多元化的現(xiàn)實難題與挑戰(zhàn)

發(fā)布日期：2014-06-06來源：本站編輯：龔煒

[摘要]目前，大多數(shù)施工企業(yè)都面臨業(yè)務單一帶來的發(fā)展瓶頸，大都對多元化充滿了向往，并積極拓展。但多元化不僅面臨著許多未知的風險，還有不少現(xiàn)實的難題，需要我們思考和分析當前的困難和將來可能面臨的風險，防止沖動和冒進。

    近年來，基礎設施建設增速放緩，施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境越來越嚴峻，加上調結構、轉方式的輿論環(huán)境，施工企業(yè)多元化發(fā)展的呼聲迅速高漲。多元化是一把“雙刃劍”，一方面通過多元化經營，可以分散經營風險，在某個行業(yè)發(fā)展遇阻時，其他業(yè)務可以支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展，避免市場環(huán)境變動給企業(yè)帶來巨大影響。同時，通過多元化可以打開更大的市場空間，迅速擴大企業(yè)經營規(guī)模；通過多種業(yè)務的組合和互補，可以充分發(fā)揮協(xié)同效應和規(guī)模效應。另一方面，因為多元化導致的慘痛失敗也不乏其例，因為企業(yè)管控不當，在不適合的時機做了不適合的業(yè)務，不能及時調整策略，或者過度膨脹脫離了企業(yè)實際，導致管控無力，資金斷鏈等問題層出不窮。

目前，大多數(shù)施工企業(yè)都面臨著業(yè)務單一帶來的發(fā)展瓶頸或風險，大都對多元化充滿了向往，并積極拓展，但一定要從企業(yè)實際出發(fā)，控制風險。

多元化的內外環(huán)境

施工企業(yè)多元化程度普遍不高。大部分施工企業(yè)業(yè)務單一。從上世紀90年代中期開始，國內基建投資持續(xù)快速增長，特別是高速公路和房地產迅速發(fā)展，相關的施工企業(yè)經歷了長達十多年的“黃金發(fā)展期”。在此期間，由于市場規(guī)模大，任務多，施工企業(yè)更多的是集中資源進行擴大再生產，多元化的內在動力很弱。同時，由于國內基建市場普遍采用的模式中，建設、設計、施工、運營等產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)劃分較細，資質管理和市場招標等政策對業(yè)務交叉的限制較多，施工企業(yè)向產業(yè)鏈上下游發(fā)展的機會較少。大部分施工企業(yè)在這一階段規(guī)模迅速擴張，但長期從事一項業(yè)務，業(yè)務非常單一，眾多的子公司、區(qū)域公司業(yè)務范圍高度重合。

大型施工企業(yè)多元化發(fā)展較快。多元化是企業(yè)發(fā)展到一定程度都會思考的問題，相對于大部分施工企業(yè)，大型施工企業(yè)在多元化的道路上早走了一步。中國中鐵、中國鐵建等單位早早就開始進入高速公路、房地產等領域。中國建筑、中國交建等企業(yè)都開始考慮全產業(yè)鏈發(fā)展，拓展新的發(fā)展領域。

外部環(huán)境倒逼和引導，為多元化提供了基礎。從2008年金融危機爆發(fā)后，施工企業(yè)業(yè)務單一帶來的市場風險逐漸顯現(xiàn)。特別是最近兩年來，基建投資增速放緩，房地產調控力度加大，不少施工企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務規(guī)模開始縮減，由于長期保持業(yè)務單一的格局，沒有新的業(yè)務和新的增長點，企業(yè)規(guī)模保持和增長難以為繼。

從外部環(huán)境來看，國家基建投資熱點開始調整，高速公路、房地產增速放緩，鐵路、水利、城市軌道建設等板塊迅速崛起，并逐步放開政策壁壘，這為施工企業(yè)的多元化發(fā)展提供了市場空間和外部動力。同時，行業(yè)政策開始引導，企業(yè)也不斷創(chuàng)新模式探索實踐，BOT、EPC、城市綜合開發(fā)等一體化的項目開始顯現(xiàn)并增多。整個行業(yè)資金緊張，鼓勵投資主體多元化，BT、BOT等投資業(yè)務的機會增多。目前，國家大力轉變發(fā)展方式，調整經濟結構，為施工企業(yè)的多元化提供了更多機會和濃厚的輿論環(huán)境。

