基于信息化的全面風(fēng)險管理體系

發(fā)布日期：2014-08-11來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　戰(zhàn)略驅(qū)動、流程優(yōu)化，制度保障風(fēng)險受控

　　三局一公司制定了了投資建造兩輪驅(qū)動、打造“管理領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先”的核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞這一戰(zhàn)略定位，確定了實現(xiàn)“管控一致、過程受控、知識共享、系統(tǒng)集成”風(fēng)險控制和管理提升目標(biāo)，和將風(fēng)險控制融入業(yè)務(wù)管理活動中，按照“業(yè)務(wù)流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)信息化、信息集成化”的實施思路。

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　　業(yè)務(wù)流程再造。公司組建了由各管理層面、各專業(yè)組成的30人左右的業(yè)務(wù)骨干，公司董事長、總經(jīng)理等核心領(lǐng)導(dǎo)團隊全程參與，在咨詢公司提供理論、方法和工具等方面的專業(yè)幫助下，以單項業(yè)務(wù)活動的清理為切入點，對公司現(xiàn)有管理活動進行窮舉清理，在此基礎(chǔ)上，梳理出企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)核心業(yè)務(wù)活動，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的風(fēng)險;設(shè)計新的流程改進方案并加以評估;制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)。通過對各項業(yè)務(wù)活動的清除、簡化、整合和自動化過程，重點解決以下幾個方面的難點。

　　一是圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來定位核心業(yè)務(wù)流程，從清理的大量原始業(yè)務(wù)活動中，分析、評估和判斷出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動及風(fēng)險。二是解決原來條塊分割的問題，打通業(yè)務(wù)活動縱橫向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業(yè)系統(tǒng)從上至下縱向的條和公司-分公司縱向的塊，缺少橫向的標(biāo)準(zhǔn)接口和體系化的溝通機制，通過清理，提高系統(tǒng)之間的溝通效率，解決系統(tǒng)之間信息傳遞失真風(fēng)險。三是解決原來各自為陣的管理問題，增加整體管理的系統(tǒng)性。通過流程清理，將較多局部的、孤立的管理活動實行聯(lián)動，提高業(yè)務(wù)的整體性和風(fēng)險管理的系統(tǒng)性。四是解決原來管理職責(zé)不清的問題，將各項管理職責(zé)進行量化。與流程清理相結(jié)合，將以往抽象的、模糊的管理職能和風(fēng)險責(zé)任用量化的流程描述進行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責(zé)不清的問題。五是根據(jù)流程清理和再造的結(jié)果，對原有組織機構(gòu)進行整體優(yōu)化，對一些職責(zé)和權(quán)限進行了重新劃分和調(diào)整。六是結(jié)合流程清理的結(jié)果，制定企業(yè)新的人力資源配置、績效考核方式和業(yè)務(wù)管理規(guī)范。

　　管理標(biāo)準(zhǔn)化信息化改造。在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀，開展管理標(biāo)準(zhǔn)化研究。一是通過梳理和調(diào)整，對全公司針對同一管理活動的行為準(zhǔn)則和過程表格進行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)一如何做、怎么做的問題。二是通過崗位職責(zé)的梳理、優(yōu)化以及崗位標(biāo)準(zhǔn)的建立，對全公司針對同一管理活動的執(zhí)行職責(zé)進行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)一誰去做的問題。三是通過對現(xiàn)有授權(quán)體系的梳理和規(guī)范，對各個管理層級的執(zhí)行權(quán)限進行規(guī)范。四是以標(biāo)準(zhǔn)化成果為基礎(chǔ)，同步開發(fā)了企業(yè)綜合管理信息系統(tǒng)。通過信息系統(tǒng)固化管理標(biāo)準(zhǔn)化的各項要求和成果，促進體系運轉(zhuǎn)。五是建立執(zhí)行過程中的問題反映機制，定期進行問題收集和匯總，并按要求進行解決。公司每月召開由總經(jīng)理主持，各單位經(jīng)理書記參加的系統(tǒng)推進專題會，討論解決與系統(tǒng)執(zhí)行相關(guān)的重要問題，對管理和風(fēng)險控制體系進行動態(tài)完善和優(yōu)化。

