綠地“入地”

發布日期：2015-03-27來源：本站編輯：李香玉

[摘要]

　　2014年7月21日，綠地地鐵投資發展公司在上海揭牌成立。同日，綠地集團即與申通地鐵、上海建工等企業簽署戰略合作協議，牽頭扛起大旗，組成聯合體，以謀求開拓全國地鐵投資開發業務。繼“上天出海”之后，綠地這次選擇了“入地”。

　　不到半年，綠地落子如飛。2014年7月31日，綠地確定武漢鋼鐵集團為地鐵上游供應商，將在自身地鐵項目中優先采用武鋼生產的重軌技術標準和牌號，為綠地的地鐵產業發展提供支持;2014年12月2日，綠地拿下首單地鐵項目——徐州3號線;2015年1月14日，綠地集團與南京市政府簽署《南京市地鐵5號線工程項目合作備忘錄》，總投資313億元;同時，與重慶9號線城市軌道交通項目達成300億投資合作。

　　據了解，綠地集團到今年底將投入1000多億元，在全國投資10條地鐵線路的建設。

　　過去幾年，綠地集團“上天出海”，海內外業務雙雙進入收獲期。2014年，集團實現業務經營收入達4021億元，較上年增長22%，年末總資產近4800億元;其中房地產業務全年實現預銷售金額2408億元，較上年增長50%;實現預銷售面積2115萬平方米，較上年增長30%;海外收入達到153億元，較上年大幅增加467%。業績齊攀歷史新高，登頂全球最大房企之一。

　　然而，這些都不足以滿足其擴張“野心”，善于捕捉市場機會的綠地，又發現了一片產業藍海——地鐵產業。此番進軍地鐵業“入地”，是以“地鐵+上蓋物業”的模式，將為房產尋求業態增長的新引擎，對沖單一行業波動風險。

　　然而，承接地鐵項目，并非那么輕松。

　　早在多年前，包括深圳地鐵公司等各地方軌交公司均嘗試過此類地鐵開發模式卻困難重重。無疑，此次綠地被寄予了新的期望。

　　土地“捆綁”策略

　　將土地出讓作為回購協議是此次綠地參與徐州項目的特色和關鍵。然而過去，土地捆綁到地鐵建設中，聯合投資者并不樂見，這種土地捆綁的方式并非容易實現。而綠地在徐州項目中的完美突破，不得不說是時機把握得恰到好處。

　　據國家發改委統計，截止2014年年底，共21個城市開通城市軌道交通線路，運營總里程超過2800公里。單條地鐵的投資成本約百億元，而地方政府舉債融資這條路不再可行。

　　2014年10月，國務院下發《關于加強地方政府性債務管理的意見》(即43號文)，此后54號、62號文相繼出臺，針對地方政府債務管理提出了嚴格規定，厘清政府與企業融資關系，各歸其位，政府不再為項目“背書”，避免再度增加地鐵建設舉債及還貸壓力。

　　一時間，在政策壓力下，地方基礎設施建設面臨資金不足之苦。而PPP(Public-private Partnership)公私合作模式，則讓社會資本迎來機遇。

　　綠地敏銳察覺，有備而來，率先拿下徐州三號線。

　　在徐州市政府、綠地控股集團、上海建工集團簽訂的合作協議中，綠地集團將以“項目投融資建設+施工總承包+物業開發”模式，就徐州地鐵3號線開展軌道工程建設及配套設施開發。由綠地集團牽頭，與上海建工集團組成聯合體作為軌道工程投資建設主體，承擔工程資金投入、規劃設計、工程建設、運營管理等職能，并參與地鐵沿線區域的綜合功能開發，發揮綠地優勢特長，打造具備商業、辦公、酒店等功能于一體的地鐵上蓋城市綜合體及配套服務設施。

　　“軌道工程+區域功能”的整體開發，巧妙捆綁了地鐵與上蓋土地的策略，使得綠地集團有更大優勢獲得地鐵沿線上蓋物業的收入，即“以地養鐵”。

　　而眼下，屈從于現實，與綠地對捆綁土地的熱情相比，地方政府和投資者顯得更加歡迎。

　　通常，土地捆綁包括兩種形式，一種是通過土地一級開發帶來增值收益后，政府按照三七分成實現與投資者分享。然而自2014年8月《預算法》修訂后不再有預算外收入，納入財政總投入的土地很難輕易再讓出。于是第二種方式只能通過二級開發出售商業地產的途徑。

