母子公司的角色如何扮演

發布日期：2014-06-11來源：編輯：龔煒

[摘要]施工企業集團需準確清晰地對母子公司及項目部進行角色定位，科學合理地進行各層級間的權、責、利劃分，最大限度地提高企業資源配置效率、減少內耗，從而培育和發展企業的競爭能力和優勢。

　　同國外建筑施工企業集團較多地采用母子公司、事業部制、矩陣制及直線職能制相結合的混合管理體制模式不同，國內企業較少采用事業部模式，通常為集團公司—子(分)公司—項目部或集團公司—項目部模式，其中母子公司間主要為直線職能制，在項目部層面主要是采用矩陣制模式。國內外建筑施工企業集團之所以存在這種不同，主要是由于國內企業的發展歷史、《公司法》、《招投標法》等國家和行業的相關法律法規、市場游戲規則、中國企業管理文化等因素所造成的。在這種背景和環境下，為更好地實現企業發展目標，國內建筑施工企業集團需準確清晰地對母子公司及項目部進行角色定位，科學合理地進行各層級間的權、責、利劃分，最大限度地提高企業資源配置效率、減少內耗、培育和發展企業的競爭能力和優勢。

　　國內建筑施工企業集團角色定位和責權劃分

　　在根據國內建筑施工企業集團現行的組織機構進行母子公司角色定位及職責劃分前，首先需對建筑施工企業的母子公司及項目部進行定義。結合國內建筑市場實際，為使本文所提到的相關觀點和內容更具有普遍性，這里所提到的母公司是指集團公司，即具有建筑施工總承包一級及以上資質，能夠獨立進行項目承攬及履約、擁有一定數量的子(分)公司的集團公司，如中國鐵建、中國中鐵、中建、中交所屬的各下屬集團公司，北京城建、上海建工、葛洲壩等集團公司。子公司是指具有建筑施工總承包二級及以上資質，能夠獨立進行項目承攬及履約、一般不再擁有下屬子公司的獨立法人公司。項目部是指由集團公司或子公司組建，受其委托并代表其進行項目履約的非法人組織。其次，需要明確管理控制問題。只有明確了公司的主要管理控制方式，才能進行清晰的角色定位和職責劃分。所謂管理控制就是要通過一套制度和方法來保證公司戰略目標和使命在整個企業或企業集團中的順利實現，管理控制在很大程度上是母子公司的集權與分權問題，它是公司管理體制建設的核心問題，其重要程度甚至要高于組織機構建設。多年來，國內外優秀的管理專家們對管理控制問題進行了詳細研究，對管理控制方式進行了不同的劃分，形成了比較系統的理論體系。理論界普遍認為集權有利于提高集團公司的決策科學性、資源配置效率和實現公司的整體目標，但不利于提高子(分)公司的能動性和主動性，同時也降低了對外部市場的反映效率，分權則反之。雖然從國際潮流上來看，分權是大趨勢，但國內建筑施工集團目前普遍存在著規范管理欠缺，資源配置效率不高，內部競爭嚴重，子公司管理失控等現實問題。因此，筆者認為，國內建筑施工集團更宜采用集權管理控制模式，在下文中也將在集權管控的基礎上探討母子公司的角色定位和職責劃分工作，在探討過程中筆者主要是從集團公司層面考慮，追求全集團公司的利益最大化、資源配置效率最優化、管理規范統一化、內部競爭最小化，子(分)公司的利益訴求和管理活動要服從集團的整體利益和統一管理。

　　集團公司：角色定位為公司戰略的制訂者、資源建設及管理者、市場開發的組織者、公共關系溝通者。

　　職責劃分：負責全集團公司管理體制建設，包括集團公司本級職能部門設置，根據不同的建筑細分行業和區域進行子(分)公司設置，負責集團公司直屬項目部組織機構建設，指導各子(分)公司進行職能部門和項目部建設;負責全集團公司的運行機制和企業文化建設，包括制訂全集團統一的相關規章制度、管理辦法、行動標準等;負責集團公司層面的發展戰略和業務戰略制訂及實施管理工作，負責協助各子(分)公司制訂發展戰略及業務戰略;負責全集團公司的人力資源管理工作，包括根據集團公司發展需要、各子(分)公司及項目部需求進行人力資源的招聘、培訓、管理、調配等;負責統一建設管理全集團公司的資金池，統一進行經營活動及融資活動流入現金的調劑使用管理;負責統一進行全集團公司的物資、設備、勞務招標采購、調劑使用等管理工作;負責統一組織、協調全集團公司的市場開發活動和資本運營活動，負責建立集團的市場營銷網絡和信息網絡，負責統一組織與客戶、地方政府及相關利益方的公關關系溝通;負責管理、支持集團公司本級項目的履約工作，并督導、協助各子(分)公司的項目履約工作;負責推進各子(分)公司的產品結構調整;負責協調各子(分)公司或項目部之間的關系;負責編制集團的合并會計、統計報表;負責統一管理集團的名稱、商標、商譽等無形資產;負責對各子(分)公司及直管項目的激勵考核工作;負責決定集團內的重大事項及有利于形成集團整體優勢的其他功能。