　　建立風(fēng)險管理的制度保障體系。公司建立了“以制約監(jiān)督權(quán)力為核心、以廉政風(fēng)險防控機制建設(shè)為抓手、以反腐倡廉制度建設(shè)為載體、大力推進權(quán)力公開透明陽光運行”的風(fēng)險防控體系。一是制訂了《“三重一大”決策管理實施辦法》、《總經(jīng)理辦公會議議事規(guī)則》、《黨委會議議事規(guī)則》等制度，有效規(guī)范決策形式和程序，保證決策科學(xué)合理。二是制訂了《干部選拔任用及管理暫行規(guī)定》、《崗位說明書》和《部門職責(zé)說明書》，建立健全了科學(xué)的干部選拔任用機制、管理考核機制和激勵約束機制;三是制訂了《全面風(fēng)險管理辦法》、《內(nèi)部審計辦法》、《竣工項目審計辦法》、《分支機構(gòu)年度經(jīng)濟效益審計考核辦法》、《效能監(jiān)察管理辦法》、《黨風(fēng)廉政風(fēng)險管理暫行辦法》等制度，形成了以法務(wù)、審計、紀(jì)監(jiān)為支撐的風(fēng)險監(jiān)控體系。

　　底線管理、紅線控制、源頭把控市場風(fēng)險

　　公司在市場營銷上實施“三高”戰(zhàn)略，即在大市場中聚焦高端市場，在大業(yè)主中精選高端客戶，在大項目上重攻高端項目;制訂《客戶管理辦法》，建立了客戶管理數(shù)據(jù)庫，從企業(yè)誠信、資金實力、投資規(guī)模、計價水平、現(xiàn)場管理、工程結(jié)算等方面對客戶進行評價和分級評定，對項目承接實行底線管理，對合同簽約實行紅線控制，從源頭把控市場風(fēng)險。

　　實行底線管理。規(guī)定履約不誠信的客戶、付款比例低于80%或付款周期超過2個月、投標(biāo)純利率6%以下、住宅項目工程造價低于3億元的項目禁止承接，徹底杜絕聯(lián)營掛靠項目。

　　實行紅線控制。公司制訂了《項目法律風(fēng)險防控工作管理辦法》，對招投標(biāo)、合同簽訂階段的各類常見風(fēng)險及控制措施建立了知識庫，明確紅線標(biāo)準(zhǔn)，突破紅線的不允許投標(biāo)或簽訂合同。

　　嚴(yán)格過程審批。從信息跟蹤開始，到招標(biāo)文件、投標(biāo)文件和合同都必須通過信息系統(tǒng)經(jīng)分公司、公司相關(guān)職能部門和領(lǐng)導(dǎo)評審。系統(tǒng)進行邏輯關(guān)聯(lián)控制，沒有信息評審就無法進行招標(biāo)文件評審，沒有招標(biāo)文件評審就無法投標(biāo)，沒有投標(biāo)評審就無法簽訂合同。

　　系統(tǒng)聯(lián)動、強化內(nèi)控、過程把控履約風(fēng)險

　　信息系統(tǒng)圍繞項目全過程管理，以成本控制為核心，以支付控制為手段，對從市場管理到現(xiàn)場管理、采購管理、成本管理、資金管理等核心業(yè)務(wù)活動進行集成化、系統(tǒng)性的管理，對企業(yè)運營風(fēng)險實現(xiàn)全過程控制。

　　系統(tǒng)聯(lián)動。通過數(shù)據(jù)的自動關(guān)聯(lián)和業(yè)務(wù)活動前后之間的邏輯控制，系統(tǒng)打通了業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)，將各個專業(yè)子系統(tǒng)緊密地結(jié)合到一起，實行集成化、體系化的管理，避免了各自為政的信息孤島現(xiàn)象。

　　強化內(nèi)控。通過流程引擎，系統(tǒng)中整合了265個核心業(yè)務(wù)流程，所有核心業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)流與工作流緊密結(jié)合;業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)過規(guī)定流程審批后方可流轉(zhuǎn)，數(shù)據(jù)真實性得到保證;通過數(shù)據(jù)與流程的整合，一方面實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的異地協(xié)同處理，另一方面多部門可以同時并行業(yè)務(wù)處理;審批過程規(guī)范高效、透明可視、可追溯性強，公司的制度要求能落到實處，過程風(fēng)險得到控制。

　　過程受控。系統(tǒng)按照業(yè)務(wù)邏輯強化數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，保證每一項管理活動中每個步驟的先后銜接關(guān)系;通過最終的約束限制條件，確保每個活動步驟的真實、及時和有效，各項業(yè)務(wù)活動處于受控狀態(tài)。