　　然而過去捆綁土地的方式，對于承建商或者運營投資商來說，并不歡迎。

　　原因在于，一方面，承建商和運營商并不擅長土地捆綁運作，難以把土地轉化成價值，加上房地產市場不景氣，擔心土地最后沉淀在自己手中而無法出售。

　　另一方面，土地捆綁需要經過招拍掛的過程。雖然2014年出臺文件，允許在鐵路開發的過程中，鐵路沿線項目的土地利用可以避開招拍掛環節，但對于其他大型城市中的軌道交通尚未放開。因此對地鐵管理投資來說，還存在障礙。

　　此外，可能出現“小馬拉大車”的現象。

　　“以此前參與的一個約70億元投資規模的軌交項目為例，也是拆成兩部分的交易結構。在重資產投資部分，政府希望以一塊土地的二級開發收益進行彌補。結果經測算，為了平衡回報，捆綁的地塊需要再投入約200億進行二級開發，用一個大項目來平衡小項目，難免本末倒置。”濟邦咨詢公司董事副總經理李競一對《上海國資》表示，這也是過去土地捆綁較難開展的原因。

　　因此，越來越多的項目開始通過與房地產開發商綁定成立一個聯合體，利用房產商專業的地位選擇、物業管理、高效的區劃速度等優勢進行合作。

　　然而，當社會各資本方如果發現軌道交通項目的投資結構中，引入的房地產開發商占大股，就存在繼續切割股份的可能，這個項目結構就會變得更加分散。從原本已存在的兩個項目公司，在其中的重資產項目部分中再度切割出兩個項目公司，一個是房地產項目公司，一個是軌道交通公司，那么房地產盈利的收益如何輸送到軌道交通，資金打通就出現了問題。

　　因此，從承包商和運營投資商的角度看，捆綁土地和引入房產商合作者，都顯得較為被動。但如果由綠地牽頭開展，結果則變得完全不同。

　　“房地產開發企業牽頭開發軌道交通具備天然的優勢，一方面解決了政府和軌交產業投資者不愿意捆綁土地開發的尷尬;另一方面，相較于運營商主導地鐵投資后再引入開發商的方式，由開發商主導地鐵投資更有助于政府和社會資本在早期規劃階段識別和判斷擬捆綁土地資源的價值。”李競一高度評價綠地投資地鐵的舉措。

　　正如港鐵模式之所以成功，在于港鐵公司所扮演的角色已經完全由一個只做軌道交通的建設者成功轉身成為一個房地產開發商。房地產開發商作為牽頭人角色，無論對房地產市場前景、土地開發運作、資金實力以及“小馬拉大車”的問題，都可一一瓦解。

　　房地產公司主動伸出觸角，彌補了市場空白。

　　謹慎背后一手好棋

　　作為房地產企業，綠地的投資風格一貫謹慎。從過去拿地情況看，除非特別好的地塊偶爾拿下，其他項目極少出手，以規避投資風險。

　　雖然目前國內地產行業普遍不景氣，但軌道交通沿線的上蓋地價上漲的趨勢卻極為明顯。無論東部沿海經濟抑或內地二三線城市，凡是規劃了軌道交通的城市地區，經濟發展的總體水平相較于未開發的地區高很多。

　　以徐州項目為例，綠地之所以敲定徐州，也非沖動之舉。

　　作為“五省通衢”的戰略要地，徐州是綠地布局淮海經濟區的戰略樞紐，為蘇魯豫皖四省20余地級市的地理中心，東西南北貫通對接。而徐州市軌道交通3號線一期工程長約17.3公里，為徐州主城區東北、西南走向的骨干線路，這將為綠地打通淮海經濟區的交通血脈。

　　此外，房地產開發商逐鹿地鐵產業，必與已有物業相掛鉤，另起爐灶的做法成本極高。實際上，綠地進駐徐州早已有10年之久，地鐵產業與綠地原有房地產業務則實現了有效互補。

　　十年內，包括綠地的第一個超大社區綠地世紀城外，綠地商務城、“綠地之窗”、綠地高鐵東城、綠地公館、綠地泊林公館、綠地湖語墅、華潤綠地凱旋門等項目紛紛落地徐州。

　　張玉良表示，綠地在徐州的房地產開發、酒店、產業園等多個領域已獲得投資成果，地鐵駛進徐州，將更加輕車熟路，利用人才、技術、資金已有的匯聚效應;而另一方面，地鐵輻射的上蓋城市綜合體項目將配合徐州塑造現代城市服務業的形象。

　　此后地產項目的拓展，更加“暴露”了綠地的進擊路線。進駐淮安、連云港、鹽城、宿遷及魯南、豫東、皖北相鄰城市，無疑為今后地鐵線路延伸至周邊城市，提前鋪路。

　　從綠地集團2014年全國各地占地面積情況和2013、2014年的拿地幅數上看，西北、華中、華北、華東地區為綠地地產項目的主要聚集區。而此次徐州、南京、重慶地鐵項目則分別對應在各個聚集區內。布局重慶，也無疑將進一步打開綠地在西南部經濟區域版圖內的影響。