　　子(分)公司：角色定位為公司戰略的執行者、資源使用及管理者、市場開發的參與者、施工生產的組織者、公共關系溝通者。

　　負責在集團公司的管理架構下進行本公司的管理體制建設，包括職能部門和項目部建設;負責根據集團的相關規章制度，并結合本公司實際制訂相關實施細則;負責根據集團公司總體發展目標、戰略制訂、實施本公司戰略及業務戰略;負責根據本公司發展需要，向集團公司提出人力資源需求計劃及本公司范圍內人力資源的培訓、管理、調配等;負責本公司范圍內的現金管理，并將流入現金統一納入到集團公司的資金池中;負責向集團公司提出本公司的物資、設備、勞務需求計劃，參與集團公司的招標采購工作，負責本公司范圍內的調劑使用等管理工作;負責在集團公司的統一組織、協調下進行力所能及的市場開發活動，負責本公司范圍內的客戶、地方政府及相關利益方的公關關系溝通;負責管理、支持本公司范圍內項目的履約工作;負責本公司范圍內的相關激勵考核活動;其他有利于實現集團整體目標的活動。

　　項目部：施工生產和項目履約的實施者，公共關系溝通者。

　　其主要職責為受集團公司或子公司委托，代表其進行項目履約工作。主要包括，負責在上一級公司的指導協助下編制項目的實施性施工組織設計方案并組織落實;負責根據上一級公司的相關管理制度和要求進行項目具體的人力、財力、物資、設備及勞務等各項資源的管理;負責完成顧客要求的安全、質量、進度目標，讓顧客滿意;負責完成上一級公司下達的各項指標，重點是利潤和上交款指標;負責與顧客、項目所在地的地方政府及其他利益相關方的公共關系溝通工作，爭取能夠在經濟效益、社會信譽和市場開發等方面對公司有所貢獻。

　　國內建筑施工企業集團組織結構建設建議

　　國內建筑施工企業集團一般均擁有5個及以上的子公司，集團公司本級及各子公司均擁有多項施工資質，均可以獨立地進行多個細分行業及區域的市場開發工作，均擁有多個集團公司直管和子公司直管的項目部負責項目履約。這種組織結構的優缺點均很明顯，優點為集團公司及各子公司均可參與多個資質及招標條件允許的不同細分行業項目投標及施工，增加了中標概率，分散了經營和施工風險，企業綜合施工能力較強，同時培養了綜合型的、可從事多個不同行業建設施工的人力資源。缺點為專業化程度不足，從整個集團公司的角度來看資源配置分散、效率不高、學習成本高、物資設備等資源重復購置，集團內部在市場開發、施工生產及資源方面競爭較激烈，等等。在項目部層面普遍存在著項目經理權力過大，項目經理的專業性管理水平不高，項目盈虧在很大程度上取決于項目經理個人能力和職業素養，項目容易失控;項目各專業人力資源配置受項目經理個人喜好因素較大，且建筑行業流動性較大的特點也導致了項目的人力資源流動性較大，人員不穩定、缺乏歸屬感，普遍存在后顧之憂，尤其是在項目建設后期項目部骨干人員多忙于尋找新項目或工作機會，人心不穩，也影響了項目的正常收尾建設;等等。