　　一是以成本為核心，以項目兌現(xiàn)為約束條件，運營管理過程受控。從投標(biāo)成本測算開始，到中標(biāo)后確定責(zé)任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認(rèn)到項目竣工結(jié)算。最終以項目兌現(xiàn)作為剛性約束條件;其中任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結(jié)果是導(dǎo)致無法兌現(xiàn)。

　　二是以合同為基礎(chǔ)，以資金支付為約束條件，業(yè)務(wù)管理過程受控。系統(tǒng)中對資金支付進行剛性約束，任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結(jié)果是導(dǎo)致資金無法支付，通過資金支付的剛性約束來保證管理活動的及時、真實和有效，業(yè)務(wù)管理過程受控。

　　如：勞務(wù)分供方的付款，不招標(biāo)就無法簽合同，沒有合同就無法辦理結(jié)算，不辦理結(jié)算就不能做資金計劃，沒有資金計劃就不能付款。無合同、無結(jié)算、無計劃的支付頑疾受到嚴(yán)格控制。

　　三是實現(xiàn)資源集中管理，減少風(fēng)險環(huán)節(jié)。

　　實現(xiàn)資金的集中管理。公司2005年開始資金集中管理，但由于信息不對稱，總部無法確保下屬單位每筆支付符合規(guī)定，項目“以收定支”難以控制，只能對分公司按存量考核和收取上交款的方式進行粗放管理。信息系統(tǒng)的應(yīng)用實現(xiàn)了真正意義上的資金集中管理。一是通過合同——結(jié)算——資金計劃——分配方案——支付申請——資金撥付——網(wǎng)銀支付的層層關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)資金集中支付;二是系統(tǒng)設(shè)置控制功能，當(dāng)期無結(jié)余無收款的項目無法支付款項，只有經(jīng)過借款且承擔(dān)資金占用利息的情況下才能支付，“以收定支”和“有償使用”的原則得以落實。三是通過資金策劃——資金計劃——資金支付——資金臺賬的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，總部對項目從開工到竣工結(jié)算的全過程現(xiàn)金流實現(xiàn)預(yù)算管理和動態(tài)監(jiān)控,資金核算到項目。

　　從項目采購計劃開始，企業(yè)進行采購招標(biāo)，簽訂采購合同后自動反饋到項目，項目根據(jù)實際進度按合同進行過程結(jié)算，財務(wù)依據(jù)合同和結(jié)算數(shù)據(jù)編制資金計劃，分公司審核匯總到公司，公司審批計劃;在收款或借款后制定分配方案，分配方案不能突破計劃數(shù)，分配方案經(jīng)審批后自動生成支付申請單;區(qū)域公司按支付申請單向公司申請撥付，公司統(tǒng)一撥付后付款。

　　實現(xiàn)了供方的集中管理。通過信息系統(tǒng)，在對供方進行考察評審后，由公司對供方進行統(tǒng)一編碼，建立集中的合格供方庫，通過系統(tǒng)的強制關(guān)聯(lián)，只能從合格供方庫中選取隊伍進行招標(biāo)，實現(xiàn)了供方的集中管理。

　　項目制定招標(biāo)計劃和分公司進行招標(biāo)申請，擬定投標(biāo)單位只能從合格供方數(shù)據(jù)庫中選取，招標(biāo)結(jié)果公司參與評審;沒有進入合格供方數(shù)據(jù)庫的隊伍在系統(tǒng)中將無法參與投標(biāo)，違規(guī)進入的無法支付款項。對供方的信用評價和分級評定也由公司統(tǒng)一進行，實現(xiàn)了供方的集中管理。

　　實現(xiàn)了采購集中管理。通過信息系統(tǒng)按期間和組織機構(gòu)分級匯總各類主材的總需用計劃后，由企業(yè)在合格供應(yīng)商范圍內(nèi)進行年度集中招標(biāo)，確定總體的供應(yīng)商數(shù)量及供應(yīng)價格、結(jié)算方式、付款方式。在具體的項目提出招標(biāo)申請以后，只能在集中采購結(jié)果的范圍以內(nèi)選擇供應(yīng)商具體執(zhí)行。

