動的同時，形成書記主持采購招標、紀檢監察員全程參與招標的監督和制衡機制，確保采購環節不出現風險。

　　系統進行指標控制，通過剛性數據關聯，確保數據不超出目標值。例如資金支付數不能大于結算數;結算數不能超出合同限定數;材料領用數不能超出庫存數等。一旦超出，數據將無法填入，系統自動提醒并拒絕保存。

　　知識共享、智能決策，風險管理持續改進

　　知識共享傳承，防止風險重復出現。綜合管理系統固化了公司相關制度要求，本身就是企業知識的重要組成部分，沒有經驗的新員工，按系統提供的業務幫助和操作幫助很容易開展工作，成為企業知識的共享者，能少走彎路少犯錯。另一方面，系統建立專門的知識庫模塊，將企業的各項經驗、教訓進行歸納和總結后分門別類進行歸集，企業知識不斷豐富并共享傳承，降低風險重復發生的可能。

　　決策信息實時智能，風險管理持續改進。通過信息系統，一是所有決策支持信息均由系統自動從各個業務活動中自動獲取，保證了原始數據的及時和真實，且數據可以追溯。二是數據來源和口徑由系統在后臺設置好，確保一致，對各項業務的發展趨勢分析更加客觀和準確。三是實現了實時決策。任意時點、任意期間的數據可以實時進行分析。

　　如從系統中自動提取對內報量、對外報量、成本和收款情況的數據，自動生成實際報量統計分析圖，從中發現異常狀況并追溯異常原因;自動統計各區域公司銀行存款余額和在公司結算中心的資金余額，以及總部銀行存款余額，及時向領導提供公司每天的可用資金余額，以利領導決策;通過匯總統計在建項目的累計收入和成本，自動計算在建項目的盈利率，及時掌握在建項目的盈虧狀況;根據各單位材料采購的實時價格，自動匯總統計某個期間某種規格的材料在各地區的平均采購單價，監控各單位的采購行為。通過系統決策支持數據實時監控企業運營狀況，企業管理者能及時發現風險進行處理，并對潛在風險進行分析，對風險管理系統進行動態完善。

　　下一篇：全面風險管理體系的實施效果

　　版權聲明：本文系工程建設網獨家稿件，版權為工程建設網所有。轉載須注明來源及作者，否則將追究法律責任。

【相關閱讀】

• 深圳市建設工程質量提升年啟動儀式暨工程質量現場觀摩
• 岳口漢江特大橋主塔成功封頂
• 中建三局一公司深圳分公司中標首個華為戰略合作項目，
• PPP項目施工二次招標風險及其防控
• 海外工程項目風險管控研究
• 中建-結構轉型