施工企業(yè)多元化的意愿強烈，期望很高。在基建投資放緩的短短幾年內，施工企業(yè)飽嘗了業(yè)務單一的痛苦，加上當前市場環(huán)境的變化提供了多元化發(fā)展的基礎，企業(yè)多元化發(fā)展的意愿強烈，期望很高。轉型升級已經成為所有企業(yè)的共識，不僅大型集團企業(yè)積極探索多元化，很多集團的二級企業(yè)、甚至三級企業(yè)、中小企業(yè)都將多元化發(fā)展作為最重要的戰(zhàn)略任務。在行業(yè)驚呼即將“洗牌”的時候，多元化已經不僅僅是企業(yè)為了突破發(fā)展的“天花板”而自我主導的轉型升級，而是被寄予了保持發(fā)展規(guī)模，分散經營風險，調整經營結構、轉變發(fā)展方式等種種厚望，甚至被有的企業(yè)視作救命的稻草。

多元化面臨的挑戰(zhàn)

多元化不僅面臨著未來的風險，還有一些現(xiàn)實的難題，是企業(yè)多元化必須面對的挑戰(zhàn)。說多元化的困難和風險并不是對多元化的否定，恰恰是為了未雨綢繆，保證多元化順利進展。當前，施工企業(yè)多元化的積極性很高，期望很高，更需要冷靜的思考和分析當前的困難和將來可能面臨的風險，防止沖動和冒進。

政策風險。目前，施工企業(yè)的多元化以相關多元化為主，一是縱向發(fā)展，向產業(yè)鏈上下游延伸；二是橫向發(fā)展，向相關領域拓展。無論橫向還是縱向，業(yè)務主要都集中在基建領域，基建領域對國家投資的依賴程度非常高，國家政策導向對行業(yè)的發(fā)展影響巨大。特別是近年來，國家政策調整力度加大，給企業(yè)帶來很大影響。比如2008年，鐵路市場快速發(fā)展，不少施工企業(yè)都進入了鐵路施工領域，配備了大量的人員、設備等資源，但2010年之后，鐵路市場形勢逆轉，不少企業(yè)都遇到了在建項目停工、沒有新項目、資源大量閑置等種種問題，給企業(yè)發(fā)展帶來不少困難。還有資金調控、房地產市場調控，以至于高速公路節(jié)假日免費通行等等，每一次政策的調整都會對行業(yè)和企業(yè)帶來很大的影響。

資金問題。資金問題不僅是企業(yè)多元化的未來風險，而且是必須面對的現(xiàn)實困境。多元化發(fā)展要培育新的業(yè)務，需要固定資產、流動資金等前期投入。特別是當前資金普遍緊張的情況下，BT、BOT等項目增多，施工企業(yè)一直夢想的特許經營業(yè)務有了實現(xiàn)的機會，于是不少企業(yè)對投資業(yè)務非常熱衷。但這些投資項目大都是基建項目，投資規(guī)模大，周期長，收益的不確定性大，對企業(yè)的資金實力、融資能力要求很高。與此相反的是雖然經歷了十多年的“黃金發(fā)展期”，但行業(yè)整體利潤水平低，施工企業(yè)負債率較高，加之最近幾年成本迅速高漲，各種保證金、應收賬款占用大量資金，施工企業(yè)的資金狀況普遍不佳，而且融資渠道單一。

本就堪憂的資金狀況還要支撐大規(guī)模的投資業(yè)務和新業(yè)務開拓，這不僅限制了企業(yè)多元化的進程，而且使得企業(yè)抵御資金風險的能力非常脆弱。在當前，金融危機的影響日益深化，產業(yè)鏈上的每一環(huán)都面臨著資金的問題，整個行業(yè)資金鏈都比較脆弱，企業(yè)面臨的資金風險非常大。

管控問題。管控問題涉及市場布局和內部管理兩個方面，需要解決兩個層面的問題，一是戰(zhàn)略規(guī)劃的管控，二是具體業(yè)務的管控。

首先，多元化要解決整體規(guī)劃和頂層設計的問題。多元化是一個相對的概念，要開拓多少新業(yè)務、進入哪些新領域、各種業(yè)務的比例等都需要認真分析企業(yè)的資源和市場機會，合理確定。如果規(guī)劃不合理，完全隨著市場機會走，則容易導致業(yè)務分散、互補性不強、過度膨脹、難以發(fā)揮協(xié)同效應，資源無力支撐、甚至管理失控等問題。