　　分級預(yù)警、實時監(jiān)控，全員參與風(fēng)險管理

　　分級預(yù)警。通過信息系統(tǒng)定制的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)關(guān)系，對管理關(guān)鍵指標(biāo)進行預(yù)警，可以讓各個管理環(huán)節(jié)及時發(fā)現(xiàn)過程中出現(xiàn)的各種異常狀況，通過預(yù)警響應(yīng)功能，及時對相關(guān)問題在過程中進行處理。如商務(wù)管理中自動對上交比例低于6%、成本分析出現(xiàn)虧損等項目進行預(yù)警;資金管理中根據(jù)月度對外報量登記應(yīng)收賬款臺賬，及時記錄報量和收款情況，自動計算拖欠天數(shù)和拖欠金額，進行拖欠分級預(yù)警。

　　實時監(jiān)控。系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控權(quán)限，紀(jì)檢、審計和相關(guān)業(yè)務(wù)部門及領(lǐng)導(dǎo)可以隨時監(jiān)督審查授權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)活動開展情況，包括從管理活動發(fā)起的源頭到任何一個環(huán)節(jié)的所有審批意見和背景材料，對業(yè)務(wù)活動過程監(jiān)控可以做到實時可視，完全透明。

　　全員參與。業(yè)務(wù)活動的同時，形成書記主持采購招標(biāo)、紀(jì)檢監(jiān)察員全程參與招標(biāo)的監(jiān)督和制衡機制，確保采購環(huán)節(jié)不出現(xiàn)風(fēng)險。

　　系統(tǒng)進行指標(biāo)控制，通過剛性數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)不超出目標(biāo)值。例如資金支付數(shù)不能大于結(jié)算數(shù);結(jié)算數(shù)不能超出合同限定數(shù);材料領(lǐng)用數(shù)不能超出庫存數(shù)等。一旦超出，數(shù)據(jù)將無法填入，系統(tǒng)自動提醒并拒絕保存。

　　知識共享、智能決策，風(fēng)險管理持續(xù)改進

　　知識共享傳承，防止風(fēng)險重復(fù)出現(xiàn)。綜合管理系統(tǒng)固化了公司相關(guān)制度要求，本身就是企業(yè)知識的重要組成部分，沒有經(jīng)驗的新員工，按系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)幫助和操作幫助很容易開展工作，成為企業(yè)知識的共享者，能少走彎路少犯錯。另一方面，系統(tǒng)建立專門的知識庫模塊，將企業(yè)的各項經(jīng)驗、教訓(xùn)進行歸納和總結(jié)后分門別類進行歸集，企業(yè)知識不斷豐富并共享傳承，降低風(fēng)險重復(fù)發(fā)生的可能。

　　決策信息實時智能，風(fēng)險管理持續(xù)改進。通過信息系統(tǒng)，一是所有決策支持信息均由系統(tǒng)自動從各個業(yè)務(wù)活動中自動獲取，保證了原始數(shù)據(jù)的及時和真實，且數(shù)據(jù)可以追溯。二是數(shù)據(jù)來源和口徑由系統(tǒng)在后臺設(shè)置好，確保一致，對各項業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢分析更加客觀和準(zhǔn)確。三是實現(xiàn)了實時決策。任意時點、任意期間的數(shù)據(jù)可以實時進行分析。

　　如從系統(tǒng)中自動提取對內(nèi)報量、對外報量、成本和收款情況的數(shù)據(jù)，自動生成實際報量統(tǒng)計分析圖，從中發(fā)現(xiàn)異常狀況并追溯異常原因;自動統(tǒng)計各區(qū)域公司銀行存款余額和在公司結(jié)算中心的資金余額，以及總部銀行存款余額，及時向領(lǐng)導(dǎo)提供公司每天的可用資金余額，以利領(lǐng)導(dǎo)決策;通過匯總統(tǒng)計在建項目的累計收入和成本，自動計算在建項目的盈利率，及時掌握在建項目的盈虧狀況;根據(jù)各單位材料采購的實時價格，自動匯總統(tǒng)計某個期間某種規(guī)格的材料在各地區(qū)的平均采購單價，監(jiān)控各單位的采購行為。通過系統(tǒng)決策支持?jǐn)?shù)據(jù)實時監(jiān)控企業(yè)運營狀況，企業(yè)管理者能及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險進行處理，并對潛在風(fēng)險進行分析，對風(fēng)險管理系統(tǒng)進行動態(tài)完善。

　　下一篇：全面風(fēng)險管理體系的實施效果

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