　　鑒于上述情況，結合筆者多年來的工作經驗，就國內建筑施工集團公司的組織機構建設作如下調整建議：一是集團公司與各子公司之間主要采用直線職能性的管理模式，要加強子公司的專業化建設。集團公司要切實負起企業產業結構和組織結構調整的責任，要在對未來市場科學正確分析的基礎上，結合各個子公司的優劣勢情況，對各子公司進行專業化建設重組，將全集團公司的相關資質、人力、物資、設備等資源進行統計、分析，并配置到不同細分行業的子公司中去，培育各子公司的獨特的競爭優勢和拳頭產品，將原先的子公司“多行業發展，齊頭并進”的經營格局調整為“以一個或幾個細分行業為主，其他行業為補充”的產品布局。通過專業化重組建設來提高資源配置效率，減少內部對市場和資源的競爭，加強專業化人才隊伍的建設工作。需要注意的是，即使進行了專業化重組后，集團公司也要根據市場開發需要從全局出發加強各子公司的施工資質建設，不能因子公司的專業化建設重組而降低集團公司的整體資質水平和市場投標機會，此外，在市場開發方面，集團公司也要承擔起組織協調的責任，要在不同的區域、不同的行業加強區域開發和行業開發工作，在進行市場開發時要注意內部的組織協調工作，避免內部競爭和無效的資源投入。二是在子公司層面，各子公司要負責專業化人力資源隊伍的建設工作，可考慮“大職能部門或類似于事業部的管理模式”，即將子公司的全部項目經理、工程技術、造價合同、財務成本、物資設備等各專業管理及業務人員全部納入子公司各職能部門管理，由各職能部門負責相關專業人力資源的日常管理、調配、培訓和考核工作。在各職能部門內部可根據子公司所從事的不同細分行業業務板塊將各管理及業務人員再進行分組管理。在組建項目部時，由子公司各職能部門委派項目部管理及業務人員。在項目結束后，項目部人員返回子公司各職能部門，由各職能部門安排參與其他項目建設，或組織其參與市場開發、進行培訓、工作總結等工作，并由子公司負責解決其工資福利待遇問題等等。采用這種組織結構模式，每個職能部門內管理及業務人員共享子公司的全部相關資源，能夠實現充分溝通，有助于提高業務水平及工作效率，降低了學習成本;能夠提高人力資源的配置效率，提高對人力資源的科學管理水平，避免人才流失;有助于加強子公司及各職能部門對項目部的管控，可以及時發現項目建設過程中存在的問題并及時解決，避免項目失控;也可以及時將優秀項目的先進管理經驗在子公司范圍內進行推廣交流，有助于提高全公司的項目管理水平。職能部門內各業務板塊分工明確，既可提高專業化水平又具備必要的適應性，可以實現各業務板塊的互通有無，取長補短，共同發展。三是在項目部層面，子公司與項目部之間采用矩陣制的組織結構，項目部人員來自公司各個職能業務部門，在項目管理過程中可以充分利用公司相關職能部門較成熟、規范的專業的管理辦法、專業知識和業務經驗，既有利于公司各職能部門相關規章制度的貫徹落實，又在項目部層面實現了專業化、標準化和規范化管理。項目部全體管理及業務人員均由子公司各相關職能部門委派，通過適當的授權，既保證項目部具備必要的靈活性和決策權，同時也保證了對項目經理等主要管理人員進行有效的監督，以解決項目經理權力過大、項目管理不規范問題。項目部人員在項目結束后由相應的職能部門進行安置，解決了員工歸屬感和后顧之憂的問題。

　　企業集團如何進行管理體制建設，即如何進行組織結構設置、如何進行母子公司間的角色定位和職責劃分，要受到企業規模、發展戰略、管理層偏好和能力等很多因素的影響，并沒有一個標準答案。在本文中，筆者結合工作實踐及相關管理學理論提出了國內建筑施工企業集團管理體制建設的相關建議，主要出發點在于如何提高集團公司總體的資源配置效率，如何減少集團公司內耗，如何實現集團公司整體價值的最大化，等等?；谏鲜龀霭l點，筆者提出了相關管理體制建設建議，一是在現有的集團公司與子公司間的直線職能制及子公司與項目部的矩陣制的組織結構模式基礎上加強專業化子公司的建設;二是在子公司內部進行大職能部門建設;三是在項目部建設層面實行委派制，全部管理及業務人員均由公司各職能部門外派;四是在母子公司及子公司與項目部間實行集權制或稱為官僚制的管理模式，同時給予子公司及項目部適當授權，以在確保資源使用效率、決策科學化及管理規范化的基礎上提高子公司和項目部的主觀能動性、靈活性及活力。(作者：中國鐵建股份有限公司總裁 張宗言)

【相關閱讀】

• 怎樣緩解母子公司利益沖突
• 怎樣實現母子管控模式匹配
• 怎樣塑造剪不斷的文化臍帶
• 怎樣打造母子協同共贏的孵化器