其次，多元化面臨著內部布局和管控的問題。企業(yè)多元化發(fā)展不僅是業(yè)務領域的重新組合，也是內部架構和資源的重新組合。在傳統(tǒng)業(yè)務規(guī)模縮減的情況下，企業(yè)從上到下開拓新業(yè)務的積極性很高，如果總公司管控不到位，放任各子公司一擁而上，單打獨斗，不僅不能發(fā)揮發(fā)揮協(xié)同效應，而且很容易造成資源重復配置、業(yè)務范圍重合、內部競爭、傳統(tǒng)業(yè)務基礎松動、當前收益不明顯但利于企業(yè)長遠和總體的業(yè)務不能充分發(fā)展等一系列問題。

再次，企業(yè)多元化面臨著不同管理模式的挑戰(zhàn)。任何一個行業(yè)都有其特有的行業(yè)規(guī)則和管理模式，都會和企業(yè)原有的管理模式產生不適應，如果企業(yè)不能及時調整適應，管理不到位，則很難達到預期收益，嚴重的甚至會導致管理失控，給企業(yè)帶來嚴重損失和不良影響。

資源困擾。隨著多元化的進程，業(yè)務需求和現(xiàn)有資源（固定資產、人力資源等）的結構性矛盾就會顯現(xiàn)，資源的不匹配可能成為業(yè)務發(fā)展的絆腳石，對企業(yè)多元化形成很大的制約和風險。

一方面，當前不少企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務規(guī)模縮減，原有資源利用率普遍降低，有的企業(yè)人員和設備已經開始閑置，而新業(yè)務發(fā)展又需要大量新的資源投入。而且，當前市場不確定性較大，如果大量投入在市場萎縮時就有可能成為沉重的包袱，如果投入不足則又會累及多元化的實際效果。一般情況下企業(yè)都會控制新投入規(guī)模，大力整合，充分利用現(xiàn)有資源。但資源的轉換難度較大，特別是人力資源的整合和優(yōu)化不是一件簡單的事情，一是員工能力的增長和轉換需要一個過程，難以很快適應發(fā)展需要，二是新的團隊融合難度較大。

另一方面，子公司是資源的實際擁有者，隨著多元化的發(fā)展，各子公司的定位和業(yè)務發(fā)生變化，如何在企業(yè)內部的“大盤”內盤活各種資源，進行資源整合和優(yōu)化涉及多方面的利益，甚至關系企業(yè)穩(wěn)定，是一個較大的難題。

從風險管控的視角反思多元化

多元化≠新業(yè)務拓展。拓展新業(yè)務是多元化發(fā)展的必然選擇，但卻不是多元化發(fā)展的全部，兩者決不能等同。企業(yè)的多元化發(fā)展不僅要開拓新業(yè)務，而且要在該領域形成持續(xù)穩(wěn)定的經營板塊，要堅決擯棄“賺一把就走”和只顧眼前利益的狹隘思維。

承接新的業(yè)務僅僅是多元化發(fā)展的第一步。此外，還要根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要進行資源結構、管理機制、組織架構的調整和優(yōu)化，形成企業(yè)在某一業(yè)務領域的持續(xù)發(fā)展能力。可以說多元化發(fā)展是企業(yè)從外到內的深入改革，要全面統(tǒng)籌考慮。企業(yè)需要有清晰的頂層設計和強有力的管控手段，對進入領域、不同業(yè)務的定位和比例、推進進程等都要提前規(guī)劃。要做好內部布局，對各子公司和不同業(yè)務進行準確定位，鼓勵和引導差異化發(fā)展，強化其互補性。要提前儲備人才、技術等相關資源，并對內部資源進行整合優(yōu)化甚至重新分配。要創(chuàng)新管理機制、管理模式，強化管理能力，提升企業(yè)的綜合實力。

多元化≠業(yè)務領域越多越好。多元化發(fā)展是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，事關企業(yè)未來的長期發(fā)展，必須制定科學的戰(zhàn)略規(guī)劃。而戰(zhàn)略規(guī)劃的首要問題就是要明確發(fā)展方向，明確要進入的業(yè)務領域和推進的階段目標。