　　“聯合體”優勢

　　理論上說，只有差異化定位，才能實現更好的合作。但綠地卻想“越位”，做全國最大的地鐵運營商。

　　綠地以“項目投融資建設+施工總承包+物業開發”模式，與申通、建工成立聯合體，分工明確。上海建工負責建筑承包EPC項目;申通地鐵負責軌交運營;綠地則在聯合體中扮演財務投資人和房地產開發商及聯合體平臺資源整合者等多重角色。

　　綠地地鐵投資公司通過與地方政府、申通、上海建工一起作為SPV項目公司的股東，在SPV設立后，由項目公司與申通簽約運營協議，申通獲得運營收入，包括客票收入、廣告、電信、站內零售租賃收入、地下空間的收入;與上海建工簽訂EPC項目建設合同，上海建工獲得施工利潤。

　　從收益來源看，除了項目本身，SPV項目公司的利潤回報存在諸多特殊盈利來源，例如運營方可通過與南北車合作推進機車銷售獲得利潤等;施工方有施工利潤;機車維養利潤等。再如，綠地把土地綁在項目公司層面，土地經營收益則集中于項目公司層面;但如果土地綁在股東單獨收益，則會通過土地開發利潤則歸屬于股東收益，這取決于內部架構的設計。

　　然而與徐州、南京項目不同，綠地在參與重慶項目中以“項目投融資+項目總承包+區域綜合開發+軌道交通運營”的模式，增加了“運營”環節，則是一種更為規范的PPP結構。市場表示，綠地既做地產物業，又做地鐵運營，不排除將來可能成為全國最大的地鐵運營商。

　　綠地聯合體的方式無疑凸顯了自身運營優勢。從國際市場經驗看，對于謀求進一步承擔運營工作、拓展業務的房地產商企業來說，以聯合體的方式投資，在增加各職能要素的合作伙伴中，整合了前期設計、投融資、建設、維護運營等多方力量，增強整體實力。而綠地主動承擔運營的后續工作，則更凸顯了PPP全生命周期管理的特征。

　　此外，聯合體在獲得土地招拍掛的過程中，也極具優勢。

　　“面對土地招拍掛的限制，如果房地產企業通過戰略聯盟，在獲取軌交沿線土地時與地方政府談判，設定一些量身定制的條件，例如要求拿地企業既有軌道交通建設、運營、管理經驗，又有豐富的房地產開發經驗。這樣，地方政府在土地招拍掛中設定這一條件后，可以將很多單純做房地產開發企業和地鐵建設運營管理公司刨除在外，則更有利于綠地進行拿地。”易居研究院院長助理兼綜合研究中心總經理崔霽對《上海國資》表示。

　　3+X戰略

　　綠地在上蓋物業開發過程中，一方面或可通過土地二級開發出售獲得盈利收入，另一方面或通過自持物業租賃的方式，實現資產保值增值和持久收入。

　　從港鐵模式看，無論上蓋還是沿線土地周邊交通樞紐的TOD模式，蓋后出售是最快的回款方式;同時，港鐵自持物業的部分越來越大。

　　根據香港地鐵公開的財報顯示，其主要的利潤來源結構是四部分：一是香港鐵路及相關業務，占利潤比例43%;二是物業開發，占比28%;三是香港物業租賃及管理，占比24%;四是內地及國際業務，占比5%。可見，房地產開發、租賃與管理的利潤占比已超過半壁江山。

　　然而港鐵模式無法輕易復制，一方面，在于國內房屋租售比太低，靠租金回收投資的方式至少需要多年。另一方面，土地增值空間有限。“以杭州、深圳的港鐵項目為例，雖對外宣稱捆綁土地上蓋開發，但至今未公布開展詳情。除了土地捆綁政策受限外，內地土地增值空間沒有香港大也是主要原因。內地市場對于有地鐵和無地鐵的土地價值差距反應不大，尤其是二三線城市存在人流量不足和房地產市場需求飽合的問題。”李競一表示。目前，國家發改委制定《城市軌道交通建設規劃》對軌交的客流量和負荷強度設置了底線。

　　雖然目前融資困難、地方保護以及盈利模式尚存障礙，但綠地探索的時機極為恰當。綠地集團已確立了“3+X”的戰略路線，以房地產、“大消費”和“大金融”的穩定三角結構，為包括地鐵業在內的“X”新興產業提供支撐。

　　“以‘地鐵+物業’為核心的投資產業鏈，地鐵產業力爭到2020年實現千億產業規模。”張玉良顯然信心十足。

　　【本文為節選，原載于《上海國資》2015年3月刊】

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