拓展的業(yè)務領域越多，對資源和管理能力的要求越高，面臨的風險也越多。而業(yè)務領域越少，則發(fā)展的空間也就越小，受市場波動的影響會越大。業(yè)務領域的多少要根據(jù)企業(yè)實際來定，切忌多面開花和這山看著那山高的思維。衡量多元化是否成功的標準不是開拓的業(yè)務領域的多少，而是要看業(yè)務是否選得“準”。一是該業(yè)務的市場空間有多大，未來潛力有多大；二是企業(yè)是否能夠進入，并擁有相關的資源和能力，能夠有效管控；三是是否能帶來好的收益；四是對企業(yè)長遠發(fā)展是否有重要意義。各個行業(yè)、各個業(yè)務本身并沒有最壞和最好，只有根據(jù)企業(yè)實際出發(fā)，充分分析市場趨勢和企業(yè)可以掌控的資源與管理能力，選擇最適合企業(yè)的業(yè)務領域，按照規(guī)劃逐步實施。

多元化≠業(yè)務拓展越快越好。進入新的業(yè)務領域就會對企業(yè)的資源和能力提出新的需求，業(yè)務擴張的速度一是受限于市場總體的發(fā)展水平，二是受限于企業(yè)的資源限制。

要充分認識到多元化發(fā)展是長期的戰(zhàn)略任務，不可能一蹴而就，必須有足夠的耐力，做好長期奮斗的準備。任何企業(yè)都不可能擁有所有的資源（包括管理能力），即使市場機遇很好，也要考慮自身的資源承載能力和管理支撐能力，在短期內可以搶抓機遇，但不能長期超負荷運行。尤其是在當前宏觀經濟形勢復雜，市場環(huán)境瞬息萬變的時期一定要充分考慮各種風險，特別是資金風險，一定要留有余地，增強風險抵杭能力，按照規(guī)劃積極審慎推進。同時，要穩(wěn)扎穩(wěn)打，進入每個新的業(yè)務領域，都要盡快熟悉規(guī)則，辨識風險，提高風險防控能力，迅速達到常規(guī)化經營的狀態(tài)，一步步穩(wěn)步推進。

多元化≠新業(yè)務比例越高越好。多元化發(fā)展需要開拓新業(yè)務，但并不意味著對傳統(tǒng)業(yè)務的放棄和忽視。一般而言，新型業(yè)務的利潤水平相對較高，份額越高對企業(yè)發(fā)展的貢獻越大。但經營結構的比例應該根據(jù)市場發(fā)展空間和企業(yè)實際合理確定。特別是在新型業(yè)務發(fā)展的初期階段，有一定的風險，業(yè)務需求和企業(yè)資源矛盾較為突出，此時不但不能放棄傳統(tǒng)業(yè)務，而要更進一步鞏固和強化傳統(tǒng)業(yè)務，以穩(wěn)定的傳統(tǒng)業(yè)務為新業(yè)務提供堅實的資源、資金、人才等各方面的支持。業(yè)務發(fā)展成熟之后，也要綜合考慮各業(yè)務之間的相關性和互補性，考慮各業(yè)務對企業(yè)發(fā)展的不同貢獻，科學定位每個業(yè)務的發(fā)展目標，確定合理比例。

多元化≠基礎管理可以放松。多元化進程是企業(yè)的轉型期，新的業(yè)務、新的規(guī)則、新的需求等對企業(yè)原有的管理不斷產生沖擊，管理機制必須自我更新。但企業(yè)現(xiàn)有的管理是經過長時間實踐磨合和證明的，不能輕言放棄，要堅持自我為主，兼容并蓄，在繼承中創(chuàng)新，而不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，切忌一味創(chuàng)新而忽視基礎管理、忽視企業(yè)傳統(tǒng)。無論何種業(yè)務，最基本的管理要求都是一致的，安全、質量、進度、成本等都是最基本的要求。在轉型期，矛盾越多越容易出問題，越需要強有力的基礎管理，才能增強企業(yè)的管控能力，確保整個戰(zhàn)略規(guī)劃有序推進。（作者：中交二公局  曹小榮）

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